劉宵

總部強(qiáng)則管理強(qiáng)，管理強(qiáng)則企業(yè)強(qiáng)。然而國有企業(yè)從傳統(tǒng)企業(yè)制度向現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)變后，改革力度有所減弱，管理科學(xué)明顯滯后，績效管理難于突破，企業(yè)總部建設(shè)存在“虛化、弱化和僵化”的狀況，抑制了總部的創(chuàng)新活力。

對(duì)此，國企當(dāng)務(wù)之急就是不斷突破思想束縛和制度障礙，建立以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的激勵(lì)約束機(jī)制，推動(dòng)企業(yè)總部建設(shè)；實(shí)施以績效管理為抓手的運(yùn)行機(jī)制，帶動(dòng)總部管理創(chuàng)新。這既是國企擺脫困境、激發(fā)活力、構(gòu)建核心能力的必由之路，又是實(shí)現(xiàn)國資委提出“做強(qiáng)做優(yōu)、世界一流”企業(yè)目標(biāo)的應(yīng)有之意。

一、確立總部建設(shè)基本原則

（一）堅(jiān)持高端高效的原則

當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略布局轉(zhuǎn)型升級(jí)后，作為戰(zhàn)略管理中心的企業(yè)總部，在管理視野、管理職能和管理方法上都要達(dá)到高端高效的要求。高端高效的總部體現(xiàn)在：戰(zhàn)略執(zhí)行力強(qiáng)、職能管控強(qiáng)、制度剛性強(qiáng)、價(jià)值創(chuàng)造強(qiáng)、人才隊(duì)伍強(qiáng)、機(jī)關(guān)文化強(qiáng)。總部建設(shè)必須始終圍繞公司戰(zhàn)略目標(biāo)，推動(dòng)企業(yè)提質(zhì)增效、管理升級(jí)。促進(jìn)高端產(chǎn)業(yè)、新興業(yè)務(wù)板塊快速擴(kuò)張，確保企業(yè)戰(zhàn)略落地和經(jīng)營指標(biāo)穩(wěn)步增長。

高端高效的總部主要抓戰(zhàn)略研究、統(tǒng)籌規(guī)劃、政策導(dǎo)向、干部管理、資源配置、指標(biāo)制定、業(yè)績考核、激勵(lì)約束、風(fēng)險(xiǎn)控制、業(yè)務(wù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和經(jīng)驗(yàn)推廣。為了達(dá)到好高端高效總部的要求，有必要增加具有宏觀調(diào)控和綜合管理職能的部室，成立符合企業(yè)新業(yè)務(wù)發(fā)展需求的管理與監(jiān)督部門；有必要減少具體操作的業(yè)務(wù)部室，合并管理職能相近的部室。

（二）堅(jiān)持績效導(dǎo)向的原則

以往企業(yè)總部建設(shè)成效不大，問題在于績效管理滯后，沒有啃下這塊“硬骨頭”，沒有牽住這個(gè)“牛鼻子”。存在諸多缺陷，如績效管理與經(jīng)營目標(biāo)對(duì)接不上；與工資總額嚴(yán)重脫節(jié)；與總部員工利益聯(lián)系不緊，總部的動(dòng)力機(jī)制與壓力機(jī)制沒有得到激活，影響了總部效能提升。

建立以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的激勵(lì)約束機(jī)制，以業(yè)績定崗位、以業(yè)績定薪酬、以業(yè)績用干部，是企業(yè)總部重大管理變革。績效管理就是把壓力變?yōu)閯?dòng)力，運(yùn)用考核壓力傳遞機(jī)制，使企業(yè)上上下下為實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)而竭盡努力。

實(shí)施總部績效管理，就是為了保障企業(yè)主要經(jīng)營目標(biāo)在總部機(jī)關(guān)部門被分解、實(shí)施和達(dá)成，使薪酬最大限度地反映總部職能部門與員工的實(shí)績，使機(jī)關(guān)工作得到持續(xù)改進(jìn)，使員工能力得到新的提升。為此目的，必須設(shè)立權(quán)威性強(qiáng)的績效管理機(jī)構(gòu)，賦予應(yīng)有的權(quán)威，具備專業(yè)的水準(zhǔn)，保證績效管理有序推進(jìn)、落到實(shí)處。

（三）堅(jiān)持“一把手”親力親為原則

總部是管理的中樞，如果企業(yè)管理體系是按強(qiáng)總部模式設(shè)計(jì)的，那么總部的管理效能的高低、人員素質(zhì)的強(qiáng)弱，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)影響重大。企業(yè)“一把手”必須高度重視總部建設(shè)，親力親為，成為推動(dòng)總部建設(shè)的核心，起到總部管理靈魂的作用，在總部機(jī)關(guān)建設(shè)要求上，設(shè)立高標(biāo)準(zhǔn)、提出嚴(yán)要求。

主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：其一，牢牢抓住績效管理這個(gè)“牛鼻子”，在總部建設(shè)上達(dá)到“牽一發(fā)而動(dòng)全身”的效果。凡是發(fā)現(xiàn)機(jī)關(guān)與高端高效總部想違背的管理行為，“一把手”都應(yīng)毫不留情地給予嚴(yán)肅批評(píng)，促其改正，勿以惡小而為之。其二，企業(yè)“一把手”是總部開展績效管理的中流砥柱?？冃Ч芾硎玛P(guān)部門和個(gè)人的切身利益，實(shí)施過程絕不會(huì)一帆風(fēng)順，“一把手”必須有堅(jiān)強(qiáng)的意志、勇往直前的決心、持之以恒的毅力以及直面問題的擔(dān)當(dāng)精神，去沖破阻力、破解難題，給績效執(zhí)行主體賦予職權(quán)、撐腰鼓勁；讓績效執(zhí)行主體消除顧慮、大膽履職。

二、探索總部建設(shè)基本途徑

以績效管理為抓手，開展總部建設(shè)，推動(dòng)管理創(chuàng)新，提升總部執(zhí)行力，高質(zhì)量完成工作任務(wù)，實(shí)現(xiàn)向“高端、高效、勤廉、務(wù)實(shí)”的企業(yè)總部機(jī)關(guān)轉(zhuǎn)變。基本途徑為：

（一）動(dòng)態(tài)調(diào)整總部職能

按照總體宏觀管理，視環(huán)境變化而調(diào)整的思路，找準(zhǔn)總部自身的職能定位。企業(yè)總部要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施進(jìn)展情況以及外部市場變化程度，及時(shí)轉(zhuǎn)換管理職能，主動(dòng)應(yīng)對(duì)變化。

總部職能動(dòng)態(tài)調(diào)整主要體現(xiàn)在：在企業(yè)傳統(tǒng)和成熟的業(yè)務(wù)上，管控相對(duì)宏觀一些；對(duì)高端業(yè)務(wù)和新興業(yè)務(wù)管理上，管控則相對(duì)微觀一些；通過設(shè)立新的管理部門，促進(jìn)企業(yè)搶占市場，把握先機(jī)，掌握市場主動(dòng)權(quán)；通過梳理、增減、劃轉(zhuǎn)部門職責(zé)、處室職責(zé)及崗位職責(zé)，不斷優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)。使總部職能既能適應(yīng)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)與成熟業(yè)務(wù)宏觀管理的規(guī)制要求，又能滿足新興業(yè)務(wù)與高端業(yè)務(wù)微觀管理規(guī)制要求。

（二）完善總部制度體系

企業(yè)制度帶有根本性、全局性的特征，總部作為制度中心，應(yīng)形成科學(xué)系統(tǒng)、簡捷實(shí)用的制度體系，用制度的剛性建規(guī)范、立規(guī)矩，使所屬企業(yè)有法可依，有章可循，確保戰(zhàn)略有效執(zhí)行。具體要求是：

1.搭建分層的制度體系。主要由企業(yè)母子公司兩個(gè)層面組成。在母公司層面，圍繞母公司戰(zhàn)略實(shí)施和總部職能調(diào)整，重構(gòu)制度體系，組織各部門對(duì)現(xiàn)有制度進(jìn)行梳理，對(duì)新制度進(jìn)行策劃和落實(shí)。出臺(tái)《規(guī)章制度管理暫行規(guī)定》，明確責(zé)任、規(guī)范程序，確保制度嚴(yán)謹(jǐn)、適用。

2.完善分類的制度體系。以實(shí)用性、簡潔性、操作性為原則，將母公司制度分為治理制度和基礎(chǔ)管理制度兩大類。治理制度主要包括公司章程、議事規(guī)則等?；A(chǔ)管理制度主要包括激勵(lì)約束、集中采購、風(fēng)險(xiǎn)控制、商務(wù)管理、財(cái)務(wù)管理等一系列規(guī)章制度。總部構(gòu)建的制度體系，其效用是保證組織運(yùn)營成本最大限度地降低，制度紅利得到充分地體現(xiàn)。

（三）建立管理糾偏機(jī)制

總部實(shí)施目標(biāo)管控，管控的重心在于糾正偏差。偏差的表現(xiàn)是執(zhí)行的結(jié)果與總部的目標(biāo)要求有差距或不相符，調(diào)整偏差的有效做法是：

1.用督辦改進(jìn)工作。抓工作落實(shí)中的督辦，總部機(jī)關(guān)緊扣董事長辦公會(huì)決議，找準(zhǔn)“閉環(huán)管理”薄弱環(huán)節(jié)，做到件件有督導(dǎo)，事事有反饋。一旦出現(xiàn)落實(shí)效率不高、執(zhí)行不力的情況，找準(zhǔn)薄弱環(huán)節(jié)，明確責(zé)任劃分，提出整改要求。

2.抓過程管理中的反饋。根據(jù)董事長辦公會(huì)決議事項(xiàng)節(jié)點(diǎn)安排，及時(shí)跟進(jìn)，追蹤檢查，適時(shí)督導(dǎo)。一旦發(fā)現(xiàn)行動(dòng)偏離決策目標(biāo)和執(zhí)行節(jié)點(diǎn)計(jì)劃滯后，績效考核機(jī)構(gòu)立即反饋給相關(guān)責(zé)任部門，及時(shí)糾偏，確保決策事項(xiàng)精準(zhǔn)執(zhí)行、按期完成。

（四）強(qiáng)化職能部門建設(shè)

總部職能部門負(fù)有將戰(zhàn)略實(shí)施橫向貫通的職責(zé)。部門建設(shè)不僅要著力消除部門自身管理短板、增強(qiáng)執(zhí)行力，而且還要主動(dòng)配合、協(xié)同跟進(jìn)，提高總部管理效能。為此，需要做到：

1.將管理短板納入績效考核。總部績效管理機(jī)構(gòu)把部門管理短板納入新一年約束性指標(biāo)內(nèi)容，按照部門年度經(jīng)營管理責(zé)任書要求，加大日?？己肆Χ取?duì)執(zhí)行力不高、配合工作力度不強(qiáng)的事項(xiàng)給予扣分，用考核評(píng)價(jià)來強(qiáng)化部門執(zhí)行力和協(xié)同力。使職能部門管有方向，做有標(biāo)準(zhǔn)，改有動(dòng)力。

2.發(fā)揮內(nèi)部考核的基礎(chǔ)性作用。總部各部門建立績效管理內(nèi)部考核制度。內(nèi)部考核制度按月考核，細(xì)化到人，為員工的績效分配、晉升、降級(jí)、退出提供充分依據(jù)。部門長是部門選人的責(zé)任主體，行使選人用人權(quán)，有責(zé)任做好部門員工“傳、幫、帶”工作，引導(dǎo)員工在強(qiáng)總部的管理模式中觀念適應(yīng)、行為適應(yīng)、能力適應(yīng)，提升部門團(tuán)隊(duì)的整體合力。

（五）推進(jìn)業(yè)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)

總部業(yè)務(wù)系統(tǒng)負(fù)有將戰(zhàn)略實(shí)施縱向貫通的職責(zé)，應(yīng)發(fā)揮業(yè)務(wù)系統(tǒng)平臺(tái)管理的優(yōu)勢；用學(xué)習(xí)型機(jī)關(guān)提升系統(tǒng)平臺(tái)管理實(shí)力。有效做法是：

1.開展系統(tǒng)培訓(xùn)。開發(fā)系統(tǒng)培訓(xùn)課程，培訓(xùn)課程分為理論和實(shí)操兩大部分，部門是各課程開發(fā)的主體，總部員工通過備課、講課，除能有效強(qiáng)化學(xué)習(xí)意識(shí)、提升自身能力外，還可以形成機(jī)關(guān)系統(tǒng)管理知識(shí)的沉淀、積累與傳播，更好發(fā)揮系統(tǒng)平臺(tái)知識(shí)管理的作用。

2.進(jìn)行員工交流。對(duì)有重點(diǎn)培養(yǎng)意向和需要到子企業(yè)進(jìn)行鍛煉的總部員工，安排下派交流：子企業(yè)根據(jù)推進(jìn)業(yè)務(wù)工作選派員工到總部業(yè)務(wù)歸口部門學(xué)習(xí)，安排上掛交流。實(shí)施輪崗交流式的學(xué)習(xí)，既能拓展員工業(yè)務(wù)能力，又能培養(yǎng)復(fù)合型人才，使總部成為人才培養(yǎng)的搖籃，形成企業(yè)人才競爭力。

（六）狠抓機(jī)關(guān)作風(fēng)建設(shè)

總部機(jī)關(guān)要發(fā)揮好表率和示范作用，就要堅(jiān)持以作風(fēng)建設(shè)激濁揚(yáng)清，就要堅(jiān)決剎住總部容易出現(xiàn)的“玩風(fēng)、奢靡風(fēng)、漂浮風(fēng)以及不接地氣之風(fēng)”等不良習(xí)氣，“補(bǔ)好精神之鈣”，使員工對(duì)制度有敬畏感，讓機(jī)關(guān)充滿正能量。有效舉措是：

1.開展?jié)M意度評(píng)價(jià)?？己瞬块T就作風(fēng)建設(shè)定期向基層單位征求意見，對(duì)機(jī)關(guān)各部門的服務(wù)態(tài)度、質(zhì)量，工作計(jì)劃性、效率，信息溝通與支持等方面進(jìn)行評(píng)價(jià)，將評(píng)價(jià)結(jié)果與績效考核掛鉤。

2.開通投訴渠道。常年開通作風(fēng)建設(shè)投訴渠道，基層單位或個(gè)人可以通過來電、來信方式向考核部門反映機(jī)關(guān)作風(fēng)方面存在的問題?？己瞬块T接到投訴后，將通過登記受理、調(diào)查核實(shí)、信息反饋、納入考核等方式妥善處理。

三、形成總部建設(shè)基本理念

理念決定企業(yè)命運(yùn)，也決定總部的命運(yùn)。在績效管理為龍頭的總部建設(shè)中，要用正確的理念一以貫之，以便牢牢把準(zhǔn)總部建設(shè)的航向。

（一）職能定位適應(yīng)宏觀管理

總部既是戰(zhàn)略管理中心，又是宏觀調(diào)控中心?？偛柯毮芏ㄎ粦?yīng)逐步從微觀管理過渡到宏觀管理，從直接操作過渡到宏觀調(diào)控?？偛康暮暧^管理主要體現(xiàn)在充分利用規(guī)則和制度等杠桿加強(qiáng)對(duì)所屬企業(yè)的的目標(biāo)導(dǎo)向、決策引導(dǎo)和宏觀調(diào)控。總部對(duì)影響全局的重大問題和關(guān)系企業(yè)整體利益的決策事項(xiàng)也要加強(qiáng)管理。為做好宏觀管理，應(yīng)致力于打造強(qiáng)總部、建立大平臺(tái)，形成企業(yè)在高端溝通、決策支持、金融策劃、資源調(diào)配、風(fēng)險(xiǎn)防控上的巨大優(yōu)勢。

（二）職能調(diào)整瞄準(zhǔn)市場反應(yīng)

總部職能應(yīng)成為市場變化的晴雨表。市場法則告訴我們：市場選擇高效率的企業(yè)，對(duì)低效率企業(yè)的懲罰就是將它逐出市場之外。為此，必須樹立“敬畏市場、親近市場、與市場交朋友”的觀念，打破總部機(jī)構(gòu)設(shè)置固態(tài)化模式，用動(dòng)態(tài)的職能組織結(jié)構(gòu)去適應(yīng)不斷變化的市場，與市場變化無縫對(duì)接。在充分競爭的市場環(huán)境中，天下的資源、天下的市場，屬于天下的企業(yè)，只有對(duì)市場作出快速反應(yīng)的企業(yè)，才能達(dá)到市場要求的高效率；只有競爭速度快、應(yīng)變能力強(qiáng)的企業(yè)，才能擁有資源、創(chuàng)造機(jī)會(huì)、贏得市場。

（三）變革管理關(guān)系提升效率效能

總部是決策管控中心，管控效能是總部的生命力。強(qiáng)總部管理格局應(yīng)以提升管控效能為目的，理順管理關(guān)系。在總部高層管理分工格局上，打破傳統(tǒng)模式，推出管理新法，實(shí)施去部門化。即高層領(lǐng)導(dǎo)班子成員副職分管業(yè)務(wù)不分管部門，以此改變系統(tǒng)（部門）壁壘的分工模式，有利于總部績效考核的開展；有利于管理資源的有效調(diào)配；也便于多部門工作聯(lián)動(dòng)與協(xié)同，形成總部管理合力。

（四）強(qiáng)化責(zé)任追究消除管理短板

總部是企業(yè)管理中樞，管理短板影響總部執(zhí)行績效。尤其是企業(yè)戰(zhàn)略指向明確之后，消除總部管理短板、提高執(zhí)行績效至關(guān)重要?？偛拷ㄔO(shè)應(yīng)重點(diǎn)針對(duì)管理短板，找準(zhǔn)問題，追根溯源，強(qiáng)化追究，有效整改。在績效考核中一旦發(fā)現(xiàn)部門管理短板，增加約束性指標(biāo)通用條款，加重考核，引起部門高度關(guān)注、立即改進(jìn)。運(yùn)用管理短板消除措施，增強(qiáng)部門履職的責(zé)任意識(shí)和責(zé)任能力，促使總部機(jī)關(guān)管理績效不斷提升。

（五）搭建系統(tǒng)平臺(tái)成為人才培養(yǎng)學(xué)校

總部機(jī)關(guān)是企業(yè)的高端平臺(tái)，用好高端平臺(tái)需要高端人才?？偛繖C(jī)關(guān)應(yīng)成為人才培養(yǎng)的學(xué)校，按照“著眼高端、引進(jìn)急需、優(yōu)化配置、強(qiáng)化激勵(lì)”原則，優(yōu)化總部進(jìn)人機(jī)制和流程，引進(jìn)、培養(yǎng)優(yōu)秀人才，盡快使優(yōu)秀人才向總部集中，使總部聚企業(yè)人才而用之。

通過培訓(xùn)、交流和招聘等多種方式提高總部機(jī)關(guān)人員素質(zhì)，構(gòu)建智力密集、知識(shí)密集和信息密集的總部系統(tǒng)平臺(tái)，促使業(yè)務(wù)系統(tǒng)成為“高端研究性系統(tǒng)”，激勵(lì)系統(tǒng)員工成為“專家型員工”。開辟人才快速成長和人才合理流動(dòng)的通道，使總部機(jī)關(guān)系統(tǒng)平臺(tái)產(chǎn)生人才溢出效應(yīng)。其意義在于：總部機(jī)關(guān)人才優(yōu)勢越突出，員工勝任力越強(qiáng)大，對(duì)上既有承接戰(zhàn)略執(zhí)行力，對(duì)下又有戰(zhàn)略落地的引領(lǐng)力。

（六）機(jī)關(guān)文化建設(shè)凸顯高端品位

文化是競爭力，優(yōu)秀企業(yè)文化更是軟實(shí)力。企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)后，更加迫切地需要改變總部員工的價(jià)值觀念、經(jīng)營理念、規(guī)則意識(shí)、思維模式、行事風(fēng)格和行為準(zhǔn)則，用高端品位文化提升整體素質(zhì)，用軟實(shí)力打造硬實(shí)力。

建設(shè)高端品位文化，要求總部機(jī)關(guān)人員盡快融入高端、現(xiàn)代和文明的行列。在精神狀態(tài)和責(zé)任擔(dān)當(dāng)上不懈追求、樂于挑戰(zhàn)；在工作品位和生活品位上洗心革面、提檔升級(jí)；在溝通交流和情商禮儀上高雅大氣、不落俗套。實(shí)施文化精品工程，用“積極、向上、健康、陽光”的精神風(fēng)貌塑造總部員工，讓“公平、誠信、共贏”合作理念內(nèi)化于心。開展豐富多彩的文化主題實(shí)踐活動(dòng)，為企業(yè)發(fā)展多謀良策，多出實(shí)招。舉辦各種特色公共管理培訓(xùn)，提高總部員工的綜合素養(yǎng)。

總部高端品位文化建設(shè)最終應(yīng)達(dá)到“聚人心、匯人智，合人力”的效果，形成“肯干事、能干事、干成事”的氛圍。