曹迎鋒+劉躍峰+王晉+楊峰+劉祖?zhèn)?/p>

【摘 要】論文闡述了如何在項目活動中運(yùn)用專門的知識、技能、工具和方法，使項目能夠在有限資源限定條件下，實(shí)現(xiàn)或超過設(shè)定的需求和期望，討論了如何提升管理能力，優(yōu)化項目管理體系，提升項目參與人員的積極性。

【Abstract】This paper describes how to use the specialized knowledge， skills， tools and methods in the project， making the project to achieve or exceed the set requirements and expectations in a limited resource， and discusses how to improve the management ability， optimize project management system， and enhance the enthusiasm of project participants.

【關(guān)鍵詞】核電廠技術(shù)；項目管理模式；優(yōu)化

【Keywords】nuclear power plant technology； project management mode； optimization

【中圖分類號】TM623 【文獻(xiàn)標(biāo)志碼】A 【文章編號】1673-1069（2017）04-0007-02

1 引言

核電項目由于投資大、周期長、風(fēng)險高，在世界范圍內(nèi)一直是由政府主導(dǎo)的。中國的核電事業(yè)經(jīng)過幾十年的發(fā)展，取得了一定的成績，但由于長期爭議的技術(shù)路線與體制路線，導(dǎo)致了核電建設(shè)體制還處于初級階段，沒有形成一個統(tǒng)一的技術(shù)路線，沒有強(qiáng)大的設(shè)計、制造、施工、監(jiān)理隊伍。與歐美發(fā)達(dá)國家的核電發(fā)展相比，還有很大的差距。由于長期爭論，國內(nèi)核電建設(shè)仍屬于軍工體制，一般來說，在項目管理模式中采取了行政命令的形式，合同模式只是較小的補(bǔ)充。

2 影響核電技術(shù)項目管理模式選擇的因素

2.1 主觀因素

項目主體的主觀因素是指業(yè)主企業(yè)對核電站建設(shè)項目管理經(jīng)驗是否符合要求，專業(yè)項目管理人員是否有所要求的動員能力、建設(shè)能力。通常很容易認(rèn)為能夠進(jìn)行傳統(tǒng)電廠建設(shè)項目管理的企業(yè)同樣能夠管理核電站建設(shè)項目，但實(shí)際上還有相當(dāng)大的距離，每個行業(yè)都有其特殊的專業(yè)技術(shù)問題，特別是核能領(lǐng)域。這主要是因為核安全要求的高標(biāo)準(zhǔn)，與之帶來了一系列特殊的技術(shù)問題，如質(zhì)量保證。再加上投資巨大，核電站項目的風(fēng)險高，資金回收慢，這些因素都大大增加了核電站技術(shù)項目管理的難度。發(fā)展中國家在建設(shè)第一座核電站時，通常會和承包商共同組建A / E公司來負(fù)責(zé)項目管理。隨后，隨著技術(shù)的進(jìn)步，逐步地實(shí)現(xiàn)自主管理。

2.2 直接因素

直接因素主要指項目的資金來源、項目的合同方式、承包方的資格條件等直接與項目有關(guān)聯(lián)的因素。比如，核電項目的資金主要來自國內(nèi)還是主要來自外國投資，以及合同方式是直接“交鑰匙”的形式還是切塊分包的方式或者多合同的方式。不同的情況會采用不同的項目管理模式。同時，選擇項目管理模式時要注重承包商的資質(zhì)條件，例如其是否具有總承包能力。

2.3 外部因素

外部環(huán)境因素是指項目所處國家的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，如國家投資體制、企業(yè)制度等。核電建設(shè)項目管理系統(tǒng)不是封閉的，而是與外部環(huán)境聯(lián)系密切的。如果外部的經(jīng)濟(jì)體制與之不配套，項目的管理體制過于超前，最終將難以運(yùn)作。此外，還受到地方的政策、三代招標(biāo)等因素的影響。

3 核電技術(shù)項目管理的優(yōu)化建議

3.1 重視品牌建設(shè)，提升核心競爭力

中國核技術(shù)的飛速發(fā)展以及國家相關(guān)政策的傾斜。使得核電工程項目的管理公司有了非常好的發(fā)展空間。為了更好地適應(yīng)五年規(guī)劃核電技術(shù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，使企業(yè)穩(wěn)定地進(jìn)步，必須加強(qiáng)核心競爭力，建設(shè)屬于中國的核電技術(shù)工程管理品牌。中國核電工程項目管理公司設(shè)計和管理部分非常薄弱，很多核電項目的設(shè)計是委托國外核電工程設(shè)計管理公司完成的。因此，我國核電工程項目管理公司必須要更加重視設(shè)計的環(huán)節(jié)，以開放的態(tài)度吸收發(fā)達(dá)國家核電工程項目的經(jīng)驗，加強(qiáng)實(shí)踐和研究工作。

3.2 提高合作意識，重視溝通交流

核電項目管理和項目管理有很大的不同，核電項目對技術(shù)水平要求較高，二者相關(guān)的工程專業(yè)知識和領(lǐng)域也有很大的不同，相比較而言核電工程項目管理更復(fù)雜。由于分支多，部門之間的溝通不暢，應(yīng)該注重提高核電工程項目管理公司的全面意識。核電工程項目管理中，相互溝通、相互作用，通過物質(zhì)、資金和信息的充分共享，以確保良好的結(jié)果。

同一組織的管理團(tuán)隊成員，圍繞著同一個目標(biāo)，但由于不同成員的想法，導(dǎo)致實(shí)際工作和預(yù)期的方向也略有不同。因此，企業(yè)必須強(qiáng)調(diào)合作的指導(dǎo)思想，形成團(tuán)隊合作意識，及時與各部門溝通和交流，形成高效的管理團(tuán)隊。核電項目的成功管理在很大程度上取決于團(tuán)隊合作意識和團(tuán)隊合作水平，是確保工作質(zhì)量，高效開展核電項目減少部門之間沖突的重要措施。

3.3 建立良好培訓(xùn)機(jī)制

良好的企業(yè)培訓(xùn)與繼續(xù)教育機(jī)制能夠確保員工的工作能力不與時代脫節(jié)。由于核電工程項目管理承擔(dān)的工作責(zé)任重大，所以企業(yè)必須建立完善的工作人員培訓(xùn)體系，使員工能夠適應(yīng)新的標(biāo)準(zhǔn)、新的要求；使培訓(xùn)的內(nèi)容很快在日常工作中發(fā)揮作用。在這個過程中，企業(yè)要開展員工培訓(xùn)互動，老員工負(fù)責(zé)培訓(xùn)新員工，保證新員工的快速成長。

同時，企業(yè)必須打造良好的學(xué)習(xí)氛圍，提高員工終身學(xué)習(xí)的意識。員工只有不斷地獲取新知識，才能健康發(fā)展、提高自己的工作能力。特別是核工業(yè)這種技術(shù)密度非常大的產(chǎn)業(yè)，公司必須要有完善的、科學(xué)的員工培訓(xùn)體系。根據(jù)工程技術(shù)發(fā)展的實(shí)際情況，制定相應(yīng)的培訓(xùn)規(guī)劃。企業(yè)可以定期邀請國內(nèi)外能源研究領(lǐng)域的學(xué)者開展培訓(xùn)工作，幫助員工始終掌握領(lǐng)域最前沿的技術(shù)與方法，使員工、企業(yè)在項目中共同進(jìn)步。

3.4 健全績效管理制度

科學(xué)的績效管理體系可以提高員工工作的積極性，進(jìn)而使工作結(jié)果更加優(yōu)秀?？茖W(xué)的績效管理要求企業(yè)正確地衡量和評價員工的工作，使優(yōu)秀的員工得到應(yīng)有的績效。企業(yè)必須優(yōu)化、完善績效管理體系，把員工的工作量與工作質(zhì)量有機(jī)結(jié)合，把工作質(zhì)量放在更重要的位置。要把員工的績效管理與薪酬管理有機(jī)結(jié)合，提高員工的積極性。除此之外，企業(yè)也要重視優(yōu)秀員工的選拔與晉升。使員工的招聘、升職、加薪等都有一套合理的、透明的制度。這樣有利于營造健康的工作氛圍，為企業(yè)的長遠(yuǎn)健康發(fā)展提供有力的保障。

3.5 引進(jìn)新的人才

在人力資源方面，核電工程項目管理公司應(yīng)該積極借鑒國外發(fā)達(dá)國家的項目實(shí)例，引進(jìn)先進(jìn)的公司人才管理戰(zhàn)略，吸收和優(yōu)化引進(jìn)國外優(yōu)秀工程師，根據(jù)企業(yè)發(fā)展的水平，適當(dāng)提升公司薪酬待遇，保持行業(yè)上游水平，提升企業(yè)吸引更多有豐富經(jīng)驗和有能力的人在公司工作。

4 結(jié)語

工程項目管理在工程進(jìn)展中起著非常重要的作用，合理有序的項目管理能夠確保實(shí)現(xiàn)有限資源、資金條件下，對人力資源、物質(zhì)資源最高效地使用，科學(xué)的管理模式保證了工程質(zhì)量，使得項目能達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。隨著我國核電工業(yè)的發(fā)展和核電工程政策的改革，核電國產(chǎn)化的自主化水平顯著提高，國家核電技術(shù)和施工技術(shù)已經(jīng)進(jìn)入了一個全新的階段。在中國，核電工程項目管理公司有必要加強(qiáng)自身的業(yè)務(wù)能力，創(chuàng)新項目管理工作，豐富和優(yōu)化項目管理模式，并根據(jù)項目的實(shí)際情況，選擇合理的管理模式，在國內(nèi)核電建設(shè)水平迅速發(fā)展的大背景下，為中國核電工程的建設(shè)提供良好的技術(shù)支持。

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