文/李繼峰

為適應(yīng)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的新形勢，皖北煤電集團提出建設(shè)“最像民企的國企”工作目標，并放到打造“實力皖煤、平安皖煤、開放皖煤、和諧皖煤”高度來認識。錢營孜礦作為集團公司裝備現(xiàn)代化的主力礦井，認真貫徹落實集團公司戰(zhàn)略部署，把建設(shè)“最像民企的國企”作為一項重要工作來抓，適應(yīng)和引領(lǐng)煤炭企業(yè)發(fā)展新常態(tài)，同時也把這項工作作為 “觀念轉(zhuǎn)變、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向、動力轉(zhuǎn)換、管理轉(zhuǎn)優(yōu)”的重要抓手，以此促進企業(yè)改革發(fā)展。

一、建設(shè)“最像民企的國企”是提升管理的必然要求

當(dāng)前，只有進一步加大供給側(cè)改革的力度，激發(fā)國有企業(yè)內(nèi)生活力，才能使煤炭企業(yè)保生存謀發(fā)展。皖北煤電集團公司提出的建設(shè)“最像民企的國企”思路，為實現(xiàn)礦井管理體系和管理手段現(xiàn)代化提供了新思路、新方向和新目標。

錢營孜礦投產(chǎn)七年來為集團公司發(fā)展做出了巨大貢獻，但進一步發(fā)展也面臨著開采難度增加、安全威脅增大、裝備老化等問題。同時，礦井發(fā)展從規(guī)模效益向質(zhì)量效益轉(zhuǎn)換、發(fā)展動力由依靠要素投入向依靠創(chuàng)新驅(qū)動轉(zhuǎn)變、管理手段由權(quán)力管理向制度管理轉(zhuǎn)型等迫切問題，都需要企業(yè)俯下身段向“民營企業(yè)”學(xué)習(xí)，汲取其管理精華，提升企業(yè)效益效率，推動傳統(tǒng)管理模式向現(xiàn)代管理模式的提檔升級。

二、建設(shè)“最像民企的國企”，全面推行簡易管理

民企圍繞效益效率最大化，管理精細簡單，管理層級按需設(shè)崗，制度設(shè)計上不繞彎子直奔主題。在創(chuàng)新實踐中，錢營孜礦刪繁就簡，除去國企沉疴。

崗位責(zé)任管理。建立全方位的自主管理體系，從員工到礦長，每人都有“責(zé)、權(quán)、利”一體的“自留地”。通過釋放人的原始驅(qū)動力，將個人目標和企業(yè)目標融合起來，最大限度地釋放主觀能動性，激發(fā)人的內(nèi)在潛力，發(fā)揮人的創(chuàng)造性。以責(zé)任管理為核，形成一級抓一級、一級保一級環(huán)環(huán)相扣的責(zé)任鏈、利益鏈和考核鏈，大大提升了干部員工的主體意識和責(zé)任感，從而真正讓每名干部員工自覺做到由“要我干”到“我要干”的根本性轉(zhuǎn)變。

入井采取準入制。簡化現(xiàn)場管理，為防止一線操作現(xiàn)場的工序被破壞，非工作人員要到作業(yè)現(xiàn)場檢查，要提前申請，批準以后，在規(guī)定的時間內(nèi)方可進入現(xiàn)場。對井下班數(shù)不考核。從2015年10月份起，對管理人員和機關(guān)工作人員的入井班數(shù)，不再做硬性規(guī)定，入井次數(shù)，不再是工資收入的考核依據(jù)，杜絕“被下井”現(xiàn)象。每天下井人數(shù)由2015年的1300人，降到現(xiàn)在的700人。制度松綁，提高管技人員下井質(zhì)量，讓他們有更多時間和精力儲備知識，增長才干。

工作時間彈性化。對特殊工種人員實行定量、定責(zé)考核，鼓勵職工自主創(chuàng)業(yè)。營創(chuàng)公司在礦內(nèi)招聘兼職電氣技術(shù)人員，營鼎公司招聘兼職鏟車司機，在為有能力的職工增加收入的同時降低了礦人力成本。礦機械廠從機電、選煤廠、運輸?shù)?家單位聘了10名 “技術(shù)大拿”，定期來廠維修電器開關(guān)，每月每人發(fā)800元的技術(shù)津貼。另外，每季度從維修產(chǎn)值中提取一部分資金作為效益獎，獎勵貢獻大的外聘人員。

變身份管理為崗位管理。按照精簡三線、壓控二線、保障一線的要求，圍繞基本的經(jīng)濟運營系統(tǒng)進行定編，變身份管理為崗位管理，試點實施“以崗定薪”，在工資分配上向關(guān)鍵技術(shù)崗位傾斜，制定關(guān)鍵崗位核心人才的津貼發(fā)放辦法，確保一二線隊伍穩(wěn)定、關(guān)鍵崗位人才穩(wěn)定。

打造2小時物流圈。以“數(shù)據(jù)集中化、材料信息化、考核實時化”為目標，開發(fā)“物聯(lián)網(wǎng)+”管控平臺。實現(xiàn)網(wǎng)上下單—集中配送—快遞運輸—定位考核等“一站式”服務(wù)。在每輛運輸物料的機車安裝定位系統(tǒng)，在物料運達、料車積壓、空車滯留等各個節(jié)點出現(xiàn)超時，都可自動報警和短信提示，此舉減少人員70人，每年可節(jié)約開支350萬元。

三、建設(shè)“最像民企的國企”，全面推行經(jīng)濟開采

建設(shè)“最像民企的國企”是一個系統(tǒng)工程，要通過多領(lǐng)域、多層次的空間治理體系頂層設(shè)計，統(tǒng)一愿景、統(tǒng)一思想、達成共識，圍繞效益效率提升，促使干部員工思維及行為方式向精細化、數(shù)據(jù)化方面轉(zhuǎn)升。

優(yōu)化生產(chǎn)布局。從“降成本降投入、保安全保盈利、優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、優(yōu)化采場布局”四個方面，確保實現(xiàn)經(jīng)濟效益型開采，努力實現(xiàn)效益最大化。優(yōu)化采場布局，實現(xiàn)經(jīng)濟開采，生產(chǎn)集中到西二采區(qū)，減少系統(tǒng)人員、材料等投入。通過減隊伍、減系統(tǒng)、減少進尺、減設(shè)備租賃，最終達到減少投入，降低噸煤成本的目的。礦井由一井兩采兩備格局轉(zhuǎn)化為一井一面，集中優(yōu)勢“兵力”提高單產(chǎn)單進，持續(xù)生產(chǎn)能力得到顯著提升。

明確產(chǎn)品定位。構(gòu)建財務(wù)、銷售、生產(chǎn)、選煤聯(lián)動機制，明確產(chǎn)品定位，合理調(diào)配洗選，變精煤量的考核為銷售、效益考核，減少原煤入洗，增加商品煤銷售量，不僅減少直接投入資金，而且商品煤毛利潤同比大幅增加。

物資計劃會審制。每月由經(jīng)管科、供應(yīng)站、物管科、技術(shù)科、機廠以及各相關(guān)專業(yè)副總對材料計劃進行集中會審，對大宗材料嚴格控制投入，對可復(fù)用材料、加工替代品嚴格按技術(shù)科設(shè)計要求確定計劃，并將自制替代品、材料復(fù)用品的計劃以訂單的方式下達機廠。以2016年上半年為例，通過計劃會審從加工替代、材料復(fù)用方面減少新材料投入512.02萬元。

建設(shè)數(shù)字化礦山。以機械化、自動化、信息化、智能化等“四化”為重點，提升礦井信息收集處理能力，發(fā)揮好網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新管控平臺的作用，實現(xiàn)集成化管理?？梢暬芾砣采w，監(jiān)控人員等通過客戶端界面、手機界面訪問流媒體服務(wù)器，通過互聯(lián)網(wǎng)可看到工作現(xiàn)場和員工的操作狀態(tài)，拓展管理深度和精度。在耙矸機、皮帶機等關(guān)鍵部位，安裝紅外線自動閉鎖裝置，發(fā)現(xiàn)生命體征，在第一時間報警斷電。井下皮帶開關(guān)均設(shè)有密碼，開戶需要電子鑰匙，杜絕誤操作。地面運輸平交道口，實現(xiàn)自動化升級，有車輛通過后，實現(xiàn)自動報警和道口自動關(guān)閉，從而實現(xiàn)本質(zhì)安全。

四、建設(shè)“最像民企的國企”的成果

建設(shè)“最像民企的國企”的目的，是通過企業(yè)自身的改革實現(xiàn)礦井管理體系和管理能力的現(xiàn)代化。經(jīng)過探索與實踐，錢營孜礦“最像民企的國企”探索取得了一定成效，初步解決了制度“打架”問題，提升了管理水平。

自主管理成體系。形成以“崗位自律、班組自控、區(qū)隊自管、專業(yè)自監(jiān)和礦井保安”為內(nèi)容的自主管理模式。改“寶塔型”的多層級管理為“扁平型”的效率效益型管理，使煤礦管理由“強制型”向“自主型”管理模式升級。激發(fā)生產(chǎn)各個環(huán)節(jié)中主動抓安全的積極性和創(chuàng)造力，形成“自我發(fā)現(xiàn)問題、自我學(xué)習(xí)提高、自我解決問題”的互動環(huán)境，真正營造出“人人都是安全員、人人都是效益源”的良好氛圍。

量化考核全覆蓋。變“眉毛胡子一把抓”為“精準發(fā)力”，形成從礦長到員工的全員成本控制體系。打造“聯(lián)責(zé)大格局”，每月組織人員進行成本分析，各單位建立常態(tài)化的成本分析機制，按照成本管理責(zé)任，自下而上逐級開展成本分析。在新建、改建、擴建和技術(shù)改造工程進行調(diào)研、立項、初步設(shè)計時，都先用“成本”這把“尺子”量一量，強化對成本控制的管理，將成本分配到區(qū)隊，細化到每個職工身上。