郝永明

摘要：當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定程度后，就不再只是內(nèi)部的擴(kuò)張，而是通過(guò)設(shè)立總分公司組織的形式進(jìn)行企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和集團(tuán)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。一般情況下，對(duì)內(nèi)部而言，分公司大部分都是企業(yè)核心產(chǎn)業(yè)的重要經(jīng)營(yíng)者；對(duì)外部而言，總公司是整個(gè)集團(tuán)公司戰(zhàn)略規(guī)劃的主體，同時(shí)受分公司的利益持有者并作為其風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)者。因此只有兩相配合，總分公司互相協(xié)調(diào)才能發(fā)揮集團(tuán)公司的最大功效，取得最大利益。在這之中，怎樣提升資金管理應(yīng)該是集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門(mén)首要考慮的問(wèn)題。本文作者以此出發(fā)撰文論述一些對(duì)總分公司的財(cái)務(wù)管理的看法。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司；財(cái)務(wù)管理

中圖分類(lèi)號(hào)：F275

文獻(xiàn)識(shí)別碼：A

文章編號(hào)：1001-828X（2016）036-000252-01

從以往的經(jīng)驗(yàn)得知，任何一個(gè)集團(tuán)企業(yè)，它最重要的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)不是企業(yè)本部發(fā)展，而是利用分公司的集散性，遍布于全國(guó)甚至世界各地的分公司盈利情況將會(huì)對(duì)整個(gè)公司產(chǎn)生巨大的良性影響，使其提升經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，進(jìn)而提高總公司的經(jīng)濟(jì)效益，使總公司規(guī)模和持有資源擴(kuò)張從中受益。集團(tuán)公司中，總公司一般都是作為出資者的角色，如何維護(hù)總公司的權(quán)益同時(shí)又保證分公司的正常運(yùn)營(yíng)不受影響，提升財(cái)務(wù)監(jiān)督強(qiáng)度，保障總公司的高層決策合理，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)率等都會(huì)成為集團(tuán)公司在總分公司模式發(fā)展中需要面對(duì)的問(wèn)題，也是總分公司財(cái)務(wù)管理中需要首先考慮的問(wèn)題。

一、資金管理的集權(quán)和分權(quán)

（一）集權(quán)模式

集權(quán)模式是指企業(yè)大部分的權(quán)力都交給總公司，由總公司制定分公司一系列的運(yùn)營(yíng)計(jì)劃。在這種模式下，大部分的分公司都是接受任務(wù)、銷(xiāo)售、上交利潤(rùn)三位一體模式的運(yùn)營(yíng)體系。集權(quán)模式對(duì)總公司既定目標(biāo)和規(guī)章制度在整個(gè)企業(yè)帝國(guó)的落實(shí)有著重要作用。它有利于年度利潤(rùn)計(jì)劃進(jìn)度完全的整體規(guī)劃，有利于費(fèi)用壓縮目的完成，配給或者內(nèi)控等和財(cái)務(wù)管理有關(guān)系制度的貫徹執(zhí)行。更適合企業(yè)收集大量資金做大項(xiàng)目，如此集中資源，使用資源，可以發(fā)揮集團(tuán)公司的優(yōu)勢(shì)，從而減少無(wú)效資金效率，提升資金的有效利用率；有利于總公司對(duì)分公司的資源監(jiān)控，在年底考核時(shí)能做到實(shí)事求是；有利于公司依照各分公司運(yùn)營(yíng)狀況，市場(chǎng)形式調(diào)整稅收率；有利于整個(gè)公司層面的管理（分公司代總公司管理下層）；有利于財(cái)務(wù)管理工作的規(guī)范。但是集權(quán)模式也有不好的地方。比如說(shuō)長(zhǎng)期集權(quán)極易降低分公司的積極性，甚至使他們喪失主觀(guān)能動(dòng)性。同時(shí)由于總公司需要管控的內(nèi)容太多，負(fù)擔(dān)太重，這樣壓力太大、流程太長(zhǎng)的決策也不會(huì)收到什么好的效果。

（二）分權(quán)模式

分權(quán)模式，顧名思義就是分公司占有大量權(quán)力，擁有足夠財(cái)權(quán)、決策權(quán)甚至管理權(quán)。這樣的分公司經(jīng)營(yíng)主動(dòng)性較高，容易親近市場(chǎng)；同時(shí)又可以降低總公司的管理壓力；方便分公司與當(dāng)?shù)亍暗仡^蛇”的聯(lián)系。但是這樣一來(lái)，總公司的既定目標(biāo)和規(guī)章制度基本都無(wú)法得到充分實(shí)現(xiàn)，又因?yàn)橘Y源的過(guò)于分散而難以實(shí)現(xiàn)資源的規(guī)模效應(yīng)，不利于整體優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮；對(duì)各分公司稅率的不同在某種程度上加大了管理難度，同時(shí)又弱化了總公司對(duì)分公司的財(cái)務(wù)管理強(qiáng)度。

二、總分公司財(cái)務(wù)管理模式討論

（一）資源方面

集團(tuán)公司可以采用相對(duì)較平緩的兩線(xiàn)的管理方式，嚴(yán)禁分公司擁有融資和投資的權(quán)利，沉淀下來(lái)的資金必須全部上交給總公司。收入的利潤(rùn)如果要依據(jù)上面介紹的業(yè)務(wù)劃分，分公司經(jīng)營(yíng)延伸服務(wù)和代理業(yè)務(wù)，均應(yīng)采取預(yù)收款形式經(jīng)營(yíng)，理論上不應(yīng)該產(chǎn)生新的債權(quán)債務(wù)，分公司所形成的收入均應(yīng)有現(xiàn)金流入，分公司每季將實(shí)現(xiàn)的所有收入扣出變動(dòng)成本和稅金后的現(xiàn)金流入凈額全額上交總公司。

支出方面，總公司根據(jù)批準(zhǔn)的間管費(fèi)用支出預(yù)算按進(jìn)度撥付資金，分公司在預(yù)算范圍內(nèi)使用。

（二）資產(chǎn)管理

總公司必須管理分公司持有資本，不能將資本交予分公司管理。而分公司需要代替總公司承受部分資源的折舊、稅金和維護(hù)等必須消費(fèi)，同時(shí)對(duì)持有資本的增值、保值負(fù)全部責(zé)任。相反，總公司對(duì)集團(tuán)公司的所有資源持有絕對(duì)控制權(quán)。這樣總公司可以隨時(shí)依據(jù)公司運(yùn)營(yíng)狀況分配資源在分公司進(jìn)行企業(yè)活動(dòng)，盡量讓所有的企業(yè)資源都能運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)，盡可能避免企業(yè)資源的滯留。除此之外，分公司如何收集、處置資源都應(yīng)先交予總公司批準(zhǔn)。

（三）考核機(jī)制

科學(xué)的考核機(jī)制可以減弱集權(quán)模式引起的分公司主觀(guān)能動(dòng)性不高問(wèn)題對(duì)整個(gè)集團(tuán)公司的影響。所以總公司可以依據(jù)各個(gè)分公司工作量的多少和企業(yè)人員配給的具體情況制作詳細(xì)的考核機(jī)制，激烈企業(yè)員工不斷為企業(yè)貢獻(xiàn)自己的能量?？己藱C(jī)制除了核算各個(gè)分公司的自身業(yè)務(wù)之外，還要注意總公司在各個(gè)分公司制定的貿(mào)易目標(biāo)，在各個(gè)業(yè)務(wù)站點(diǎn)核算，對(duì)其進(jìn)行季度和年度的考核。依據(jù)考核結(jié)果確定分公司的工資水平。同時(shí)在假定的薪酬范圍內(nèi)，總公司可以設(shè)立相應(yīng)的激勵(lì)政策鼓勵(lì)分公司在下一季度或者下一年度的工作。

（四）財(cái)務(wù)管理制度

一體化總分公司的會(huì)計(jì)核算科目，因?yàn)槿缃窨爝f企業(yè)總分公司的工作大致相同，主要是前面先利用調(diào)查確立會(huì)計(jì)細(xì)化項(xiàng)目，尤其是費(fèi)用項(xiàng)目方面。各個(gè)分公司必須嚴(yán)格按照總公司規(guī)定的科目進(jìn)行會(huì)計(jì)核算。另外，分公司可以享有獨(dú)自核算的業(yè)務(wù)只能是總公司授權(quán)運(yùn)營(yíng)的利潤(rùn)和成本稅等資金。各種資金必須先接受總公司的批準(zhǔn)，又必須在先前的預(yù)算之內(nèi)；分公司需要認(rèn)真按照總公司先前制定的相關(guān)激勵(lì)政策執(zhí)行，按照以往經(jīng)驗(yàn)中的規(guī)范性將政策落到實(shí)處，使用相同格式的財(cái)務(wù)票據(jù)；分公司還要對(duì)來(lái)自不同時(shí)期的債券或債務(wù)負(fù)責(zé)；分公司沒(méi)有利潤(rùn)持有的權(quán)利，一切利潤(rùn)分配都應(yīng)交由總公司處理。

三、結(jié)語(yǔ)

總公司集中各支公司余下資金和工作量滯后，貿(mào)易運(yùn)營(yíng)的資本厚度獲得加寬；企業(yè)的大部分資金聚集在總公司中，因此對(duì)資本監(jiān)控的力度也得到加強(qiáng)；預(yù)算執(zhí)行強(qiáng)度和資金壓縮力度獲得提升，對(duì)財(cái)務(wù)核算和制度的貫徹實(shí)施起到促進(jìn)作用；分公司在授權(quán)范圍內(nèi)獨(dú)立核算、就地納稅，相比實(shí)行報(bào)銷(xiāo)制能減輕總公司財(cái)務(wù)管理的壓力；通過(guò)下達(dá)合理的經(jīng)營(yíng)任務(wù)，制定切實(shí)可行的考核辦法來(lái)調(diào)動(dòng)分公司的積極性。簡(jiǎn)而言之，利用以上的方式實(shí)現(xiàn)存在于總分公司之間財(cái)務(wù)管理模式，提高了資金管控和使財(cái)產(chǎn)核算規(guī)范化的效果。然而具體問(wèn)題具體分，在實(shí)際實(shí)施過(guò)程可能還會(huì)出現(xiàn)一些無(wú)法預(yù)知的問(wèn)題。同時(shí)各個(gè)企業(yè)的專(zhuān)業(yè)不同，實(shí)際運(yùn)營(yíng)情況也不同，他們需要根據(jù)自身特點(diǎn)擬定與之對(duì)應(yīng)的財(cái)務(wù)管理模式，達(dá)到企業(yè)發(fā)揚(yáng)優(yōu)點(diǎn)避免缺點(diǎn)的目的。