打開未來 不得不學習的管理平衡術

人和篇

在本季飛行采訪中，中國服裝企業(yè)家紛紛前所未有地將目光聚焦于“人”本身的力量，即通過組織內部管理的創(chuàng)新及機制革新，激發(fā)企業(yè)發(fā)展新動力，同時，一場關于品牌、企業(yè)、產(chǎn)業(yè)可持續(xù)發(fā)展的大討論一觸即發(fā)……

“我現(xiàn)在最關心的還是人才”

“這是一個很重要的警鐘。”廣州市例外服飾有限公司董事長毛繼鴻，這個行業(yè)內燈塔式的企業(yè)家也提出，面對層出不窮的黑天鵝事件，不能再簡單粗暴地沿用過去的成功模式去復制到未來。那么，該如何適應愈發(fā)不可預知的市場環(huán)境變化？在毛繼鴻看來，每個組織的應變能力其實取決于自身核心價值、核心競爭力。

那么，核心價值與競爭力又源自哪里呢？

“企業(yè)持續(xù)保有真正的競爭力就是要培養(yǎng)個體的優(yōu)勢?！迸c很多企業(yè)家一樣，深圳克勞西服飾有限公司總經(jīng)理韓志強特別強調人的力量?！耙驗樗械漠a(chǎn)品都是人做出來的，真正的企業(yè)競爭力就是為社會培養(yǎng)人才，把企業(yè)中的每一個人都培養(yǎng)成社會型的人才，這樣的人組成的團隊才真正具有競爭力?！?/p>

而上海之禾品牌管理有限公司總經(jīng)理葉壽增在分析之禾能夠在二十年來保持快速成長時，也將其中的秘籍歸因于團隊。近年來讓葉壽增感到非常正確的決定之一，便是2012年在巴黎開設了之禾的海外設計中心。這讓之禾在隨后的四五年時間里，獲得了來自歐洲源源不斷的、非常優(yōu)秀的專業(yè)人才，進而使得之禾巴黎公司以及之禾上海公司的設計能力和團隊邁上了新的臺階。而今，葉壽增依舊認為：“其實我現(xiàn)在最關心的還是人才，任何事都沒有人才重要?！?/p>

正如匯美集團高端品牌“生活在左”的創(chuàng)始人林棲所言：“我一直認為人才是一個品牌最重要的發(fā)展要素，我們現(xiàn)在做的很重要的一件事情就是整合各個行業(yè)的專項優(yōu)秀人才，包括設計端、供應鏈端以及各種渠道端?！?/p>

激發(fā)組織與個人的活力，正在成為一個企業(yè)是否真正具有活力的標志。那么，企業(yè)家們又將如何綢繆組織結構與機制的變革與調整，重塑團隊活力與能量？

一個自下而上的運行模式正在來襲

“讓能夠聽到炮聲的人來做決策！”在本季飛行采訪中，深圳歌力思服飾股份有限公司董事長夏國新引用了華為任正非的觀點，在他看來，讓能夠感受到顧客變化的人來做決策，這對服裝企業(yè)而言亦是一個非常重要的理念。目前，歌力思內部正在大量推動這種授權，以期減少信息從顧客終端到達真正決策者手中的層級。他說，組織應該更趨于授權和扁平化的組織，而不能是一個集權的組織，更不能是一個層層審批的僵化的組織。

顯而易見的是，企業(yè)內部管理正在形成新一輪“重塑”。一個自下而上的運行模式，而不是自上而下，這種新的管理模式引發(fā)了企業(yè)大佬們的共鳴。

“我們首先是人?！睆V州市匯美服裝有限公司茵曼品牌創(chuàng)始人方建華一語道破其中關鍵，同時在茵曼內部也是這樣做的。茵曼的“千城萬店計劃”的核心就是在經(jīng)營“人”，經(jīng)營粉絲。他說，如果把品牌比喻成一個“偶像”，那么單單是企業(yè)家一個人成為品牌的偶像是不夠的，要讓加盟店和體驗店的店主能夠成為當?shù)叵M者的一個偶像，就是在經(jīng)營整個人。

漢帛國際集團董事長高敏則透露，漢帛內部會建立一個孵化機制，向那些具有創(chuàng)業(yè)意向的品牌服務。為此，漢帛集團內部進行了很大的調整：“我們把原本有的這些功能全部一致對外，變成服務項目、服務型的內容。比如原來的品牌推廣部、設計部變成了文化傳媒公司、設計研發(fā)公司。此外，我們還搭建了一個互聯(lián)網(wǎng)的服務協(xié)同平臺?！?/p>

可持續(xù)是一種有交集的產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈

從企業(yè)內部管理的機制變革，到團隊的成長、人才的傳承，飛行采訪中，眾多企業(yè)更將視角延展至一個企業(yè)、一個品牌的可持續(xù)發(fā)展。這種“可持續(xù)”并不僅僅局限于生態(tài)環(huán)境的綠色環(huán)保可持續(xù)，更著眼于產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈的構建，以及企業(yè)和品牌內外部發(fā)展的可持續(xù)性。

“可持續(xù)發(fā)展的重點在于節(jié)奏?！弊鳛橐幻皞鞒姓摺?，高敏認為，好的東西是要慢慢做出來的，漢帛曾做過一些沖動的決定并付出了沉重的代價，要實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展需要企業(yè)不斷地去找創(chuàng)新點和發(fā)展亮點。

可以說，企業(yè)家們并不諱言商業(yè)發(fā)展和可持續(xù)發(fā)展的矛盾。周勝就提及，“百年企業(yè)”對于很多企業(yè)來說是一種追求，但是真正能夠這么去想、這么去做的企業(yè)還是很少的。在他看來，可持續(xù)發(fā)展需要滿足幾個基本點——我們該怎么樣去突破自己的認知，怎樣能夠看得更遠一些、能夠讓企業(yè)活得更久一些？

要回答這樣的問題，就要回到企業(yè)的本質：滿足消費者和市場的需要，同時平衡與社會的關系，形成一個可持續(xù)的關系。“只有去關注更長遠的目標，才有可能有更長遠的生存機會。”周勝說。

因此，站在這樣的角度就不難理解方建華所倡導的“慢生活圈”論，以及林棲所倡導的“合理利潤”論。

在茵曼創(chuàng)始人方建華的眼中，可持續(xù)是要搭建一個可以循環(huán)往復的慢生活圈。在過去，可持續(xù)被定義為源源不斷地推出適應市場需求的新品，或是不斷尋找新的客戶，而今，方建華希望在一個慢生活圈里，形成影響顧客生活態(tài)度的一個持續(xù)的品牌態(tài)度。

“我不要高額的利潤，只要合理的利潤?！绷謼f，她的志愿是能夠把好的產(chǎn)品提供給更多的人，讓企業(yè)可以可持續(xù)地發(fā)展下去。對于很多人習以為常的“定制就該賣得貴”的觀點，林棲并不以為然。價格過高讓很多人只能看、不能用，“這樣會導致這個生態(tài)鏈越來越走入一個末端，不能循環(huán)起來?！?/p>

不論是回到人本的視角思索品牌和企業(yè)的未來，還是聚焦產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈探索全維度的可持續(xù)發(fā)展，企業(yè)家們紛紛意識到，當下的環(huán)境正對企業(yè)管理、品牌戰(zhàn)略提出更高標準，如何提升效率、如何更加集約化、如何做好平衡，成為亟待思考的問題。