施晟

喜歡逛街的朋友可能經(jīng)常會碰到這種情況：在南京西路優(yōu)衣庫看中一件新品，可是回到家門口，在江橋萬達(dá)優(yōu)衣庫卻怎么也找不到。

這不是優(yōu)衣庫做得不標(biāo)準(zhǔn)，而是他們的管理策略：在上新方面，優(yōu)衣庫根據(jù)顧客不同，把店鋪分成A、B、C類，其中A類店先上新，且占一半以上的量，而同期C類店則是以當(dāng)季貨品為主。據(jù)悉，優(yōu)衣庫區(qū)分A、B、C類店鋪的評估管理有七大維度，在他們內(nèi)部高管培訓(xùn)，是課時最長的項目之一。

反觀我們國內(nèi)連鎖門店的評估管理：憑一份財務(wù)報表算賬，每次換季上新，先按銷售規(guī)模把門店排個順序，然后根據(jù)排名，賣得多的多配貨，賣得少的少配貨。

曾經(jīng)，連鎖經(jīng)營的老板大多都認(rèn)為，新開門店能不能做好，取決于能不能把之前的管理標(biāo)準(zhǔn)和管理模式不折不扣地克隆下來。然而每個門店地處的環(huán)境不同，顧客構(gòu)成也不同。按照相同的模式去管理所有門店，顯然沒有辦法把每一個門店的資源價值發(fā)揮到極致。

蘇寧就曾經(jīng)犯過這種錯誤，由5%的總部核心崗位制定標(biāo)準(zhǔn)，由全國各地的18萬員工統(tǒng)一運(yùn)作?？墒?，這種門店管理一刀切的克隆模式，經(jīng)常會造成消費(fèi)者不滿，讓蘇寧飽嘗惡果。

蘇寧被迫改革，讓每個門店直接面對消費(fèi)者，以最快的速度去解決，對結(jié)果負(fù)責(zé)，從“千店一面”變成“千店千面”。

不同的地區(qū)顧客需求、喜好、購買能力等相差很大。對于一些門店，顧客喜歡追逐潮流，對價格不敏感，那么就在上貨時新品全出，中高價為主，時尚款為主，這樣才能充分發(fā)揮這類門店的資源價值。對于另外一些門店，顧客追求實用，看中性價比，就要以基本款為主，中低價位為主，延遲上新，這樣就能把這類店鋪的資源發(fā)揮起來。