姜霞

摘要：跨國并購是不同國家企業(yè)之間的雙向轉移與擴散的關鍵途徑，而并購也間接造成了無形資源的跨區(qū)域流動，但兩者是相輔相成的特性。文章試從無形資源轉移擴散的途徑為切入點，并以“老牌”萬向集團的并購案例為主，深入分析其并購過程中的無形資源優(yōu)勢轉移。

關鍵詞：企業(yè)并購；無形資源轉移；萬向集團

跨國并購是當代企業(yè)國際拓展渠道的重要形式，也是近些年來國際直接投資的主流形式之一。隨著經(jīng)濟全球化進程的加快以及我國企業(yè)拓展海外市場的需求，越來越多的中國企業(yè)開始把跨國并購作為對外直接投資、開拓國際市場的新策略。例如，德國的施耐德電器、美國的GoVedio公司、法國THOMSON公司的彩電業(yè)務和Alcatel公司的手機業(yè)務先后被TCL公司給收購。2005年，聯(lián)想集團更以現(xiàn)金加股票的方式收購了IBM的PC 業(yè)務，一躍成為全球第三大PC廠商。這些公司通過跨國并購，獲得了其本身沒有的技術、品牌價值以及分銷渠道，進而也增強了企業(yè)的核心競爭力。究其根源，中國企業(yè)從其跨國并購的舉動中得到了什么好處呢？其在跨國并購的過程中遇到了哪些障礙呢？跨國并購對其最終的拓展海外市場是否產(chǎn)生了積極的促進作用呢？針對這些問題，本文將以萬向集團的跨國并購為實例進行案例分析。

一、無形資源的含義與擴散途徑

（一）無形資源的含義

通俗來講，無形資源是指那些非物質(zhì)性的、看不見摸不著的東西，是以知識技能形態(tài)存在的戰(zhàn)略性資源。隨著公司的深入發(fā)展，人們逐漸意識到企業(yè)核心競爭力的基本構成要素就是品牌、企業(yè)文化、技術等無形資源。與此同時，如何在更大范圍內(nèi)利用企業(yè)已形成的無形資源優(yōu)勢亦即無形資源優(yōu)勢的擴散， 成為現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理的核心內(nèi)容。

（二）無形資源的擴散途徑

內(nèi)部新建、市場交易、戰(zhàn)略聯(lián)盟和企業(yè)并購是企業(yè)獲取無形資源或在更大范圍內(nèi)充分利用已擁有的無形資源優(yōu)勢的四種基本途徑，這幾種途徑在獲取資源的成本、速度、對所獲資源的控制力以及文化沖突的程度等方面存在明顯的差異，戰(zhàn)略決策者在做出決策時必須給予考慮。

1. 內(nèi)部新建是一種企業(yè)自身的發(fā)展途徑，即企業(yè)在自身發(fā)展過程中建立起來的符合自身特性的無形資源優(yōu)勢。例如企業(yè)在海外設立自己的工廠（內(nèi)部新建），除了產(chǎn)品轉運便捷之外，還可以擴大無形資源的輻射范圍，進而獲取更大的利益。內(nèi)部新建的本質(zhì)是一個逐漸積累的過程，這種無形資源轉移擴散的好處是不會引起文化沖突，并且擁有對無形資源的絕對控制權。顯然，這種轉移方式從結果來看是具有相對優(yōu)勢的。但由于內(nèi)部新建是單方面的措施，其不足之處在于耗時過長，且會增加行業(yè)競爭。

2. 市場交易可簡潔概括為一種買賣方式，無形資源的需求者和擁有者在市場中以最便捷、最快速的方式達成契約交易，各取所需。但市場機制不是萬能的，且無形資源具有一定的隱默性、外部性及適配性等特點，市場交易這種轉移途徑難以實現(xiàn)。

3. 戰(zhàn)略聯(lián)盟是在市場機制失靈的情況下產(chǎn)生的，以規(guī)避市場交易中出現(xiàn)的某些道德問題。例如，在知識產(chǎn)權或者技術許可的市場交易中，買方很可能會將其獲得的技術專利或者新技術轉賣給其他企業(yè)，此時就面臨著道德問題。許可方若想規(guī)避這種問題的發(fā)生，就必須投入更多的成本去約束買方行為。顯然，戰(zhàn)略聯(lián)盟是界于內(nèi)部新建和市場交易之間的一種無形資源轉移擴散途徑，其便捷程度以及成本花費與市場交易相似，但從無形資源的控制力上來說，則顯然差于內(nèi)部新建。

4. 企業(yè)并購是無形資源擴散轉移的最佳途徑，并購雙方的各種資源能夠在并購的過程中重新分配，即產(chǎn)生協(xié)同效應。通過并購目標公司，并購方擁有了目標企業(yè)的絕對控制權，包括無形資產(chǎn)在內(nèi)的所有資源可相互配置，以實現(xiàn)企業(yè)的快速擴張，獲取更大的收益。當然，企業(yè)并購對公司的整合能力要求更高，但通過企業(yè)并購，并購公司不僅能快速獲得自身需要的無形資源，后期還可通過整合雙方的各種資源（同質(zhì)性）建立起自己的無形資源優(yōu)勢，擴大無形資源的作用范圍。

二、對萬向跨國并購中無形資源優(yōu)勢轉移的分析

萬向集團1997～2007年間，先后收購了舍勒公司、UAI 公司、洛克福特公司等六家美國公司。單從業(yè)務關聯(lián)性看，萬向集團的跨國并購多半屬于縱向并購，其收購對象大多為合作客戶或者海外中間商，這些企業(yè)都擁有較高的市場地位。那么，萬向集團的跨國并購是否得償所愿了呢？這最終要看其并購過程中的無形資源轉移與整合情況。

1. 從近些年來的運營情況來看，被萬向集團并購的企業(yè)并沒有出現(xiàn)“水土不服”的現(xiàn)象，其公司文化以及管理制度保持穩(wěn)定，這也為其他無形資源的轉移奠定了良好的基礎。當然，能出現(xiàn)這種和諧的局面，與萬向的并購策略密不可分，其并購的海外企業(yè)多是與之關系密切的合作客戶或者老牌的海外中間商。并購雙方從原有的貿(mào)易伙伴關系，發(fā)展到后期的戰(zhàn)略聯(lián)盟，在關鍵時期又變成了收購兼并。因此，在并購之前，萬向已經(jīng)逐漸消除了文化沖突、管理差異等無形資源轉移的障礙問題。

2. 萬向集團國際化的第一階段是以OEM起步的，其在貼牌市場上具有一定的影響力，且文化和管理方式逐漸成熟，這促進了被并購方客戶關系的順利接軌。因為萬向集團收購的都是具有一定知名度和影響力的汽配供應商，其在本土市場和世界市場都擁有相當成熟的產(chǎn)品分銷體系和渠道，因此，實施收購后，利用這些原有的分銷網(wǎng)絡和客戶關系，實現(xiàn)了萬向集團海外銷售收入的快速增長，同時一躍成為世界汽配行業(yè)的一級供應商。

3. 萬向集團歷來重視技術的研發(fā)工作，其在前期的萬向集團技術方面已經(jīng)積累了相當雄厚的優(yōu)勢。而在并購完成后，萬向集團也獲得了一定的技術資源，比如產(chǎn)品測試技術和認證系統(tǒng)，萬向節(jié)技術專利以及強大的管理團隊，同時萬向利用金融資本整合產(chǎn)業(yè)資本，全面介入汽車產(chǎn)業(yè)鏈的上下游。這些優(yōu)勢的互補融合不僅提高了企業(yè)的產(chǎn)量和質(zhì)量，也讓其在產(chǎn)品的制造標準和產(chǎn)品認證方面有了話語權。

4. 萬向在企業(yè)運作過程中，與海外的本土企業(yè)和研究機構進行R&D項目的合作研究，利用當?shù)氐馁Y源建立自己的市場體系，即市場營銷本土化。其次，招聘當?shù)氐膬?yōu)秀管理人才，與當?shù)芈伤竞献?，實施最嚴格的管理標準，以取得客戶的信任，用最快的速度打入當?shù)厥袌?，亦即管理體系的本土化。這一系列舉措使得萬向海外公司的經(jīng)營效益迅速增長，不僅拉來了更多的資金，亦打開了海外知名度。

三、啟示

對于我國的大多數(shù)企業(yè)來說，海外并購也許是其發(fā)展過程的必然，而其跨國并購的戰(zhàn)略決策應以促進無形資產(chǎn)轉移的潛移默化為主要出發(fā)點，這也是加強企業(yè)核心競爭力的必然途徑。為促進無形資產(chǎn)的順利轉移與擴散，并購方應在并購前期積累大量的經(jīng)驗，對自身資源能力有充分的了解，其次研究透徹目標企業(yè)的優(yōu)勢資源，與之詳細對比，專業(yè)判斷雙方資源的適配性以及轉移擴散的可能性。

由于東西方企業(yè)間存在巨大的文化差異、管理模式、戰(zhàn)略決策、領導機制等區(qū)別，因此，并購過程中的資源適配性可能較低，且并購過程中可能會涉及到政府、法律等方方面面的問題，因此通過跨國并購實現(xiàn)無形資源順利轉移融合的難度也難以想象。如果企業(yè)選擇跨國并購， 則必須對資源轉移過程的不確定性和整合難度有充分的預期。

無形資源是否順利轉移擴散最終取決于并購后期的文化整合能力。文化整合能力不僅與公司的經(jīng)驗有關，而且在一定程度上取決于并購方與被并購方的文化是否存在同質(zhì)性，以及誰的文化更符合拓展市場的需求。因此，若并購方的文化更為先進且是同種文化間的整合就會相對容易些。遺憾的是，我國的大多數(shù)企業(yè)在海外并購的過程中很難符合這一要求。因此，相對于激進式的跨國并購，漸進式的跨國并購更值得我國企業(yè)所采納，如萬向的反向OEM模式以及先合作，再戰(zhàn)略聯(lián)盟，進而實現(xiàn)跨國并購。

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（作者單位：上海大學經(jīng)濟學院）