廖雅倩

摘 要： 本文 在對資金集中管理理論概述基礎(chǔ)上，對中遠(yuǎn)資金集中管理案例進(jìn)行了分析，在這個基礎(chǔ)上，提升出資金集中管理優(yōu)化的觀點(diǎn)。

關(guān)鍵詞：中遠(yuǎn)集團(tuán) 資金 集中管理

中圖分類號：C936 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1003-9082（2017）01-0084-02

一、資金集中管理概念和模式

資金集中管理，也稱司庫制度，是指集團(tuán)企業(yè)借助商業(yè)銀行網(wǎng)上銀行功能及其它信息技術(shù)手段，將分散在集團(tuán)各所屬企業(yè)的資金集中到總部，由總部統(tǒng)—調(diào)度、統(tǒng)一管理和統(tǒng)一運(yùn)用。但一般都包括以下主要內(nèi)容：資金集中、內(nèi)部結(jié)算、融資管理、外匯管理、支付管理等。其中資金集中是基礎(chǔ)。企業(yè)集團(tuán)的資金集中管理，其基本含義是將整個集團(tuán)的資金集中到集團(tuán)總部， 由總部統(tǒng)一調(diào)度、管理和運(yùn)用。通過資金的集中管理， 企業(yè)集團(tuán)可以實(shí)現(xiàn)整個集團(tuán)內(nèi)的資金資源整合與宏觀調(diào)配， 提高資金使用效率， 降低金融風(fēng)險(xiǎn)。

資金集中管理主要是指現(xiàn)金收支兩條線：各子公司銷售回籠資金由網(wǎng)上銀行系統(tǒng)自動從子公司在商業(yè)銀行的賬戶劃入其在財(cái)務(wù)公司賬戶；各子公司所有預(yù)算內(nèi)資金支出經(jīng)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)會計(jì)部審核批準(zhǔn)后，從子公司財(cái)務(wù)公司賬戶劃入其商業(yè)銀行賬戶，并實(shí)現(xiàn)即時支付。

統(tǒng)收統(tǒng)支模式：企業(yè)的一切資金收入都集中在集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)部門，各分支機(jī)構(gòu)或子企業(yè)不單獨(dú)設(shè)立賬號，一切現(xiàn)金支出都通過集團(tuán)總部財(cái)務(wù)部門付出，現(xiàn)金收支的批準(zhǔn)權(quán)高度集中。有利于企業(yè)集團(tuán)全面收支平衡，提高資金的周轉(zhuǎn)效率，減少資金沉淀，監(jiān)控現(xiàn)金收支，降低資金成本。不利于調(diào)動成員企業(yè)開源節(jié)流的積極性，影響成員企業(yè)經(jīng)營的靈活性，以致降低整個集團(tuán)經(jīng)營活動和財(cái)務(wù)活動的效率。

撥付備用金模式：集團(tuán)按照一定的期限統(tǒng)撥給所有所屬分支機(jī)構(gòu)或子企業(yè)備其使用的一定數(shù)額的現(xiàn)金。等各分支機(jī)構(gòu)或子企業(yè)持有關(guān)支出憑證到集團(tuán)財(cái)務(wù)部門報(bào)銷已補(bǔ)足備用金。

結(jié)算中心模式：由企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立的，辦理內(nèi)部各成員現(xiàn)金收付和往來結(jié)算業(yè)務(wù)的專門機(jī)構(gòu)。

內(nèi)部銀行模式：將社會銀行的基本職能與管理方式引入企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制而建立起來的一種內(nèi)部資金管理機(jī)構(gòu)，主要職責(zé)是結(jié)算、融資信貸和監(jiān)督控制。

財(cái)務(wù)公司模式：經(jīng)營部分銀行業(yè)務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)。其主要職責(zé)是開展集團(tuán)內(nèi)部資金集中結(jié)算，同時為集團(tuán)成員企業(yè)提供包括存貸款、融資租賃、擔(dān)保、信用鑒證、債券承銷、財(cái)務(wù)顧問等在內(nèi)的全方位金融服務(wù)。

二、中國遠(yuǎn)洋運(yùn)輸集團(tuán)資金集中管理案例分析

中遠(yuǎn)集團(tuán)由于其業(yè)務(wù)的多元化，地區(qū)分布廣，組織層次與產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)較復(fù)雜，加大了集團(tuán)資金管理的控制難度。集團(tuán)化企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營過程中產(chǎn)生大量的資金流入和流出，構(gòu)成集團(tuán)內(nèi)外部復(fù)雜的現(xiàn)金流關(guān)系。集團(tuán)公司及其內(nèi)部子公司需根據(jù)資金情況安排相應(yīng)的投融資。從中遠(yuǎn)集團(tuán)的發(fā)展趨勢看，資金從分散到集中，由松散到統(tǒng)一管理已然成為趨勢。對于資金集中，中遠(yuǎn)集團(tuán)采取統(tǒng)一銀行開戶的方式進(jìn)行管理。即結(jié)算中心在商業(yè)銀行（中國銀行和招商銀行等）統(tǒng)一開設(shè)外部銀行結(jié)算總賬戶，同時集團(tuán)各所屬子公司在結(jié)算中心設(shè)立內(nèi)部銀行賬戶，通過在一個統(tǒng)一賬戶下分設(shè)多個子賬戶的辦法，區(qū)分各所屬子公司的資金。這樣集團(tuán)將所屬子公司所有資金收入都集中到集團(tuán)結(jié)算中心，一切資金支出都由集團(tuán)結(jié)算中心來執(zhí)行，從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金的高度集中。

中遠(yuǎn)集團(tuán)資金管理存在這樣的特點(diǎn)

1.資本密集，投資額大，投資回收期長

中遠(yuǎn)集團(tuán)作為航運(yùn)企業(yè)在船舶購置、修理等往往需要大量的資金投入

在業(yè)務(wù)范圍上除了船隊(duì)經(jīng)營外還涉及到物流、船舶代理、船舶工業(yè)、碼頭等與航運(yùn)相關(guān)的其他配套業(yè)務(wù)。行業(yè)特點(diǎn)決定了中遠(yuǎn)集團(tuán)資本密集型的企業(yè)特性，投資多元化、規(guī)模大投資回收期較長是其資金運(yùn)行的突出特點(diǎn)。

2.資金較分散，集中管理難度大

中遠(yuǎn)集團(tuán)業(yè)務(wù)流動分散、地域分布廣，加上集團(tuán)內(nèi)部單 位多，這使得中遠(yuǎn)集團(tuán)內(nèi)部資金運(yùn)動涉及到多個法人和理財(cái)主體；資金分散在集 團(tuán)內(nèi)各個不同層級的成員企業(yè)中，各成員資金集中管理難度相對較大。

3.資金結(jié)算往來頻繁，結(jié)算量大

中遠(yuǎn)集團(tuán)的業(yè)務(wù)涉及國際航運(yùn)、物流、 倉儲、碼頭和船舶修造、酒店旅游等眾多領(lǐng)域，單單集團(tuán)內(nèi)成員公司之間的內(nèi)部 往來結(jié)算量就很大并且涉及不同行業(yè)、不同公司難以集中全部的資金管理和集中業(yè)務(wù)結(jié)算。實(shí)行資金集中管理后結(jié)算難度就可想而知了。

中遠(yuǎn)資金集中存在的問題：

中遠(yuǎn)集團(tuán)在資金結(jié)算管理的過程中，經(jīng)歷了從傳統(tǒng)的統(tǒng)借統(tǒng)還、統(tǒng)收統(tǒng)支 撥付備用金的管理方式發(fā)展到結(jié)算中心和財(cái)務(wù)公司并存模式。不同階段采取不 模式，這與企業(yè)的發(fā)展要求有關(guān)，也與當(dāng)時企業(yè)所處的經(jīng)濟(jì)環(huán)境有關(guān)。結(jié)算中專注于結(jié)算業(yè)務(wù)，作為非法人實(shí)體，只具有結(jié)算服務(wù)和財(cái)務(wù)監(jiān)督功能。因此，結(jié)算中心的運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)小，但在集團(tuán)內(nèi)部資金挖潛、調(diào)節(jié)內(nèi)部資金方面還做得不夠，而財(cái)務(wù)公司作為法人實(shí)體，它的成立正好彌補(bǔ)了結(jié)算中心的缺陷，但也增加了風(fēng)險(xiǎn)。

4.集團(tuán)資金管理機(jī)構(gòu)定位不準(zhǔn)，職能劃分不明確

中遠(yuǎn)集團(tuán)對資金集中管理后，由于企業(yè)的管理體制，公司法人治理結(jié)構(gòu)等機(jī)制還不夠完善，集團(tuán)對負(fù)責(zé)資金集中管理的機(jī)構(gòu)職能定位不準(zhǔn)，沒能真正發(fā)揮其資金集中管理和監(jiān)督的作用。資金結(jié)算中心與財(cái)務(wù)公司并存的模式，雖然可以提升資金集中管理的權(quán)威，但反而容易造成部門木位主義滋生，增加了兩者協(xié)調(diào)的難度，造成集團(tuán)總體利益的流失

5.集團(tuán)資金融通管理運(yùn)作過于集權(quán)，影響資金使用效率

中遠(yuǎn)集團(tuán)對資金的集中管理，從整體上來說還是比較嚴(yán)格有序的，對資金集中結(jié)算的業(yè)務(wù)范圍，資金結(jié)算，賬戶管理等建立了管理制度和實(shí)施細(xì)則，但是在集團(tuán)資金通融管理運(yùn)作方面還存在干預(yù)較多，過于集權(quán)的問題，在某些方面控制過細(xì)，缺乏靈活性，造成下屬公司主動能動性和積極性不高，過分依賴集團(tuán)總公司，自身的風(fēng)險(xiǎn)防范意識薄弱。在公司決策方面，效率較低，難以獨(dú)立應(yīng)付復(fù)雜多變的競爭環(huán)境。按照中遠(yuǎn)資金集中管理辦法，中遠(yuǎn)集團(tuán)母公司，所屬全資子公司均在集團(tuán)結(jié)算中心開設(shè)賬戶，由集團(tuán)結(jié)算中心代表其與所有客戶，供應(yīng)商和銀行進(jìn)行資金結(jié)算。過于集中的資金管理方式，切斷了集團(tuán)各成員公司與外部客戶，供應(yīng)商和銀行的資金結(jié)算關(guān)系。

6.缺乏完整的資金預(yù)算體制，資金預(yù)算不夠細(xì)化

中遠(yuǎn)集團(tuán)目前只是達(dá)到了資金的集中存放和相對的集中調(diào)配，沒有真正做到以全面預(yù)算管理為目標(biāo)的資金集中管理，資金集中管理沒有將資金的籌集和投放有機(jī)結(jié)合起來，資金的時間價值也沒有得到充分利用。集團(tuán)預(yù)算資金在具體預(yù)算項(xiàng)目和預(yù)算支出的管理上不夠細(xì)化，對預(yù)算支出的執(zhí)行缺少實(shí)質(zhì)性的監(jiān)督管理。在資金統(tǒng)一集中下，資金預(yù)算在編制，審批和執(zhí)行方面還缺乏合理的體制，一些預(yù)算項(xiàng)目不能真實(shí)反映各成員公司的預(yù)算支出情況。就中遠(yuǎn)集團(tuán)而言，針對一些重點(diǎn)資金預(yù)算項(xiàng)目，如造船工程項(xiàng)目，船塢建造，船舶修理等這些預(yù)算項(xiàng)目往往受項(xiàng)目時間長，金額大等因素的影響，造成對預(yù)算項(xiàng)目支出缺乏實(shí)質(zhì)和持續(xù)性的監(jiān)督和跟蹤管理，從而導(dǎo)致不必要的資金沉淀和浪費(fèi)，給集團(tuán)資金預(yù)算管理帶來極大的影響。

7.資金管理信息平臺系統(tǒng)功能單一，網(wǎng)絡(luò)支持手段滯后

中遠(yuǎn)集團(tuán)所屬成員公司財(cái)務(wù)核算軟件基本已經(jīng)統(tǒng)一采用了SAP財(cái)務(wù)系統(tǒng)，并利用現(xiàn)代計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)在集團(tuán)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)核算軟件的聯(lián)網(wǎng)運(yùn)行。同時，中遠(yuǎn)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司和成員單位在協(xié)議銀行開設(shè)的賬戶均開通了網(wǎng)上銀行，集團(tuán)公司可以通過集團(tuán)財(cái)務(wù)公司，利用網(wǎng)上銀行技術(shù)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)方便快捷的資金匯劃，加強(qiáng)了對成員單位銀行賬戶資金結(jié)算賬戶的實(shí)時監(jiān)控。上述舉措為集團(tuán)所屬公司的財(cái)務(wù)信息的有效管理，提高財(cái)務(wù)管理工作的水平起到了一定的作用。但是目前中遠(yuǎn)集團(tuán)的財(cái)務(wù)信息化管理一直只圍繞會計(jì)核算工作開展，導(dǎo)致包括資金預(yù)算管理，資金分析，資金決策管理以及資金風(fēng)險(xiǎn)管理等在內(nèi)的其他財(cái)務(wù)管理信息化的進(jìn)程發(fā)展緩慢，從而制約了中遠(yuǎn)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)管理水平的有效提高。

由于目前中遠(yuǎn)集團(tuán)財(cái)務(wù)信息化的單一模式，雖然實(shí)現(xiàn)了統(tǒng)一的聯(lián)網(wǎng)財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)，但集團(tuán)總公司只能掌握各下屬公司的一些基礎(chǔ)的會計(jì)核算數(shù)據(jù)，各航運(yùn)公司的財(cái)務(wù)狀況分析等管理信息相對獨(dú)立和分散，使得集團(tuán)總公司無法及時了解和掌握各單位的具體財(cái)務(wù)狀況，對實(shí)施有效的資金管理帶來了一定的難度。

8.財(cái)務(wù)公司業(yè)務(wù)品種單一，不能滿足集團(tuán)發(fā)展的金融需求

中遠(yuǎn)財(cái)務(wù)公司開展的業(yè)務(wù)還是較為單一，主要業(yè)務(wù)仍然是傳統(tǒng)的融資信貸業(yè)務(wù)及結(jié)算業(yè)務(wù)，所運(yùn)用的金融工具也很有限。只是融通了集團(tuán)內(nèi)部資金，未能充分發(fā)揮出一類企業(yè)法人所應(yīng)具備的獲利意識，開展的業(yè)務(wù)種類少，未能將投資活動充分展開，金融服務(wù)性項(xiàng)目也開展較少，其思想意識仍簡單停留在資金結(jié)算中心上，未能過渡到財(cái)務(wù)公司上來，因而利潤率較低，盈利少。中遠(yuǎn)財(cái)務(wù)公司只在調(diào)劑集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)之間的資金余缺方面發(fā)揮一定的作用，卻不能加大對集團(tuán)內(nèi)企業(yè)的投入。目前在中遠(yuǎn)財(cái)務(wù)公司運(yùn)營中，主要是依靠資本金來運(yùn)作，負(fù)債業(yè)務(wù)受政策限制而品種單一，局限于集團(tuán)成員三個月以上的存款和委托存款，活期存款，結(jié)算存款和債券融資業(yè)務(wù)量太少，嚴(yán)重制約了財(cái)務(wù)公司資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)的優(yōu)化和資產(chǎn)規(guī)模的增長。

9.資金集中管理機(jī)構(gòu)人力資源管理不到位

中遠(yuǎn)集團(tuán)的財(cái)務(wù)公司起步較晚，資金集中管理機(jī)構(gòu)的人才交流與培訓(xùn)工作尚不到位，從業(yè)人員缺乏專業(yè)金融經(jīng)驗(yàn)和技能。中遠(yuǎn)結(jié)算中心的工作人員90%都是由原集團(tuán)內(nèi)財(cái)務(wù)部門人員抽調(diào)所組成，大多只熟悉財(cái)務(wù)方面的業(yè)務(wù)知識，而對金融業(yè)務(wù)相關(guān)知識缺乏了解和掌握，復(fù)合型人才比較少，既有企業(yè)實(shí)際管理經(jīng)驗(yàn)又有金融運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)的人才則更少，遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到財(cái)務(wù)公司人員應(yīng)具備的基本素質(zhì)頻，關(guān)鍵職能部門備用人員儲備不足等，一定程度上制約了集團(tuán)結(jié)算中心和財(cái)務(wù)公司的發(fā)展。

三、資金集中化優(yōu)化的目標(biāo)和原則

基于對中遠(yuǎn)資金集中管理的分析，我國大型企業(yè)集團(tuán)在資金集中管理方面還需加強(qiáng)優(yōu)化。建立完善的資金集中管理體系，加強(qiáng)對集團(tuán)所屬企業(yè)資金的宏觀調(diào)控；盤活集團(tuán)存量資金調(diào)劑資金余缺，保證資金暢通加速資金周轉(zhuǎn)，提高資金利用率；降低財(cái)務(wù)費(fèi)用，促進(jìn)資源的優(yōu)化配置；全面提升集團(tuán)預(yù)算管理水平，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，發(fā)揮好規(guī)模和協(xié)同效應(yīng)；綜合運(yùn)用現(xiàn)代化的管理技術(shù)，信息及網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，保證資金過程控制信息完全，將經(jīng)營活動過程中的資金流、信息流有機(jī)集成并優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)對子公司的投資和融資的統(tǒng)一監(jiān)管，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制。

優(yōu)化的原則：

1.合法可行性原則

企業(yè)集團(tuán)資金集中管理作為一個涉及各方經(jīng)濟(jì)利益的內(nèi)部財(cái)務(wù)管理活動，必然要求資金管理活動應(yīng)該在符合國家有關(guān)的經(jīng)濟(jì)法律，法規(guī)和制度的前提下，在保障各方平等經(jīng)濟(jì)地位和各自經(jīng)濟(jì)利益的基礎(chǔ)上進(jìn)行。集團(tuán)公司在建立有關(guān)資金集中管理制度和采取加強(qiáng)資金管理措施，辦法時，必須嚴(yán)格遵守國家的法律，法規(guī)和制度，自覺接受國家宏觀政策的指導(dǎo)和法律的約束。

2.局部利益服從整體利益的原則

由于集團(tuán)總部與子公司所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離，其各自的經(jīng)營目標(biāo)自然不同。對于集團(tuán)總部而言，側(cè)重于關(guān)注子公司資產(chǎn)的保值增值與潛在收益，子公司與母公司的戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)以及資源聚合效應(yīng)等因素。集團(tuán)總公司在實(shí)施資金集中管理時，應(yīng)從集團(tuán)整體利益的角度出發(fā)，本著集團(tuán)利益高于一切的原則，集團(tuán)各所屬成員企業(yè)必須服從集團(tuán)資金管理機(jī)構(gòu)的資金管理戰(zhàn)略上的統(tǒng)一規(guī)劃，集中管理，避免盲目投資，重復(fù)建設(shè)，從而充分發(fā)揮集團(tuán)的整體優(yōu)勢。

3.成本效益原則

在資金集中的基礎(chǔ)上，降低資金成本，最大限度提高集團(tuán)公司資金整體使用效率，使資金得到最高回報(bào)和創(chuàng)造最大價值。從而實(shí)現(xiàn)整合優(yōu)勢，是結(jié)算中心運(yùn)作的最高層次要求。

4.信息安全原則

安全性原則就是企業(yè)集團(tuán)在利用計(jì)算機(jī)以及網(wǎng)絡(luò)化進(jìn)行資金監(jiān)督控制以及調(diào)度管理的同時，必須充分考慮到網(wǎng)絡(luò)存在的風(fēng)險(xiǎn)因素，防范資金風(fēng)險(xiǎn)，保障資金安全。集團(tuán)公司在利用信息化成果的同時，必須做好硬件和軟件的支持，應(yīng)當(dāng)采用身份鑒別，訪問控制，數(shù)據(jù)完整性，數(shù)據(jù)保密性等多項(xiàng)相互關(guān)聯(lián)的安全措施，確保資金信息安全。

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指導(dǎo)老師：喻昊