王明勇

拂去表面的瘋狂和高速，背后是十年來穩(wěn)打穩(wěn)扎的耕耘。寶尊電商成長為國際巨頭背后的巨頭并非橫空出世，從十年前就有跡可循。

在上海中環(huán)望北的萬榮路上，有一座低調(diào)輕奢的九層大廈。每到雙十一，Nike、Microsoft、Burberry、Philips等全球500強企業(yè)負責市場的Boss就會趕到這里，參與到一場單日銷售規(guī)模達千億元級別的電商盛宴中。

仇文彬與他執(zhí)掌的寶尊電商，正是這場盛宴中連接全球品牌與消費者的最強大腦。

2015年5月，寶尊電商在美國納斯達克掛牌上市，成為電商代運營行業(yè)第一家上市公司。之前一向低調(diào)、內(nèi)斂的仇文彬走上前臺，迎來他的高光時刻。

與過去十年馳騁行業(yè)的輝煌相比，寶尊電商面前的征途已是一片星辰大海。

領(lǐng)先、再領(lǐng)先、習慣性領(lǐng)先

在接受《商界》雜志的采訪時，仇文彬特別強調(diào)，寶尊電商已經(jīng)不是電商代運營公司，而是國內(nèi)罕有的品牌電商。

在與NBA的合作中，寶尊電商從產(chǎn)品設計環(huán)節(jié)就介入，通過積累大量的消費者數(shù)據(jù)，找到最優(yōu)產(chǎn)品設計方案，并制定最合適的價格。包括之前一場轟動全網(wǎng)的科比退役營銷策劃，也是仇文彬的團隊結(jié)合多年的運動品牌電商管理經(jīng)驗，制定出的最優(yōu)數(shù)字營銷組合方案。

不滿足于單純地連接品牌與消費者，而是基于數(shù)據(jù)與營銷提供對品牌決策的增值服務，這符合仇文彬的性格色彩：把所有能力拉到極限，要做就做到極致。

仇文彬酷愛馬拉松運動，接受采訪時也穿著一身運動品牌，背著雙肩包匆匆來，又匆匆走。

跑馬拉松有一個特點很符合仇文彬做的事：過程漫長而虐人，非常磨礪一個人的心智；但跑完后渾身感覺通透，還會上癮。

寶尊電商拿下Nike的官方商城業(yè)務，就經(jīng)歷了長達一年半的反復溝通。仇文彬要給對方解釋電商能幫企業(yè)解決什么問題，還要翻譯成對方能聽懂的語言；只有美國人聽懂了，雙方的價值觀統(tǒng)一了，下一步才能向?qū)Ψ揭恕⒁Y源、要資金，把官方商城、平臺旗艦店、奧特萊斯的渠道慢慢做起來。

無論面對什么樣的客戶，仇文彬內(nèi)心深處都始終堅持一件事，就是處理品牌和消費者之間的關(guān)系，在深層次拉近二者之間的距離。

遙念十年前的寶尊電商，手里只有10個人，一個40平方米的倉庫。可仇文彬就是為了心里認準的事，商業(yè)模式上避輕就重，為客戶提供“端對端”的全程、全托服務，堅持從財務管理到倉儲物流都是自己構(gòu)建。

因此也有人說，仇文彬的低調(diào)不是天生的，而是一份對匠心的獨守造就的。

期待、忍耐、積蓄、助力、沖刺，最終厚積薄發(fā)，寶尊電商成為無可替代的存在。2016年雙十一，僅Nike一家就通過寶尊平臺成功發(fā)出上百萬訂單，寶尊服務的所有品牌當日交易額則達到驚人的25億元。

而在2016年一整年里，仇文彬和他的團隊為這一天準備了半年有余，基礎(chǔ)架構(gòu)升級、營銷策略制定、網(wǎng)絡設備備份、模擬切換演練……令人艷羨的成績公布的那一刻，仇文彬的自豪感油然而生，但立即又歸于平靜，心里已經(jīng)在籌劃著雙十一后的復盤計劃。

沉著冷靜、儒雅睿智，大概就是這個電商大時代賦予仇文彬的性格底色。也唯獨有他，開創(chuàng)性地提出了一套4I理論，用來重新詮釋電商代運營這個曾經(jīng)想象空間匱乏的行業(yè)：

寶尊電商要做Implementer，執(zhí)行者，提供“端對端”全托型電商運營服務；要做Interpreter，詮釋者，翻譯市場需求與供應鏈之間的關(guān)系；要做Integrator，集成者，整合渠道、倉儲、營銷乃至HR以及一切；要做Innovator，革新者，就客戶需求不斷進化自己，領(lǐng)先，再領(lǐng)先，習慣性領(lǐng)先。

跑馬拉松講究策略，領(lǐng)跑或隨跑。仇文彬選擇領(lǐng)跑。

領(lǐng)跑者的藝術(shù)與持守

2016年，寶尊電商全年交易總額達到113億元，擁有133家全球客戶。論在全球500強中的客戶占比，仇文彬和他的團隊獨占鰲頭。

但是，當寶尊電商的客戶橫跨3C、服飾、奢侈品等不同的領(lǐng)域，自身員工數(shù)量從10個人發(fā)展到3 000多人，龐大的身軀如何保持輕便、靈活與效率？

讓大象也能越跑越快，是仇文彬稱之為“小秘密”的管理藝術(shù)。

當年，仇文彬是清華大學的學霸，一畢業(yè)就服務于HP、SUN、NCR等IT國際企業(yè)；后來做過一段時間的供應鏈管理公司，客戶也盡是國際巨頭。

這些豐富的背景工作，在程序員的寰宇里可以謂之大而化小、繁而化簡，是一個合并同類項尋找共同點的“游戲”。仇文彬就是這個游戲里的高手，繁復的品類、個性與流程，在他的心中猶如涓涓細流入東海一般各自歸位，總能找到最適合它的位置。

創(chuàng)辦寶尊電商后，仇文彬把公司組織架構(gòu)劃分為三個部分。前臺以垂直的品牌為中心，6個BG下設立133個品牌的150個店長，即150個運營團隊；中臺則專門提取前臺客戶的共性與個性，負責拷貝復制成功的系統(tǒng)模板；后臺則集中提供標準化系統(tǒng)支持，在訂單履約、支付等共性環(huán)節(jié)建立集約優(yōu)勢。

由個性到共性，仇文彬長袖善舞于虛擬與現(xiàn)實世界之間。但他的格局遠不在于“炫技”或“膨脹”。品牌電商之所以稱為品牌電商，核心仍是從共性到個性，彰顯所有品牌各自的文化與內(nèi)涵。

在倉儲環(huán)節(jié)，寶尊電商為Nike、Converse等運動品牌設有專用服飾、配件存儲架，溫度與濕度都有嚴格控制。Burberry、Coach等奢侈品牌則被統(tǒng)一存放于“奢侈品區(qū)”，操作人員一律佩戴白手套，不留下任何手印……

一種細節(jié)是一種品質(zhì)，十萬種細節(jié)就是一種持守。2016年8月，寶尊旗下倉儲物流業(yè)務寶通易捷正式作為全資子公司獨立運營。憑借專業(yè)、細致的工作，這家物流公司已經(jīng)成為菜鳥物流聯(lián)盟成員。

從仇文彬的述說中，我們能夠感受到一種持守后獲得認可的自信。

曾經(jīng)有一家國際運動品牌，因?qū)氉痣娚痰拇蚶矶叱隼Ь常?016年線上業(yè)績從倒數(shù)直逼進運動品牌第二位。這個品牌的中國區(qū)總裁特意送給仇文彬一雙大紅色限量版跑鞋，并給了他一把“尚方寶劍”：找了這么多家合作伙伴，只有寶尊最懂我們的品牌，今后寶尊可以干掉公司里一切妨礙我們發(fā)展的人。

收獲十年，如今的仇文彬提出了寶尊在“新零售”方面的新課題：未來十年，寶尊向上游將以長期合約、戰(zhàn)略合作、合資或投資的方式加強與品牌的合作；向下游則將強化與平臺關(guān)系，發(fā)展消費者洞察相關(guān)解決方案，打造新一代品牌電商價值鏈和生態(tài)系統(tǒng)。

未來已來，仇文彬與寶尊電商仍在進化中領(lǐng)跑。