桂澤發(fā)

三次銀行再造浪潮，都無(wú)一例外地推動(dòng)銀行業(yè)抓住技術(shù)變革契機(jī)，主動(dòng)實(shí)施組織和流程再造，不斷縮小與國(guó)際先進(jìn)銀行的差距，邁上一個(gè)又一個(gè)進(jìn)步階梯。

3月28日，貝萊德集團(tuán)宣布了一項(xiàng)重組計(jì)劃，約有40名主動(dòng)型基金部門員工將被裁員，其中包括7名投資組合經(jīng)理。BlackRock的創(chuàng)始人及首席執(zhí)行官拉里·芬克在接受媒體采訪時(shí)說(shuō)：“信息的民主化使得主動(dòng)型投資變得越來(lái)越難做。我們必須改變生態(tài)系統(tǒng)，更多地依賴大數(shù)據(jù)、人工智能、量化以及傳統(tǒng)投資策略中的因素和模型”。

貝萊德集團(tuán)是全球最大的資管公司，它的一舉一動(dòng)都牽動(dòng)著業(yè)界的敏感神經(jīng)。它的上述行動(dòng)，不禁讓人心頭一緊：隨著量化投資和智能投顧的深入推進(jìn)、步步緊逼，傳統(tǒng)基金經(jīng)理和投資顧問(wèn)的飯碗是否會(huì)受到威脅？一直以來(lái)讓人“羨慕忌妒恨”的高級(jí)“金領(lǐng)”們，是否也逃脫不了“三十年河?xùn)|四十年河西”的自然鐵律？

2014年，智能投顧這一概念引進(jìn)到中國(guó)，隨著居民財(cái)富積累日益增多、市場(chǎng)變化加劇、個(gè)人投資理財(cái)難度日益加大，政策的不確定性、市場(chǎng)信息獲取困難，倒逼投資者對(duì)大數(shù)據(jù)和量化投資的接受度日益提高。因應(yīng)市場(chǎng)需求，越來(lái)越多的金融機(jī)構(gòu)開始涉足智能投顧這一領(lǐng)域，希望在未來(lái)財(cái)富市場(chǎng)激烈競(jìng)爭(zhēng)中占領(lǐng)先機(jī)。

智能投顧這一低成本、定制化優(yōu)勢(shì)，有助于打破“投顧僅是高凈值人群專利”這一禁區(qū)，揭開原先高不可攀的財(cái)富管理的神秘面紗，使投顧走進(jìn)千家萬(wàn)戶，走向草根階層。由此帶來(lái)的客戶體驗(yàn)、廣大人群的財(cái)商教育以及“長(zhǎng)尾”客戶的服務(wù)需求引發(fā)的源源不斷的市場(chǎng)機(jī)會(huì)和盈利空間，可以引起無(wú)盡的遐想。

當(dāng)然，目前智能投顧在國(guó)內(nèi)的發(fā)展面臨諸多制約，還要依賴人工智能、大數(shù)據(jù)、區(qū)塊鏈等技術(shù)的推動(dòng)以及投資人對(duì)智能投顧逐步了解和信任。監(jiān)管規(guī)范和行業(yè)自律以及各類風(fēng)險(xiǎn)管控等問(wèn)題都需要各方面協(xié)同配合、推動(dòng)解決。顯然，這需要時(shí)間。

金融與科技結(jié)合，是銀行業(yè)發(fā)生深刻變革的催化劑。變革也有周期，大的變革一般10年左右就來(lái)一次。近20年來(lái)令人印象深刻的就有：

1997年亞洲金融危機(jī)爆發(fā)。我國(guó)銀行業(yè)有機(jī)會(huì)第一次近距離觀察境外/外資銀行的經(jīng)營(yíng)管理戰(zhàn)略以及它們處理危機(jī)的策略和方法，下決心抓住電子化開始發(fā)展帶來(lái)的契機(jī)，加快優(yōu)化柜面業(yè)務(wù)處理流程，推出“綜合柜員制”，釋放大量出納和會(huì)計(jì)人員，對(duì)他們加強(qiáng)培訓(xùn)教育，使他們轉(zhuǎn)崗為信貸員、營(yíng)銷員，實(shí)現(xiàn)從“坐商”到“行商”的華麗轉(zhuǎn)身。

“客戶經(jīng)理制”的推出，標(biāo)志現(xiàn)代商業(yè)銀行“以客戶為中心”的經(jīng)營(yíng)范式的開始，由此帶來(lái)的銀行組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)體系發(fā)生持續(xù)而深刻的變化，配合后續(xù)幾年銀行業(yè)推進(jìn)的“重組引資上市”三步曲，中國(guó)銀行業(yè)日益發(fā)展成為現(xiàn)代金融機(jī)構(gòu)。

一批又一批高校畢業(yè)生進(jìn)入銀行后，爭(zhēng)先恐后報(bào)考與理財(cái)、銷售相關(guān)的專業(yè)證書，希望在客戶服務(wù)領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)自我價(jià)值。穩(wěn)坐銀行隊(duì)伍數(shù)量頭把交椅的不再是出納和會(huì)計(jì)，取而代之的是營(yíng)銷服務(wù)人員。

2007年8月，美國(guó)次貸危機(jī)席轉(zhuǎn)美歐等世界主要金融市場(chǎng)。為應(yīng)對(duì)危機(jī)挑戰(zhàn)，我國(guó)銀行業(yè)抓住互聯(lián)網(wǎng)快速發(fā)展機(jī)會(huì)，加快自助銀行、網(wǎng)上銀行、手機(jī)銀行發(fā)展步伐，加快內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)再造，發(fā)展流程銀行，力推數(shù)據(jù)集中、風(fēng)控集中、流程優(yōu)化、垂直管理，節(jié)約成本，管控風(fēng)險(xiǎn)，提高效率。一批技術(shù)/會(huì)計(jì)人員轉(zhuǎn)崗到業(yè)務(wù)條線，加強(qiáng)前臺(tái)業(yè)務(wù)銷售和服務(wù)。

2017年，互聯(lián)網(wǎng)金融的迅速發(fā)展，提供了第三次銀行再造的大好機(jī)會(huì)。與傳統(tǒng)人才投顧相比，智能投顧具有服務(wù)面廣、成本低、客觀性、規(guī)范性、避免人工失誤等諸多特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)。智能投顧的發(fā)展，將使“一對(duì)一”財(cái)富管理從高凈值客戶服務(wù)普及到一般客戶，市場(chǎng)空間非常之大。

三次銀行再造浪潮，都無(wú)一例外地推動(dòng)銀行業(yè)抓住技術(shù)變革契機(jī)，主動(dòng)實(shí)施組織和流程再造，不斷縮小與國(guó)際先進(jìn)銀行的差距，邁上一個(gè)又一個(gè)進(jìn)步階梯。

但無(wú)庸諱言，每次再造都無(wú)法避免陣痛。1997年開始的后面幾年中，銀行業(yè)在實(shí)施再造活動(dòng)中，人員大面積轉(zhuǎn)崗，一些不適應(yīng)轉(zhuǎn)崗要求的人員連同低產(chǎn)網(wǎng)點(diǎn)一并裁汰，那一次，主要商業(yè)銀行共裁減人員10萬(wàn)人以上。2007年前后的IT相關(guān)崗位人員轉(zhuǎn)崗，人員數(shù)量較小，影響不算太大。

今天，智能投顧正匆匆趕來(lái)，投顧中的大數(shù)據(jù)分析、量化金融模型以及智能化算法，涉及金融學(xué)、投資學(xué)、數(shù)學(xué)、信息技術(shù)等多學(xué)科專業(yè)知識(shí)，具有很高的專業(yè)壁壘。不難想象，將會(huì)有一批營(yíng)銷、銷售人員，因不能適應(yīng)新崗位要求而面臨淘汰危險(xiǎn)。

變革，是歷史潮流，順之者昌，逆之者亡。變革，往往意味著機(jī)會(huì)，也意味著風(fēng)險(xiǎn)。智能投顧來(lái)了，如何應(yīng)對(duì)，全在自己。