鄭渝川

獨特的三段式創(chuàng)新全球化路徑。

在古代，就有商業(yè)團體跨區(qū)域甚至開展全球式的貿(mào)易運作，比如古希臘-古羅馬時期跨地中海、印度洋北部就活躍著許多商業(yè)團體。中國宋代到明代也有許多商幫通過海上絲綢之路開展全球化運作，也并不僅限于貿(mào)易。大航海時代之后，荷蘭、英國、法國等國家在全球進行殖民擴張，許多公司開始了跨國業(yè)務(wù)。值得一提的是，英美一些存續(xù)至今的知名企業(yè)，如匯豐、友邦保險等，是在中國成立，然后再轉(zhuǎn)回創(chuàng)立者的母國擴充業(yè)務(wù)。

二戰(zhàn)后特別是20世紀(jì)70年代以來，隨著貿(mào)易和金融全球化提速，企業(yè)全球化運作更加活躍，并誕生出壟斷優(yōu)勢理論（斯蒂芬·海默）、產(chǎn)品生命周期理論（雷蒙德·弗農(nóng)）、國際生產(chǎn)折衷理論（鄧寧）等解釋跨國投資現(xiàn)象的理論。這些理論從不同側(cè)面可以解釋美國、日本等國家的許多知名跨國公司的海外商業(yè)投資行為。

本世紀(jì)以來，特別是2008年國際金融危機之后，中國企業(yè)先后掀起了幾輪海外投資熱潮，出現(xiàn)了許多跨國并購與整合的企業(yè)案例。但這些案例較難以用海外商業(yè)投資的主流理論加以解讀。

中信出版集團近日出版了中歐工商管理學(xué)院中國企業(yè)全球化研究中心多位著名管理學(xué)家合著的《全球化之路：中國企業(yè)跨國并購與整合》一書。書作者中包括《平臺戰(zhàn)略》、《平臺轉(zhuǎn)型》作者、中歐戰(zhàn)略學(xué)副教授陳威如，中歐副院長、法國凱輝會計學(xué)教席教授丁遠(yuǎn)，中歐市場營銷學(xué)教授王高、管理學(xué)教授忻榕等。這本書從戰(zhàn)略、財務(wù)和整合三個方面展示了中國企業(yè)最近十多年來國際化、“走出去”發(fā)展的經(jīng)驗，指出了中國企業(yè)不同于傳統(tǒng)的西方企業(yè)的全球化路徑，并將之解釋為“三段式創(chuàng)新全球化路徑”，分析了這種特有路徑的運營模式，并就中國企業(yè)跨國并購與整合的常見問題、關(guān)鍵問題著重敘述了盡職調(diào)查、估值、財務(wù)安排、文化融合的基本要求。

十八大之后，中國改革開放進一步提速；十八屆三中全會更是闡明了要將“走出去”作為構(gòu)建開放型經(jīng)濟新體制的重要舉措。近年來，我國力倡和積極推進亞投行、一帶一路戰(zhàn)略，與周邊國家和全球其他部分地區(qū)的國家建立了密切的區(qū)域貿(mào)易自由化合作關(guān)系。國家金融、商務(wù)、改革、財政等主管部門為中國企業(yè)“走出去”，更加積極地開展跨國并購大開綠燈，提供了許多便利政策?？梢哉J(rèn)為，中國企業(yè)跨國并購與整合還會繼續(xù)活躍?！度蚧罚褐袊髽I(yè)跨國并購與整合》這本書對于我國許多行業(yè)、領(lǐng)域的企業(yè)，以及相關(guān)的金融融資、投資機構(gòu)更加充分的了解開展跨國并購、整合的戰(zhàn)略、操作與“軟件”建設(shè)要求，具有重要的參照意義。

書中指出，中國企業(yè)“走出去”與國外同行的最主要差別在于，是希望獲取資源與能力（而非市場），具體指的是自然資源、品牌和技術(shù)研發(fā)能力。通過跨國并購獲得更加穩(wěn)定的自然資源供給，有助于減少供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)震蕩，如春和集團并購掌握鉀肥資源的加拿大跨業(yè)公司；通過并購獲取品牌，可以極大地提升收購方的知名度，當(dāng)然并購整合的難度也是很大的，眾所周知，聯(lián)想買下IBM旗下的ThinkPad后花費了很高的整合成本；盡管中國企業(yè)通過并購獲取核心技術(shù)成果，往往會受到海外市場的官方審查，但并購本身可以獲取研發(fā)隊伍、實驗室資源，這本身也有益于繼續(xù)保持研發(fā)創(chuàng)新能力。

書中還指出，多數(shù)參與海外并購的企業(yè)還會竭力將海外資源、品牌、技術(shù)同時應(yīng)用于中國市場和海外市場，特別是本國市場，起到進一步鞏固競爭優(yōu)勢或反向逆轉(zhuǎn)現(xiàn)有市場格局的作用。

書作者認(rèn)為，中國企業(yè)當(dāng)下在海外并購中最為有利的是掌握可觀的中國國內(nèi)市場，以及資金，但要真正實現(xiàn)成功的海外并購，仍需經(jīng)歷三個國際化階段：獲取資源與能力、消化資源與能力、利用資源與能力。書中為此根據(jù)不同行業(yè)、并購方發(fā)展水平、被并購企業(yè)情況等因素，設(shè)計出了適用于中國企業(yè)國際化運營的四個模式：分而治之、反響升級、強勢起步、傳統(tǒng)路徑。

分而治之常見于收購后，因法律、市場等因素收購方與被收購方仍然各自獨立運營，例如中石油在全球范圍內(nèi)開展的多起收購和財務(wù)投資者復(fù)星集團在海外開展的并購。

而反向升級則指的是中國企業(yè)通過兼并收購，從被收購的海外企業(yè)獲取了己方急需、短缺的資源與能力，將之應(yīng)用于國內(nèi)市場，反向升級自己在國內(nèi)市場的競爭優(yōu)勢及市場地位，如合生元就通過并購獲取資源提高了在中國市場的美譽度和市場份額。

強勢起步通常是在中國市場已經(jīng)占據(jù)優(yōu)勢地位、經(jīng)營水平達(dá)到了國際標(biāo)準(zhǔn)的家電、制造、消費品等行業(yè)的本土企業(yè)，通過國際化獲得了進軍海外市場的優(yōu)勢，如三一重工并購德國普茨邁斯特后，開啟了通往歐洲市場的大門。另外，傳統(tǒng)模式是指企業(yè)在本土市場的優(yōu)勢已經(jīng)強大到足以應(yīng)對外來者挑戰(zhàn)，選擇國際化可以借此拓展市場。

書中的“財務(wù)篇”部分向中國企業(yè)“走出去”，評估海外目標(biāo)公司的資源、能力、商譽提出了建議，尤其強調(diào)要注重商譽估值；在談到海外并購的方式時，強調(diào)中方企業(yè)要根據(jù)己方的財務(wù)實力與管理能力來作出決策，要注重目標(biāo)企業(yè)的負(fù)債問題，要確保目標(biāo)企業(yè)收購交付時要能迅速恢復(fù)到持續(xù)經(jīng)營狀態(tài)；還提出了規(guī)避海外政治風(fēng)險、道德風(fēng)險的相關(guān)操作建議。

企業(yè)并購、跨國并購的難度很大，更大的困難會出現(xiàn)在并購后的整合環(huán)節(jié)。事實上，美國、歐洲、日本等市場的本土企業(yè)之間的并購，也大多以“消化不良”告終。書中同樣給出了中國企業(yè)海外并購的整合環(huán)節(jié)操作建議，即貫徹復(fù)制、反向?qū)W習(xí)、“一國兩制”、創(chuàng)新整合等四大類，并結(jié)合中外企業(yè)并購整合的成功案例，給予了深入解讀。