董衛(wèi)兵,張廷闊

(中國石化勝利油田分公司 臨盤采油廠,山東 德州 251507)

低油價(jià)下采油廠目標(biāo)成本管理應(yīng)用研究

董衛(wèi)兵,張廷闊

(中國石化勝利油田分公司 臨盤采油廠,山東 德州 251507)

目標(biāo)成本管理作為一種科學(xué)的管理方法已廣泛應(yīng)用到各個(gè)行業(yè)領(lǐng)域,為企業(yè)有序高效運(yùn)營和科學(xué)管理提供了有力保障。文章依據(jù)目標(biāo)成本管理的基本理論,結(jié)合臨盤采油廠的實(shí)際情況,分析了傳統(tǒng)噸油成本管理的缺陷和目標(biāo)成本管理的相對(duì)優(yōu)勢(shì),探討目標(biāo)成本管理體系應(yīng)用的基本流程和具體運(yùn)作的關(guān)鍵環(huán)境,為在采油廠系統(tǒng)全面推廣應(yīng)用提供了理論借鑒和實(shí)踐參考。

成本管理;目標(biāo)成本;提升效益

目標(biāo)成本管理是從日本的成本企劃起源并發(fā)展起來的,成功應(yīng)用于日本豐田公司，隨后在多個(gè)國家得到推廣和應(yīng)用。目標(biāo)成本管理的出發(fā)點(diǎn)是企業(yè)全面預(yù)算,在預(yù)測、制定目標(biāo)成本的基礎(chǔ)上,對(duì)目標(biāo)成本進(jìn)行一系列的分解、落實(shí)、控制并有針對(duì)性地進(jìn)行考核、分析、評(píng)價(jià),從而對(duì)結(jié)果進(jìn)行激勵(lì)和完善的系列成本管理工作[1]。隨著我國市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展與完善,對(duì)成本管理的借鑒和引用從理論逐漸過渡到實(shí)踐。目前,我國眾多國有企業(yè)都采用目標(biāo)成本管理,其中寶鋼、邯鋼的目標(biāo)成本管理模式更是取得了顯著的成效。

自2010年來,中國石化股份公司頒布了《持續(xù)推進(jìn)全員目標(biāo)成本管理總體方案》,在各個(gè)事業(yè)部推行目標(biāo)成本管理。臨盤采油廠積極部署實(shí)施,通過不斷的摸索實(shí)踐,取得了一些經(jīng)驗(yàn)和成效。

一、臨盤采油廠實(shí)施目標(biāo)成本管理的背景

臨盤采油廠是中國石化勝利油田分公司下屬的一個(gè)以原油開發(fā)為主的二級(jí)單位,位置在山東省德州市臨邑縣境內(nèi),距離勝利油田基地近200公里。“十五”以來,采油廠先后實(shí)施“五年大調(diào)整”“五年再調(diào)整”和“三年穩(wěn)產(chǎn)戰(zhàn)略”,原油生產(chǎn)曾連續(xù)15年穩(wěn)產(chǎn)在160萬噸以上,原油生產(chǎn)成本一直控制在分公司下達(dá)的預(yù)算指標(biāo)之內(nèi)。然而,歷經(jīng)40多年的勘探和開發(fā),目前采油廠已進(jìn)入“三高”(高含水、高遞減、高投入)開采階段,保持穩(wěn)產(chǎn)和長效開發(fā)的難度越來越大,盈利空間逐步減少,產(chǎn)量、成本、投入、油價(jià)與效益之間的矛盾日益突出。尤其是近兩年,在低油價(jià)情況下,如何以經(jīng)濟(jì)效益為中心,進(jìn)一步強(qiáng)化成本管理,以低成本應(yīng)對(duì)低油價(jià),不斷提升競爭能力,成為臨盤采油廠未來生存和發(fā)展的關(guān)鍵。

采油廠多年以來成本管理的主要方法是對(duì)噸油成本進(jìn)行管理[2]。相對(duì)于該方法,推行目標(biāo)成本管理十分必要和緊迫:(1)噸油成本管理模式由于責(zé)任主體單一,對(duì)相關(guān)單位、部門缺乏具體的責(zé)權(quán)劃分。在目標(biāo)成本管理中,目標(biāo)成本控制指標(biāo)應(yīng)當(dāng)分級(jí)歸口,層層傳遞,細(xì)化分解到與成本控制相關(guān)的單位、部門和個(gè)人。噸油成本管理只是按照統(tǒng)一的指標(biāo),機(jī)械地劃分到采油廠的管理區(qū)、注采站。這種做法沒有明確的責(zé)任主體,單位和部門承擔(dān)成本指標(biāo)責(zé)任的能力和實(shí)際承擔(dān)額度不匹配,致使基層采油單位對(duì)目標(biāo)成本不能完全控制。(2)噸油成本管理模式對(duì)成本指標(biāo)的設(shè)置不夠全面,分解也不夠細(xì)化。在目標(biāo)成本管理體系下,將總成本目標(biāo)詳細(xì)分解為若干分目標(biāo),以充分保證總目標(biāo)全面實(shí)現(xiàn)。而噸油成本管理,每個(gè)量化的噸油指標(biāo)只是籠統(tǒng)地被分解到基層采油單位,在沒有進(jìn)一步的目標(biāo)分解下,基層單位無法將成本指標(biāo)再分解到班組、單井和個(gè)人崗位,導(dǎo)致成本的可控范圍和力度削弱。(3)噸油成本管理模式不能準(zhǔn)確地測算和量化成本指標(biāo)。油氣產(chǎn)量由老井自然產(chǎn)量、措施產(chǎn)量和新井產(chǎn)量組成,其油氣綜合成本指標(biāo)主要依據(jù)人為經(jīng)驗(yàn)判斷和舊的歷史數(shù)據(jù)測算,缺少對(duì)每項(xiàng)成本費(fèi)用消耗定額及行業(yè)先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)的考慮,由此測算的噸油成本指標(biāo)很難保證準(zhǔn)確性和先進(jìn)性,致使對(duì)各項(xiàng)工作無法給出規(guī)范和客觀的量化評(píng)價(jià)。(4)噸油成本管理模式的成本考核結(jié)果不客觀。油氣產(chǎn)量和油氣成本受埋藏深度、儲(chǔ)量豐度、地質(zhì)條件和開發(fā)階段等不同情形的影響很大,一些產(chǎn)量高的單位,成本控制做得并不一定好,經(jīng)濟(jì)效益好的單位管理水平也不一定高。在目標(biāo)成本管理下,由于目標(biāo)成本指標(biāo)是根據(jù)每個(gè)單位的具體情況和實(shí)際能力確定,所以考核結(jié)果能夠公正地反映責(zé)任主體單位的主觀努力效果,客觀展現(xiàn)單位成本管理績效。而噸油成本管理中,噸油成本是一個(gè)融合經(jīng)濟(jì)效益和管理水平的總體指標(biāo),很難準(zhǔn)確反映具體單位的主觀努力情況。

二、臨盤采油廠實(shí)施目標(biāo)成本管理的做法

(一)建立目標(biāo)成本管理體系遵循的原則

第一,全員、全方位、全過程控制原則。采油廠把目標(biāo)成本按照生產(chǎn)管理過程和不同的單位,細(xì)分為具體的控制指標(biāo),進(jìn)行全員、全方位、全過程的分解?？v向上,分解落實(shí)到各采油管理區(qū)、注采站等三級(jí)、四級(jí)單位,橫向落實(shí)到采油廠機(jī)關(guān)各管理部門,建立起“從上而下層層展開,從下而上層層保證”的目標(biāo)成本管理體系,形成全員參與、全方位管理、全過程控制的成本管控格局。第二,權(quán)責(zé)利相互統(tǒng)一原則。在設(shè)置和評(píng)價(jià)每項(xiàng)成本目標(biāo)時(shí),既保證各層次的權(quán)利,同時(shí)依據(jù)權(quán)利,明確各層次的責(zé)任,分級(jí)歸口,層層負(fù)責(zé),形成權(quán)利、責(zé)任與能力的統(tǒng)一。第三,指標(biāo)優(yōu)化原則。目標(biāo)成本指標(biāo)的設(shè)置,主要是參照行業(yè)先進(jìn)水平和單位最好水平,并根據(jù)各單位實(shí)際情況,通過合理的系數(shù)進(jìn)行設(shè)置和測算,并對(duì)不可比因素進(jìn)行消除,從而保證指標(biāo)的準(zhǔn)確、公正和可考核性。第四，嚴(yán)格考核原則。為保證成本管理的效果,對(duì)責(zé)任主體進(jìn)行從嚴(yán)考核,嚴(yán)格區(qū)分“優(yōu)與劣”,鼓勵(lì)先進(jìn),督促后進(jìn),公開獎(jiǎng)罰,不斷提升廣大員工特別是管理者成本意識(shí)、競爭意識(shí)。

(二)目標(biāo)成本管理體系實(shí)施方案

采油廠的目標(biāo)成本管理實(shí)施方案主要是從制定目標(biāo)、明確責(zé)任、追蹤運(yùn)行、評(píng)價(jià)業(yè)績四個(gè)方面來降低總體成本消耗,控制成本支出,從而達(dá)到提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的目的(如圖1所示)。

圖1 采油廠目標(biāo)成本管理基本體系框架

1.制定目標(biāo)

編制預(yù)算是制定目標(biāo)成本的核心內(nèi)容。在預(yù)算編制過程中,將采油廠生產(chǎn)經(jīng)營管理、投資以及業(yè)務(wù)預(yù)算、資金預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算等各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)全部納入預(yù)算管理范圍內(nèi),縱向上分解落實(shí)到三級(jí)、四級(jí)單位,采取自下而上的方式,按照“四級(jí)單位-三級(jí)單位-采油廠”的程序編制,預(yù)算編制責(zé)任落實(shí)到基層單位甚至個(gè)人,分級(jí)編制、逐級(jí)匯總,按照“誰使用、誰負(fù)責(zé)”的原則,實(shí)行全面預(yù)算,全面考核。

預(yù)算編制覆蓋所有生產(chǎn)過程和單位,并與生產(chǎn)經(jīng)營承包責(zé)任制相結(jié)合,實(shí)現(xiàn)縱向到底,橫向到邊?？v向上,預(yù)算指標(biāo)從采油廠一直延伸至各三級(jí)、四級(jí)基層單位,形成上下統(tǒng)一的指標(biāo)體系。橫向上,由采油廠各責(zé)任部門依照業(yè)務(wù)分工,對(duì)相關(guān)負(fù)責(zé)費(fèi)用提出預(yù)算方案,各系統(tǒng)根據(jù)本年生產(chǎn)特點(diǎn)、設(shè)備生產(chǎn)能力等因素進(jìn)行系統(tǒng)分析,按照當(dāng)年的生產(chǎn)計(jì)劃和工作量,按照一定期間內(nèi)(一般3年)的歷史最好水平測算出預(yù)算定額、內(nèi)部市場價(jià)格等,制定出指標(biāo)并分解到下級(jí),采取自上而下的方式,形成責(zé)任部門預(yù)算方案,經(jīng)采油廠預(yù)算管理委員會(huì)對(duì)三級(jí)預(yù)算目標(biāo)成本和責(zé)任部門預(yù)算指標(biāo)對(duì)比分析,形成采油廠分項(xiàng)目標(biāo)成本指標(biāo),并下達(dá)到各項(xiàng)目組;由項(xiàng)目組進(jìn)一步優(yōu)化生產(chǎn)運(yùn)行,不斷優(yōu)化工作量和價(jià)值量,跟蹤成本發(fā)生過程,努力提高成本運(yùn)行質(zhì)量。項(xiàng)目組負(fù)責(zé)人對(duì)所負(fù)責(zé)的項(xiàng)目負(fù)責(zé),將預(yù)算執(zhí)行情況納入生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)績考核,從而調(diào)動(dòng)責(zé)任部門成本控制的積極性,形成全廠上下各個(gè)環(huán)節(jié)、各個(gè)層次的全方位控制。按照考核激勵(lì)機(jī)制,目標(biāo)成本指標(biāo)又可以細(xì)分為基本目標(biāo)成本、提升目標(biāo)成本和奮斗目標(biāo)成本三個(gè)目標(biāo)。

2.明確責(zé)任

主要是在采油廠層面,明確采油廠業(yè)務(wù)分管領(lǐng)導(dǎo)、各項(xiàng)目組的管理職責(zé)(如表1所示)。

20世紀(jì)90年代以來，中國社會(huì)急劇轉(zhuǎn)型，都市化進(jìn)程不僅讓城市景觀、城市社會(huì)關(guān)系發(fā)生劇烈變遷，而且也讓鄉(xiāng)村卷入其中。大量農(nóng)民工進(jìn)入城市，成為都市不可忽視的一部分;而隨著物質(zhì)逐漸豐裕以及消費(fèi)文化的盛行，都市原住民的心理也發(fā)生著波動(dòng)。外在的變遷、內(nèi)在的波動(dòng)，使得人們不同程度地遭遇著身份認(rèn)同危機(jī)。

表1 臨盤采油廠目標(biāo)成本管理責(zé)任中心

采油廠的成本管理職責(zé)按照管理權(quán)限和范圍分為三個(gè)層次:(1)總成本責(zé)任中心。由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé),按照采油廠預(yù)算委員會(huì)聯(lián)合制定總的目標(biāo)成本預(yù)算,將目標(biāo)成本預(yù)算指標(biāo)分解下達(dá)至各級(jí)單位。(2)成本控制和管理中心。成本包括運(yùn)費(fèi)、電費(fèi)、修理費(fèi)、作業(yè)費(fèi)、材料費(fèi)、燃料費(fèi)、人工費(fèi)等,由廠項(xiàng)目組和相關(guān)科室負(fù)責(zé),按照當(dāng)年的生產(chǎn)任務(wù),編制出各項(xiàng)目的單項(xiàng)成本,匯總成項(xiàng)目成本費(fèi)用總指標(biāo),然后將具體的明細(xì)指標(biāo)分解落實(shí)到三級(jí)單位、以及基層單位,并對(duì)執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤、指導(dǎo)和監(jiān)控。(3)成本費(fèi)用發(fā)生中心。由三級(jí)單位和部門、科室負(fù)責(zé),主要任務(wù)是根據(jù)項(xiàng)目組和廠預(yù)算委員會(huì)下達(dá)的目標(biāo)成本按照各個(gè)三級(jí)單位和科室的生產(chǎn)任務(wù)和工作量指標(biāo),把成本分解到基層單位,以此開展生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng),對(duì)每項(xiàng)成本的控制負(fù)主要責(zé)任,接受并配合采油廠財(cái)務(wù)部門和項(xiàng)目組的指導(dǎo)和監(jiān)督。臨盤采油廠通過以上三個(gè)層次的成本管理職責(zé),建立了比較完善的目標(biāo)成本責(zé)任管理體系,保證了目標(biāo)責(zé)任成本的執(zhí)行和控制。

3.追蹤運(yùn)行

按照受控程度,采油廠的成本可以分為固定成本和操作成本。固定成本主要包括折舊折耗、承擔(dān)的本部分?jǐn)傎M(fèi)用、上級(jí)管理費(fèi)用等等,操作成本指為維持生產(chǎn)所需要的基本投入,主要包括電費(fèi)、材料費(fèi)、作業(yè)費(fèi)、燃料費(fèi)、運(yùn)費(fèi)、青苗費(fèi)等。

臨盤采油廠通過“一個(gè)中心,兩條線”實(shí)現(xiàn)對(duì)操作成本的管控?！耙粋€(gè)中心”指以采油廠預(yù)算管理委員會(huì)為中心,是決策、指揮中心;“兩條線”指橫向上的項(xiàng)目組管理和縱向上的二、三、四級(jí)管理,是執(zhí)行機(jī)構(gòu)。在整個(gè)操作成本中,項(xiàng)目組管理的成本所占比重較大,是成本控制的重點(diǎn)。采油廠預(yù)算委員會(huì)依據(jù)全廠的生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃,按照生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)工作量與價(jià)值量匹配的原則,將成本按項(xiàng)目分解到各項(xiàng)目組;各項(xiàng)目組根據(jù)三級(jí)單位的生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃,按照生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)工作量與價(jià)值量匹配的原則,將成本分解到各三級(jí)單位;各三級(jí)單位根據(jù)項(xiàng)目組下達(dá)的成本指標(biāo),按照各個(gè)四級(jí)單位的生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃,將預(yù)算下達(dá)到四級(jí)單位。采油廠對(duì)成本的運(yùn)行管理是通過將年度預(yù)算指標(biāo)分解到季度,優(yōu)化到月度,建立以年度預(yù)算為指導(dǎo),季度預(yù)算為控制,月度預(yù)算為保障的動(dòng)態(tài)管理制度,按照“以月保季,以季保年”的思路,強(qiáng)化月度預(yù)算管控,做好“三級(jí)分析上報(bào)”制度,每月三級(jí)單位將月度預(yù)算執(zhí)行情況和成本分析上報(bào)給采油廠預(yù)算管理委員會(huì)辦公室,辦公室通過對(duì)項(xiàng)目組、各三級(jí)單位的預(yù)算、成本指標(biāo)進(jìn)行跟蹤、督導(dǎo),掌握成本運(yùn)行進(jìn)度,及時(shí)發(fā)現(xiàn)運(yùn)行過程中存在的問題,同時(shí)制定措施加以解決和落實(shí)。

4.業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)

評(píng)價(jià)目標(biāo)成本管理執(zhí)行的好與否,關(guān)鍵依靠嚴(yán)格考核。它通過對(duì)比實(shí)際成本與目標(biāo)責(zé)任成本,對(duì)目標(biāo)成本管理實(shí)施后的成本控制結(jié)果給出客觀評(píng)價(jià),并根據(jù)目標(biāo)完成情況進(jìn)行獎(jiǎng)懲。評(píng)價(jià)成本業(yè)績可以全面總結(jié)目標(biāo)成本管理的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn),為激勵(lì)全員的成本管理參與意識(shí)和進(jìn)一步提升目標(biāo)成本管理水平打下基礎(chǔ)。采油廠成本業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的內(nèi)容主要包括:(1)目標(biāo)成本實(shí)現(xiàn)的程度。即對(duì)目標(biāo)層級(jí)所屬單位的實(shí)際成本與目標(biāo)成本之間的差異進(jìn)行考核,依此確定責(zé)任者的責(zé)任,有利的差異予以獎(jiǎng)勵(lì),不利的差異予以懲罰,并分析差異原因;(2)目標(biāo)成本控制措施有效性。即考核各單位和職能部門及個(gè)人為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本所采取的成本控制措施的有效性。

臨盤采油廠將目標(biāo)責(zé)任成本納入采油廠經(jīng)營承包業(yè)績考核評(píng)價(jià)體系,采用定額包干、從量從率控制、節(jié)約獎(jiǎng)勵(lì)等管理方法,配合完善的激勵(lì)考核機(jī)制,充分調(diào)動(dòng)全員成本管理的積極性。采油廠對(duì)目標(biāo)成本進(jìn)行分級(jí)歸口管理,相對(duì)應(yīng)的成本考核也具體到三級(jí)、四級(jí)單位。按照采油廠預(yù)算管理委員會(huì)下達(dá)的目標(biāo)成本預(yù)算指標(biāo),對(duì)各責(zé)任單位的成本業(yè)績每月考核一次,規(guī)定明確的獎(jiǎng)懲辦法,實(shí)行月、季、年考核兌現(xiàn)。

三、完善目標(biāo)成本管理的主要措施

(一)建立標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算成本

為建立標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算成本[3],采油廠各業(yè)務(wù)部門做了大量的工作,通過對(duì)采油廠各管理區(qū)(原采油礦)、后勤輔助單位近10年來各項(xiàng)成本支出和單耗等數(shù)據(jù)資料的收集整理,優(yōu)選出了先進(jìn)且具有代表性的單耗標(biāo)準(zhǔn)作為標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算成本。具體內(nèi)容如下:

藥劑費(fèi):采油藥劑費(fèi)噸液單耗、污水處理費(fèi)噸液藥劑單耗、油氣處理費(fèi)噸液單耗。

采油材料費(fèi):分采油管理區(qū)油井材料費(fèi)用單耗(元/口)和水井材料費(fèi)用單耗(元/口)。

作業(yè)材料:油井管按照油井作業(yè)井油管更新率,水井管按照水井作業(yè)水井油管更新率,抽油桿按照油井作業(yè)井抽油桿更新率,作業(yè)主材按照平均單井次作業(yè)主材費(fèi)用。

燃料:車輛燃料油按照采油廠現(xiàn)有車輛及綜合油耗百公里耗油,作業(yè)設(shè)備燃料按照作業(yè)工作量及單井次作業(yè)油耗。

電費(fèi):電量按照生產(chǎn)過程,提液單耗(度/噸),注水單耗(度/方),油氣處理單耗(度/噸);電價(jià)按照現(xiàn)行目錄電價(jià)(元/千瓦時(shí))。

作業(yè)費(fèi):按照外委工作量結(jié)構(gòu)及數(shù)量測算,價(jià)格執(zhí)行管理局2008作業(yè)定額和2005作業(yè)定額。

青賠:分采油管理區(qū)開井?dāng)?shù)及單井平均青賠。

車輛運(yùn)輸費(fèi):單井拉油按照單井拉液(元/噸),成品油拉運(yùn)按照油田定額(元/噸),工程車和管理用車按照采油廠臺(tái)班價(jià)格。

管理費(fèi)用:采取標(biāo)準(zhǔn)定額。

(二)完善成本考核機(jī)制

以經(jīng)營目標(biāo)考核為主線,不斷完善考核體系。優(yōu)化考核指標(biāo)和辦法,擴(kuò)大目標(biāo)成本指標(biāo)覆蓋面,明確各自責(zé)任,層層傳遞壓力,強(qiáng)化過程執(zhí)行跟蹤,努力提高投入產(chǎn)出效益。

精細(xì)成本管理,強(qiáng)化管理者的責(zé)任。把重點(diǎn)可控成本目標(biāo)細(xì)分到要素,橫向承包到項(xiàng)目組,縱向分解落實(shí)到各三級(jí)、基層單位,通過橫向承包、縱向分解,形成采油廠、項(xiàng)目組、三級(jí)單位三方聯(lián)動(dòng)的考核控制網(wǎng)絡(luò),實(shí)現(xiàn)成本壓力下傳、責(zé)任分擔(dān)、多方控制。

(三)從戰(zhàn)略角度優(yōu)化目標(biāo)成本

主要分兩個(gè)方面:首先,重視標(biāo)準(zhǔn)消耗。采油廠在結(jié)合近幾年的生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)際的基礎(chǔ)上,根據(jù)優(yōu)選目標(biāo)確定年度原油生產(chǎn)任務(wù),分析研判未來產(chǎn)量趨勢(shì)。在預(yù)算設(shè)計(jì)過程中,根據(jù)不同采油管理區(qū),實(shí)施不同的成本管理措施,如將采油管理區(qū)分為增產(chǎn)型和穩(wěn)產(chǎn)型。在增產(chǎn)型管理區(qū),關(guān)注的是增加增產(chǎn)因素的成本指標(biāo)和基礎(chǔ)的管理和控制,重點(diǎn)是放在生產(chǎn)和成本的優(yōu)化;在穩(wěn)產(chǎn)型管理區(qū),重點(diǎn)關(guān)注優(yōu)化管理和控制。其次,樹立“過緊日子”的思想和“一切成本皆可控、一切成本都能控”的理念,深入開展挖潛增效、降本減費(fèi)工作,從一點(diǎn)一滴做起,抓大不放小,為達(dá)到成本管理的目標(biāo)提供堅(jiān)實(shí)保障。

(四)完善全面預(yù)算管控體系

近年來,臨盤采油廠加強(qiáng)了全面預(yù)算管理體系建設(shè),從預(yù)算需求的測算、預(yù)算的編制、優(yōu)化、審批到執(zhí)行、控制、調(diào)整,再到考核、監(jiān)督等,建立了一套比較完善的管控體系。堅(jiān)持月度預(yù)算執(zhí)行分析制度,加強(qiáng)了預(yù)算過程跟蹤和管控,保證了預(yù)算風(fēng)險(xiǎn)受控。強(qiáng)化經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析,并通過應(yīng)用“三線四區(qū)”經(jīng)濟(jì)運(yùn)行模型,建立了“財(cái)務(wù)部門牽頭,項(xiàng)目組和三級(jí)單位參與,分專業(yè)分重點(diǎn),月度專項(xiàng)分析,季度系統(tǒng)分析”的分析模式,取得了顯著成效。

四、結(jié)語

面對(duì)當(dāng)前低油價(jià)、新常態(tài)的形勢(shì),采油系統(tǒng)必須突破傳統(tǒng)的噸油管理模式,尋找降低成本的突破口,以低成本應(yīng)對(duì)低油價(jià)。通過建立健全采油系統(tǒng)目標(biāo)成本管理體系,深入推進(jìn)全員目標(biāo)成本管理,加強(qiáng)科學(xué)預(yù)測、層層分解、系統(tǒng)控制、考核評(píng)價(jià),不斷強(qiáng)化精細(xì)化成本管理水平,努力提升經(jīng)濟(jì)效益和價(jià)值創(chuàng)造能力。

[1] 吳雪林.目標(biāo)成本管理[M].北京:經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社,2006:50-55.

[2] 崔士霆.淺談?dòng)吞锊捎统杀竟芾韀J].經(jīng)濟(jì)期刊,2015(4):122.

[3] 顏軍,馬利.淺談標(biāo)準(zhǔn)成本的建立[J].會(huì)計(jì)之友,2008(11):56-57.

[責(zé)任編輯] 巴永青

2017-01-15

董衛(wèi)兵(1971—),男,山東博興人,中國石化勝利油田分公司臨盤采油廠總會(huì)計(jì)師,高級(jí)會(huì)計(jì)師,主要從事財(cái)務(wù)管理研究。

10.3969/j.issn.1673-5935.2017.01.024

F275.3

A

1673-5935(2017)01- 0085- 04