張 慧

俄羅斯航空工業(yè)結構深化調整聚焦

張 慧

蘇聯(lián)解體之初，俄羅斯航空工業(yè)的自由式發(fā)展和缺乏國家監(jiān)管的狀態(tài)，引發(fā)國內擔憂。一方面，政府擔心企業(yè)在缺乏資金的情況下，被外國競爭者收購，對國家安全具備戰(zhàn)略意義的航空產品和技術會流向國外，直接威脅俄羅斯國家安全。另一方面，俄羅斯航空工業(yè)企業(yè)要在全球競爭的條件下長期生存并奪回市場，只有摒棄各個企業(yè)之間的嫌隙，集中資源形成合力提高競爭力。為此，俄羅斯政府加強了對航空工業(yè)的管控，對航空工業(yè)設計和批生產企業(yè)開始了持續(xù)多年的結構調整，在調整中初步形成了航空工業(yè)的總體框架，同時也帶來了供應鏈結構的變化。在國際化競爭的大潮流下，未來俄羅斯將圍繞供應鏈發(fā)展進一步深化結構調整。

發(fā)展概況

截至2014年，俄羅斯航空工業(yè)共有248家企業(yè)，主要由工業(yè)和貿易部協(xié)調管理，其中有189家列入當年國防工業(yè)系統(tǒng)名錄，也就是說，大部分航空企業(yè)都可以承接軍品業(yè)務，包括8家國有單一制企業(yè)、168家開放式股份公司、13家封閉式股份公司及其他類型企業(yè)。近年來，俄羅斯航空工業(yè)企業(yè)的專業(yè)化集團整合初見成效，逐步形成了聯(lián)合飛機制造集團、戰(zhàn)術導彈武器集團、俄羅斯直升機公司、聯(lián)合發(fā)動機制造集團、無線電電子技術集團、“技術發(fā)展”集團等幾家大型集團。其中，聯(lián)合飛機制造集團和俄羅斯直升機公司主要從事設計和總裝任務，另外四家公司主要供應配套的發(fā)動機、航電、機電和機載武器等產品。各集團具有高度集中的業(yè)務分布，業(yè)務領域相對獨立，集團間不存在競爭關系，集團內部有限競爭。這幾家大集團各有特點：

聯(lián)合飛機制造集團（UAC）于2006年成立，整合了蘇霍伊、米格、圖波列夫以及伊留申等飛機設計制造集團和主要總裝企業(yè)，產品囊括戰(zhàn)斗機、運輸機、轟炸機、無人機、民用飛機等幾乎所有類型，是俄羅斯航空工業(yè)進軍國際市場的重要力量。

俄羅斯直升機公司（俄直）成立于2006年，隸屬于“俄羅斯技術”國家公司下屬的國防工業(yè)公司（Oboronprom）。俄羅斯直升機公司是對俄羅斯國內直升機工業(yè)進行行業(yè)重組整合形成的公司，包含了俄羅斯國內主要的直升機設計和總裝企業(yè)，以及售后服務機構和修理廠。

戰(zhàn)術導彈武器集團（KTRV）是2003年根據(jù)《國防工業(yè)系統(tǒng)改革與發(fā)展2002—2006》規(guī)劃在“星箭”科研生產聯(lián)合體基礎上成立的，在2004年和2007年又分別整合了“三角旗”“彩虹”設計局等主要企業(yè)，最終形成了在俄羅斯戰(zhàn)術導彈武器領域的壟斷。

聯(lián)合發(fā)動機制造集團（UEC）是一個管理型的公司，整合了俄羅斯發(fā)動機行業(yè)的幾乎全部資產，已經成為俄羅斯航空發(fā)動機的領軍企業(yè)。UEC也隸屬于“俄羅斯技術”國家公司下屬的國防工業(yè)公司，目前其下屬的各個企業(yè)還具有相當大的自主權力。UEC產品包括軍用航空發(fā)動機、民用航空發(fā)動機、航天發(fā)動機，以及服務于電力與熱能、燃氣輸送、艦載燃氣渦輪設備等各種動力裝置。

無線電電子技術集團（KRET）成立于2009年，隸屬于“俄羅斯技術”國家公司，公司包括研制和生產航空電子產品、電子戰(zhàn)設備、狀態(tài)識別、無線電測量、電纜、固定接線器、其他用途日常設備等產品的企業(yè)，也包括醫(yī)療設備和其他民用產品企業(yè)。集團公司匯集了俄羅斯聯(lián)邦28個地區(qū)近百家企業(yè)。

“技術發(fā)展”集團，原航空設備集團，隸屬于“俄羅斯技術”國家公司，從事航空設備和電氣系統(tǒng)以及軍用民用傘降系統(tǒng)的研制生產和售后服務，包括36家企業(yè)，其中21家控股公司，分別是3家聯(lián)邦國有單一制企業(yè)和18家股份公司，軍品和民品的比例目前約為53%∶47%。

大型航空集團在形式上完成整合之后，為了提高企業(yè)效率，俄羅斯開始深入?yún)f(xié)調集團內的企業(yè)分工，俄羅斯航空工業(yè)深化結構調整是在已搭建好的工業(yè)格局之上開展的。即，一方面進行集團內部能力橫向整合，根據(jù)地區(qū)分布、產品特點等合并同類企業(yè)的設計生產能力，重新分配資源，提高資金利用效率和產能等；另一方面是細化分工、完善供應鏈體系、引入適度競爭，實現(xiàn)航空產品質量完善。

集團內部橫向整合

當前，俄羅斯航空工業(yè)各大集團調整的主要趨勢是理順生產關系，重新分配生產任務和資源，力爭提升制造能力滿足來自軍方和航空公司的日益緊迫的產品需求。

通過園區(qū)建設理順企業(yè)內部關系。由于地域廣闊，相距較遠的企業(yè)整合會增加諸多交通和時間成本，因此深入調整首先是按照近地域原則開展的。通過園區(qū)建設可使財政資金在技術改造上充分得到應用并能均勻分配企業(yè)專業(yè)生產能力，以改善俄羅斯的技術性能和科學-生產基礎狀況。

以俄羅斯直升機公司整合喀山和庫梅爾套地區(qū)生產能力為例，2015年10月，俄羅斯直升機公司開始實施生產能力和基礎設施的整合方案。該方案關鍵點是在喀山直升機廠和庫梅爾套航空制造廠兩家企業(yè)（均隸屬于俄羅斯直升機公司，相距100公里左右）基礎上成立統(tǒng)一的直升機制造園區(qū)，生產不同類型和用途的直升機。

喀山直升機廠和庫梅爾套航空制造廠分別是韃靼斯坦和巴什科爾托斯坦重要的航空企業(yè)，現(xiàn)階段俄羅斯直升機公司正與兩個共和國的國家權力機構代表進行溝通，共同討論兩家企業(yè)最有效的聯(lián)合方式和未來直升機制造業(yè)發(fā)展。兩家企業(yè)生產能力聯(lián)合后，利用協(xié)同效應可以加大“米”系列和“卡”系列直升機的生產數(shù)量，提高收入指標、凈利潤等。

在資產聯(lián)合框架下俄羅斯直升機公司需進行地理位置相近的生產過程再分配?；驅⒃趲烀窢柼罪w機制造廠生產基地完成更多的工作科目和內容，并計劃在此生產米-8、“安薩特”和米-38的零件及部件，提高備料沖壓、鍛壓和部件裝配生產能力，很快還將在此組織地面服務設備的生產。

喀山直升機制造廠和庫梅爾套航空制造廠的聯(lián)合使投資計劃得以持續(xù)實施，并且能夠使高技術人才數(shù)量及其專業(yè)水平不斷提升。投資方案中還計劃在庫梅爾套和喀山培養(yǎng)掌握創(chuàng)新工藝過程和高科技產品及部件生產的跨專業(yè)人才。園區(qū)的建設能夠優(yōu)化2018-2023年直升機產品生產和修理能力的分布，優(yōu)化管理系統(tǒng)，如期完成當前及未來的合同項目，以及進一步投資發(fā)展聯(lián)合生產基地的生產設施和人員能力。

借助專業(yè)化重組重塑企業(yè)格局。俄羅斯航空工業(yè)深入整合的又一理念是執(zhí)行專業(yè)化重組，減少行業(yè)內部惡性競爭，優(yōu)化資源，以整體形象亮相國際。聯(lián)合發(fā)動機制造集團，就是按照軍、民、燃等不同領域進行剝離重組的。

俄羅斯航空發(fā)動機行業(yè)的改革涉及與航空發(fā)動機相關的所有企業(yè)，改革的基本思路和主要措施是分階段整合、專業(yè)化剝離和重組：第一階段是整合航空發(fā)動機行業(yè)資源，成立4個控股公司；第二階段是把4個控股公司整合在一起，成立聯(lián)合發(fā)動機制造集團；第三階段是進行深層次改革，持續(xù)進行專業(yè)化重組。目前調整已經進行到第三階段，在專業(yè)化重組的基礎上，形成了4個發(fā)動機部，分別是戰(zhàn)斗機發(fā)動機部、民機發(fā)動機部、直升機發(fā)動機部、燃氣輪機部。

戰(zhàn)斗機發(fā)動機部以烏法發(fā)動機制造生產聯(lián)合體為主，包括了從原土星科研生產聯(lián)合體剝離出來的留里卡設計局，還包括車爾尼雪夫工廠和馬達科研生產企業(yè)，近期還將吸納禮炮聯(lián)合體及其分部；民用發(fā)動機部以土星公司為主，包括彼爾姆航空發(fā)動機制造廠以及彼爾姆市其他一些航空機構；直升機發(fā)動機部主要以克里莫夫股份公司為主。燃氣輪機部則整合了行業(yè)內燃氣輪機研發(fā)和制造力量。

近年來俄羅斯航空發(fā)動機行業(yè)調整直接促進了PD-14發(fā)動機（可用于MS-21干線客機等）、“30號”發(fā)動機（配裝第五代戰(zhàn)斗機）等新型發(fā)動機的研制。

健全供應商體系

當前，俄羅斯航空工業(yè)面臨著嚴峻的進口替代問題，來自歐美和烏克蘭的供應商已經或將要中斷配套產品的供應，完善相應的供應鏈已經是俄羅斯保障航空工業(yè)正常運轉必須開展的工作。另一方面，從結構調整的全過程來看，俄羅斯曾經嘗試過借鑒美國模式，在行業(yè)內建立競爭集團，但在國內需求疲軟、經濟發(fā)展遭遇危機、必須挖掘國際市場的條件下，俄羅斯航空工業(yè)整合最終選擇了國內壟斷集團的形式，以國家隊的形式參與全球競爭，可以說需求與經費影響了行業(yè)整合方式。俄羅斯在航空工業(yè)調整過程中進行了劇烈調整并購，大大減少了軍工/航空企業(yè)數(shù)量，按供應鏈進行了初步的橫向整合兼并，但在航空平臺方面的主承包商沒有進行跨行業(yè)整合，僅在子系統(tǒng)、部件供應商層面開始初步整合調整。

俄羅斯航空工業(yè)供應鏈體系形成與工業(yè)結構調整密切相關，雖然當前調整已經搭起了航空工業(yè)的總體格局框架，但是深層次調整還未完成，同時為消除壟斷帶來的產品成本和質量問題，俄羅斯還打算效仿美國經驗，在供應鏈的底層引入適度競爭。當前航空產品供應鏈發(fā)展的具體特點如下：

分工細化，打破垂直整合。俄羅斯航空工業(yè)經過多年調整，當前在總承包商和1級供應商方面已經形成了國內壟斷的專業(yè)化集團（圖1）。俄羅斯供應鏈體系還很不完善，沒有細分的3～4級供應商，各大集團內部垂直整合的痕跡依舊明顯，缺少保證行業(yè)競爭的獨立供應商。圖2給出了俄羅斯戰(zhàn)略伙伴公司提出的未來航空工業(yè)結構目標模型。根據(jù)目標模型，俄羅斯未來力求以獨立供應商的形式發(fā)展3級及3級以下供應商，并在總承包商和1～2級供應商之間也引入獨立供應商。同時1級供應商在保持綜合發(fā)展的同時，逐步退出共性技術支持領域。

圖1 當前俄羅斯航空產品供應鏈體系

圖2 未來俄羅斯航空產品供應鏈目標模型

“引進走出”融入國際市場。航空工業(yè)領域的生產全球化帶來了增加產品研制和生產量的需求。為達到滿足需求，平臺制造與多個系統(tǒng)和配套產品供應商合作，這樣能夠分散風險并做出更好的決策。

俄羅斯政府對國內產業(yè)的支持不是通過強迫國內生產領先者使用國產配套產品來實現(xiàn)，并且國內配套生產商的市場也不應僅僅限定于國內領域。為此，考慮到俄羅斯相對較小的國內市場，配套供應商應走向國際市場，減少對國內項目的依賴。俄羅斯的配套市場，特別是民用航空應用領域，依然沒有形成可以進行先進技術研究和提升產品競爭力水平的規(guī)模。要解決這個問題首先需要改變公司的生產能力、對其進行國際標準的質量驗證，保持財務平衡，降低工作成本，同時還需要穩(wěn)定中級供應商的地位（2～4級），并拓展到更高級的供應商。

從國家方面來說，俄羅斯應通過加強外交，盡力保障對國有企業(yè)在國際市場競爭的支持，對聯(lián)合項目提供債務擔保，最終使自身產品走向國際市場。

發(fā)展獨立供應商，引入競爭。完整的供應鏈體系是航空裝備研發(fā)順利開展的重要保障，建立透明、公平的競爭是解決壟斷配件不斷提價問題的重要途徑。對于俄羅斯總承包商（聯(lián)合飛機制造集團、“俄羅斯直升機”公司）和1級供應商（聯(lián)合發(fā)動機制造集團、無線電電子技術集團、“技術發(fā)展”集團等）來說，積極地發(fā)展獨立的配套供應商非常重要。為此公司需要公開透明其前沿方案信息，規(guī)劃長期訂單，持續(xù)獲得國家財政支持，并借助園區(qū)力量充分發(fā)展2～4級獨立供應商，形成行業(yè)競爭，幫助其獲得用于建立生產的貸款，提供初次訂貨擔保，協(xié)助獲得認證并傳授經驗，同時3～4級供應商必須更積極地放眼國際市場并尋求合作伙伴。

在供應鏈體系方面，俄羅斯的發(fā)展思路逐步向美國轉變，期望建立完善的面向國際的供應鏈結構，但俄羅斯現(xiàn)有的聯(lián)合飛機制造集團、“技術發(fā)展”集團、無線電電子技術集團等大型企業(yè)還有按供應鏈垂直整合的痕跡，在2～4級關鍵部件供應商的發(fā)展方面還有很多空缺，需要采取有力措施進一步完善。

總體來說，俄羅斯航空工業(yè)結構調整已進入深化階段，主要圍繞內部橫向整合和供應鏈完善展開。之前，航空工業(yè)壟斷集團整合以歐洲為模板，而未來供應鏈體系建設以美國為標桿，內部橫向整合以園區(qū)等為平臺、以重新劃分任務分工和調配資源等為手段合并企業(yè)內同類產品設計生產能力，供應鏈完善則以打破縱向整合、發(fā)展獨立的2～4級供應商、融入國際市場等為目標進行。（中國航空工業(yè)發(fā)展研究中心）