筆者于1997年9月參加教育工作，分配在一個湘桂搭界的邊遠自然村落教學點。筆者從一名普通的農(nóng)村教師，憑借著工作責任心和認真的教育態(tài)度，逐漸走上了管理崗位。20余年的教育工作實踐，讓筆者熟悉農(nóng)村基礎(chǔ)教育的基本情況，因此也積累了一定經(jīng)驗，為自己在校長工作崗位上開展好各方面工作奠定了堅實的基礎(chǔ)。管理一所學校沒有可照搬的現(xiàn)成模式，也沒有一套通用的管理制度，因為辦學水平、規(guī)模、地域、師資、學生、地方經(jīng)濟水平等都存在個體差異。作為一個中小學校校長，改變不了大同的教育環(huán)境，但小異卻大有空間，可以放開手腳展現(xiàn)才華，求得一枝獨秀。

做一個有思想的校長

作為一校之長要有所為有所不為，需要事必躬親的事情勇敢擔當，不要推卸責任，有的事情則需無為而治，校長需要的是思維層次的高度、正確的理念。校長是舉著旗子走在前面的人。

案例一：2011年湖南省城步縣漿坪中心學校除中心校外還管轄4所村小，其中羅家水小學和韭菜坪小學人數(shù)都在10個以下。筆者深知村校教師的艱辛，也知道村民為什么不肯撤并的原因，就是因為孩子太小了，來中心校上學確實有諸多不便。但隨著社會的發(fā)展，家長們越來越重視孩子的教育問題。由于當時村小沒有電腦室和多媒體教室，并且沒有專門的英語教師，而這些問題，中心學?？梢越鉀Q。為此，筆者以這兩個理由為切入點，帶領(lǐng)校委會下到村小召開家長會，目的是為了孩子的全面發(fā)展，通過校委會的共同努力，同時取得村干部的大力支持，成功撤并了兩所村小學。

案例二：漿坪中心學校在2006年到2009年的3年時間里，教學質(zhì)量在全縣檢測中倒數(shù)第一，學校原領(lǐng)導班子除了總務(wù)主任沒調(diào)離外，其他班子成員全部調(diào)離，優(yōu)質(zhì)生源流失特別嚴重。在這種情況下筆者實施了如下措施：第一，小學升初中前5名在本校初中部就讀學生，每人獎勵1000元，從辦公經(jīng)費解決；初中三年每年都無條件享受農(nóng)村特困寄宿生活補助，每生每年750元。第二，召開全校家長會，說明學生營養(yǎng)中餐每生每天補助3元，這一點只有農(nóng)村學校學生享有，縣城一中、三中、四中學生不屬補助對象。第三，漿坪戶籍學生凡是外出擇縣城學校讀書，中途無論遇到什么原因要將學籍轉(zhuǎn)入學校就讀者，必須參加入學考試，科平達到班平均分才開接收證明，接收證明必須先由當?shù)卮逦瘯w章簽具接收意見。通過這樣的措施，有效地解決了優(yōu)質(zhì)生源流失問題。

培養(yǎng)有思想、有精神的教師團隊

百年大計教育為本，教育大計教師為本。教師是素質(zhì)教育的實施者。有好的老師，才能有好的教育，要打造好一所學校，就得建設(shè)一支獻身教育的高素質(zhì)的教師隊伍。而這就要求教師必須自覺實現(xiàn)自身角色的轉(zhuǎn)換，自我設(shè)計專業(yè)發(fā)展，提升自己各方面的素養(yǎng)；而學校應(yīng)該努力從外部因素和內(nèi)部因素兩方面創(chuàng)設(shè)環(huán)境和條件，關(guān)注和促進教師的專業(yè)發(fā)展，以適應(yīng)新形勢發(fā)展要求。筆者認為，教師就要把教育好孩子當做一生的追求。而作為校長，就要努力為教師的學習和成長搭建平臺，通過不斷學習，提高他們的精神追求和思想境界，打造一支有精神、有風格的教師隊伍。

做一個有人情味的校長

作為校長，言教不如身教，已欲達而達人，已所不欲匆施于人，在工作中要學會與人相處，“大事講原則，小事講感情”，能幫人處盡力而為，并且要常懷感恩之心。做一個有人情味的校長，便能成就一所好學校。

案例一：2013年學校有中學高級教師指標1個，符合條件的是筆者和學校的教導主任，經(jīng)考核小組考核評分，筆者分數(shù)較高。該主任向筆者表明了今后工作的決心，并希望筆者能夠退讓。為此，筆者在個人利益和工作大局面前，選擇了退讓，犧牲個人利益換取同事的絕對忠誠。事實證明，這換來了學校教學質(zhì)量的快速提升。

提升班子管理能力

學校班子是學校的領(lǐng)導核心，就好比動車自帶動力的車廂，只有大家在車頭的帶領(lǐng)下，朝一個方向使力，才能比火車跑得快。因此，班子建設(shè)非常重要。

為此，筆者從多個方面展開工作：第一，正確處理好與副職之間的關(guān)系，把他們當親兄弟。筆者認為，正副層次和能力沒有本質(zhì)區(qū)別，只不過位置不一樣，副級都是學校的二級領(lǐng)導，都自帶動力，都在各自的崗位發(fā)力，千萬不要想抬高某節(jié)車廂，培養(yǎng)出所謂的“二把手”。二把手不著實地，不但使不上力，還會給其他位置施加負擔，失去“三把手”“四把手”。

第二，分組管理。每一組車廂都有獨立動力，教學的事去找管教學的副職商量定方向，德育的工作事找政教的副職商量拿主意。上級精神及文件只下發(fā)到副級，由副職出方案報校長審批，然組織部門領(lǐng)導及成員實施。

第三，及時了解教師思想動向，注意把握好兩個類型的人。一是學科骨干學者型老師，這類人事業(yè)心重，正義感強。二是在教師當中人氣較高的老師，這些人的言論在校內(nèi)會產(chǎn)生反應(yīng)，往往容易影響周圍的其他教師。通過這樣的班子管理模式，相信學校這列“和諧號”動車，定能在校長這個車頭的帶領(lǐng)下，駛上高速發(fā)展的快車道。

凝聚人心，做好精神引領(lǐng)，這是校長義不容辭的責任。學校管理是門藝術(shù)，校長要充分掌握否定權(quán)，該民主的要民主，該集中的要集中，要做到收放自如。也只有這樣，才能走進教育深處，造福師生，成就學校，成就自己。