黎曉峰

靠風(fēng)口并不能活下去，靠口碑也不能，能盈利才可以。

當(dāng)摩拜、ofo等一干共享單車企業(yè)為搶奪用戶相互角力、刺刀見(jiàn)紅之際，同為代步出行的共享汽車市場(chǎng)卻先一步感受到寒意與殘酷。

2017年3月10日，新能源共享汽車運(yùn)營(yíng)商“友友用車”發(fā)布聲明，“由于之前簽署的投資款項(xiàng)未如期到位”，決定停止業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)。

友友用車早期做私家車P2P租車平臺(tái)，之后轉(zhuǎn)型新能源汽車分時(shí)租賃，創(chuàng)立三年三獲融資，兩次布局都趕上了行業(yè)風(fēng)口。資本青睞、國(guó)家政策扶持、符合共享出行需求、用戶體驗(yàn)與口碑頗佳……看上去坐擁天時(shí)地利，但結(jié)局卻是關(guān)張。

作為共享汽車領(lǐng)域的首個(gè)陣亡者，友友用車的“猝死”令人困惑：一個(gè)試圖把模式做“輕”的互聯(lián)網(wǎng)公司，為什么會(huì)有越來(lái)越多的“無(wú)法承受之重”？一個(gè)好牌在手的玩家為什么會(huì)輸?shù)镁猓?/p>

站在風(fēng)口，頭懸利刃

友友的生命周期，可以用“站在風(fēng)口，頭懸利刃”來(lái)形容。

2014年3月，前阿里員工余健與幾名聯(lián)合創(chuàng)始人一起創(chuàng)立“友友租車”，主打P2P私家車租賃，為車主、租客提供基于社區(qū)的私家車共享服務(wù)。

彼時(shí)，國(guó)內(nèi)P2P租車市場(chǎng)方興未艾，PP租車、寶駕租車、凹凸租車剛起步不久。友友租車入場(chǎng)時(shí)機(jī)正好，運(yùn)營(yíng)不到一年，就獲得兩輪融資，超過(guò)1 000萬(wàn)美元。之后，友友租車發(fā)展勢(shì)頭良好，截至2015年7月，友友租車已布局20個(gè)城市，擁有近70萬(wàn)輛共享車輛以及近30萬(wàn)名注冊(cè)用戶，市場(chǎng)份額一度達(dá)到30%。

一切看上去很美。盡管P2P租車市場(chǎng)增長(zhǎng)迅速，但仍然面臨很多痛點(diǎn)，比如私家車服務(wù)難以標(biāo)準(zhǔn)化、車輛供需不匹配等。加上行業(yè)進(jìn)入門檻偏低，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手越來(lái)越多，價(jià)格戰(zhàn)已經(jīng)打得極為膠著。

在這種情況下，友友租車創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)意識(shí)到，如果自己無(wú)法把控服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，就很難創(chuàng)造滿意的用戶體驗(yàn)。這個(gè)問(wèn)題如果沒(méi)有解決好，復(fù)制到20個(gè)城市就會(huì)帶來(lái)20倍的問(wèn)題，規(guī)模擴(kuò)張并不會(huì)帶來(lái)業(yè)務(wù)效率的提升。

為了解決服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化問(wèn)題，在拿到易車網(wǎng)1 000萬(wàn)美元的A+輪融資之后，友友租車開始大量購(gòu)置自有車輛，并試圖轉(zhuǎn)型進(jìn)軍新能源汽車分時(shí)租賃市場(chǎng)。友友創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)認(rèn)為，一是分時(shí)租賃能滿足用戶短途出行需求；二是新能源汽車市場(chǎng)潛力大，符合國(guó)家政策方向；三是通過(guò)自有車輛可以提供穩(wěn)定、標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)，流程更加可控。

2015年10月，友友租車更名為“友友用車”，正式轉(zhuǎn)型為B2C的分時(shí)租賃模式。彼時(shí)，友友創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)也發(fā)生了變化，余健離職，另外兩名聯(lián)合創(chuàng)始人李宇和蔣擎成為公司實(shí)際負(fù)責(zé)人。

事實(shí)上，友友再一次趕上了行業(yè)風(fēng)口。

從市場(chǎng)潛力來(lái)看，中國(guó)私家車保有量為1.46億輛，機(jī)動(dòng)車駕照持有人數(shù)為3.6億，十年后駕照持有人數(shù)將會(huì)達(dá)到10億，汽車的需求量遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于供給量。從在一線城市限行、限購(gòu)的環(huán)境下，新能源汽車分時(shí)租賃具備隨時(shí)用車、分時(shí)付費(fèi)、環(huán)保高效等特點(diǎn)。

轉(zhuǎn)型之后，友友用車關(guān)停了其他19個(gè)城市的業(yè)務(wù)，專注在北京發(fā)展，員工也從之前的500人縮減到不到200人?？瓷先?，友友轉(zhuǎn)型之后“體量”更輕了，但實(shí)則卻不知不覺(jué)地把自己慢慢變重。

從何說(shuō)起？友友之前做P2P租車，采取的是平臺(tái)接入私家車的輕資產(chǎn)運(yùn)作，轉(zhuǎn)型之后做分時(shí)租賃則需要大量新能源汽車，屬于重資產(chǎn)操作模式。另外，據(jù)友友離職員工向媒體爆料，公司在發(fā)展過(guò)程中出現(xiàn)了比較嚴(yán)重的管理問(wèn)題，特別是拿到A+輪融資之后，高薪聘請(qǐng)管理層人員，層級(jí)逐漸增多，失去了最初扁平化管理的高效。

由此可見(jiàn)，從輕資產(chǎn)運(yùn)作到重資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)，友友用車在組織架構(gòu)、人員配置、運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)等方面沒(méi)能支撐起企業(yè)運(yùn)營(yíng)的實(shí)際需求，某種程度上為后來(lái)的失敗埋下了種子。

但是，在轉(zhuǎn)型初期形勢(shì)一片大好的鼓舞中，友友用車“身段”可能會(huì)越發(fā)臃腫的嚴(yán)重性被忽視了。

“用戶體驗(yàn)”之踵

不得不說(shuō)，在友友用車轉(zhuǎn)型的頭幾個(gè)月，發(fā)展勢(shì)頭的確喜人。

一開始，友友用車在北京進(jìn)行了小范圍測(cè)試，投放車輛到部分小微企業(yè)的寫字樓，結(jié)果發(fā)現(xiàn)需求爆滿——下班高峰期常常會(huì)發(fā)生15個(gè)人搶1輛車的場(chǎng)景。測(cè)試期的火爆，給了李宇和蔣擎很大的信心，堅(jiān)信新能源汽車分時(shí)租賃會(huì)迎來(lái)爆發(fā)。

于是，友友用車迅速在北京重要商圈和辦公區(qū)布局網(wǎng)點(diǎn)，不到半年的時(shí)間，已經(jīng)擁有70個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，投放運(yùn)營(yíng)300輛新能源車輛。

當(dāng)時(shí)市場(chǎng)上并沒(méi)有純互聯(lián)網(wǎng)公司進(jìn)軍汽車分時(shí)租賃領(lǐng)域，大部分玩家都是整車廠商或傳統(tǒng)租車公司劃出一塊業(yè)務(wù)來(lái)做分時(shí)租賃。這些公司租車流程較為復(fù)雜，拍身份證、交押金、辦卡等，手續(xù)類似傳統(tǒng)租車業(yè)務(wù)，耗時(shí)長(zhǎng)，用戶體驗(yàn)很差，租用頻率低。

李宇認(rèn)為用戶體驗(yàn)在很大程度上將決定汽車分時(shí)租賃市場(chǎng)的走向，因此在戰(zhàn)略上進(jìn)行重點(diǎn)傾斜。為此，友友使出了兩記組合拳：

第一，在新能源汽車分時(shí)租賃領(lǐng)域，友友率先將車輛安裝上智能系統(tǒng)，用戶得以通過(guò)手機(jī)App自行完成下單、取車、還車等環(huán)節(jié)。甚至在運(yùn)營(yíng)初期，友友不需要用戶繳納押金和驗(yàn)證身份證。

第二，對(duì)于大多數(shù)新能源汽車租賃公司的用戶來(lái)說(shuō)，只能在有充電樁的位置租車和還車。而友友則直接拋開充電樁，把車放到離用戶最近的地方，比如電梯口和地鐵口。

一時(shí)間，友友用車這種“零等待”“零押金”的智能化租車模式頗受歡迎。據(jù)其官方披露的數(shù)據(jù)顯示，2016年上半年，友友用車出租率在90%以上，峰值時(shí)日均訂單量超過(guò)1 000單，接近于“盈虧平衡”。

按照李宇和蔣擎的計(jì)劃，一旦北京試點(diǎn)成熟便向其他城市進(jìn)行規(guī)模擴(kuò)張。但截止到2016年8月底，友友用車在北京的運(yùn)營(yíng)點(diǎn)只有50個(gè)，運(yùn)營(yíng)的車輛僅剩下200輛。還沒(méi)來(lái)得及擴(kuò)張便收縮業(yè)務(wù)，這到底是為什么？李宇后來(lái)面對(duì)媒體給出的解釋是，運(yùn)營(yíng)成本高企導(dǎo)致資金吃緊。

答案不言自明。為了“用戶體驗(yàn)”這個(gè)所謂的勝負(fù)手，友友用車憑借兩記組合拳打開了市場(chǎng)，贏得了用戶，但也為自己帶來(lái)了無(wú)法承受之重。

首先，車輛之重。友友用車難以拿到新能源汽車營(yíng)運(yùn)牌照，只能通過(guò)“連車帶牌”長(zhǎng)租的方式從租賃公司或者新能源汽車廠商租賃。友友每輛新能源汽車每月需向第三方支付2 000～4 000元租金，加上停車費(fèi)、充電樁費(fèi)，一輛用于分時(shí)租賃的新能源汽車面臨著高昂的硬性成本。

其次，服務(wù)之重。友友用車一度在北京有70個(gè)服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)，運(yùn)營(yíng)半年后，發(fā)現(xiàn)網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量不足以支撐服務(wù)質(zhì)量，于是與智慧停車平臺(tái)ETCP合作。他們將“還車點(diǎn)”劃分片區(qū)，每塊片區(qū)有運(yùn)營(yíng)中心和充電站，用戶只需要在片區(qū)內(nèi)任意的ETCP停車場(chǎng)還車即可。

然而，一個(gè)尷尬的事實(shí)是，ETCP停車場(chǎng)并沒(méi)有充電樁。這樣一來(lái)，當(dāng)用戶停車之后，如果車輛的電快要用盡，運(yùn)營(yíng)人員需要三班倒把車開到運(yùn)營(yíng)中心進(jìn)行充電，然后再放回離用戶最近的地方。大多數(shù)分時(shí)租賃平臺(tái)都會(huì)要求用戶將車輛停在指定停車場(chǎng)帶有充電樁的停車位，相比之下，友友用車的人力和運(yùn)營(yíng)成本顯然會(huì)高出一大截。

為了讓用戶方便，寧愿自己不方便?？陀^地說(shuō)，在所有新能源汽車分時(shí)租賃運(yùn)營(yíng)商中，能夠做到像友友這樣服務(wù)用戶的并不多，因此即便它最后倒閉，依然能擁有不錯(cuò)的口碑。但問(wèn)題在于，友友讓用戶與成本之間的天平明顯傾斜，使運(yùn)營(yíng)端一直處于負(fù)重前行的狀態(tài)，最終拖累了整個(gè)公司。

商業(yè)模式的輕與重

一年前，蔣擎在一次新能源汽車推廣活動(dòng)中表示，“分時(shí)租賃已經(jīng)迎來(lái)了商業(yè)化盈利階段，未來(lái)不會(huì)燒錢，還會(huì)賺錢?！痹谟延延密嚨脑O(shè)計(jì)中，隨著便捷停車場(chǎng)地和充電樁設(shè)施的不斷完善，運(yùn)營(yíng)成本在兩年內(nèi)就可以降下來(lái)，而當(dāng)車輛規(guī)模達(dá)到3 000輛以上，就可以利用沉淀下來(lái)的用戶數(shù)據(jù)向B端提供增值服務(wù)，實(shí)現(xiàn)盈利。

友友用車并沒(méi)有撐到那一天，它的車輛規(guī)模最高時(shí)期僅維持在300輛左右，盈利困難使得成本問(wèn)題一直無(wú)法解決。事實(shí)上，友友用車的營(yíng)收相對(duì)單一，主要依賴于租車費(fèi)用（0.2元/分鐘的時(shí)長(zhǎng)費(fèi)用與2元/Km的里程費(fèi)用之和），以及少量的廣告收入。顯然，這些收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能覆蓋運(yùn)營(yíng)成本，導(dǎo)致每月虧損高達(dá)200萬(wàn)元。

長(zhǎng)期入不敷出已經(jīng)使友友用車陷入絕境，而B輪融資失敗成為壓垮友友用車的最后一根稻草。友友用車的戰(zhàn)略邏輯原本是想通過(guò)迅速做大規(guī)模獲得新的融資，從而熬到收割行業(yè)紅利的那一天。一旦錢燒光了又沒(méi)有獲得新的輸血，只好關(guān)張退場(chǎng)。

從表面上看，友友用車的“短命”是融資失敗導(dǎo)致的資金鏈斷裂，但核心原因是它在“車、牌、充、?！彼拇箅y題未得到解決的情況下，盲目“押寶”用戶，導(dǎo)致自己不堪重負(fù)，最終敗光了本錢。

說(shuō)到底，新能源汽車分時(shí)租賃的本質(zhì)是資產(chǎn)管理，如何降低車輛獲取成本，如何通過(guò)運(yùn)營(yíng)效率和盈利模式來(lái)獲得更大收入，才是這門生意的關(guān)鍵。就整個(gè)行業(yè)來(lái)看，目前國(guó)內(nèi)提供共享汽車服務(wù)的企業(yè)接近300家，涉足分時(shí)租賃業(yè)務(wù)的企業(yè)大約40家。這當(dāng)中，有兩類玩家具備較強(qiáng)的生存能力：一類是PP租車、凹凸租車等獲得了雄厚資本支持的平臺(tái)；另一類則是力帆盼達(dá)、Gofun出行這樣依托整車廠商和產(chǎn)業(yè)鏈上游企業(yè)的玩家。

李宇在復(fù)盤友友用車失敗時(shí)提到：“如果再創(chuàng)業(yè)，我覺(jué)得還是要回歸商業(yè)的本質(zhì)，而不是一味討好用戶，讓自己虧損?！痹谒姆此贾?，盈利能力被看作成敗的關(guān)鍵。但看似簡(jiǎn)單的商業(yè)道理，卻往往容易被忽視。

在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的狂飆突進(jìn)中，很多創(chuàng)業(yè)公司容易落入兩個(gè)致命陷阱：

第一是迷信風(fēng)口效應(yīng)，試圖通過(guò)燒錢迅速做大市場(chǎng)，但自身未形成良好的造血機(jī)制，缺乏盈利和變現(xiàn)手段，最終失血過(guò)多，回天乏術(shù)；

第二是自以為找到了一套先進(jìn)的商業(yè)模式可以降低成本，提升運(yùn)營(yíng)效率，殊不知很多看似“輕”的互聯(lián)網(wǎng)打法，實(shí)則在具體運(yùn)營(yíng)中不堪重負(fù)。比如很多風(fēng)光一時(shí)的外賣O2O項(xiàng)目，沒(méi)有實(shí)體店鋪，全職員工也很少，按道理屬于“輕資產(chǎn)”運(yùn)作，但卻被高昂的流量費(fèi)用、地推獲客成本、配送成本壓得難以喘氣，最終哀鴻遍野。

希望把產(chǎn)品服務(wù)做好，帶給用戶最佳的體驗(yàn)，本身就是企業(yè)應(yīng)該追求的價(jià)值目標(biāo)，但這往往需要很高的成本去支撐，因此反過(guò)來(lái)需要企業(yè)具備很強(qiáng)的成本控制和盈利能力。即便身處風(fēng)口，你也需要扔掉包袱，練好輕功，才能一飛沖天。