曾學(xué)民+趙文娟+秦茂盛+王強虎

【摘 要】人才是出版社的核心競爭力，尤其是出版體制改革后，各出版社都非常重視人才激勵機制的制定。文章以西安交通大學(xué)出版社醫(yī)學(xué)分社為例，分析其“梯隊式”分配模式對人才的激勵作用，及其對分社發(fā)展的促進作用，以期為其他高校出版社提供有益的借鑒。

【關(guān) 鍵 詞】高校出版社；人才；分配；梯隊式；激勵

【作者單位】曾學(xué)民，陜西師范大學(xué)出版總社；趙文娟，西安交通大學(xué)出版社；秦茂盛，西安交通大學(xué)出版社；王強虎，西安交通大學(xué)出版社。

改革是企業(yè)發(fā)展的動力。如何通過政策機制充分調(diào)動人才的積極性，發(fā)揮其潛能，是出版社不得不重視的課題。當(dāng)前，國內(nèi)各高校出版社的薪酬分配模式有所差異，主要受其產(chǎn)品板塊、企業(yè)文化、人員結(jié)構(gòu)等因素的影響。國內(nèi)高校出版社大都成立于20世紀八九十年代，建社初人員較少，結(jié)構(gòu)較單一，全部是學(xué)校事業(yè)編制人員。而如今，人事代理制人員成為出版社的主力軍，他們負責(zé)重要的工作部門，承擔(dān)著重要的工作任務(wù)，薪酬分配制度就顯得尤為重要。

大部分高校出版社目前是將圖書利潤結(jié)算到個人，盈利圖書的利潤只與個人有關(guān)，編輯只為自己的產(chǎn)品負責(zé)，編輯之間的收入差別較大。這樣的生產(chǎn)方式和分配模式，雖然一定程度上保證了出版社的發(fā)展，卻忽視了編輯因?qū)I(yè)分工不同，其創(chuàng)造利潤的能力也會不同等情況。這樣很容易造成員工的短期趨利行為，造成出版社的整體規(guī)劃和重點項目難以實現(xiàn)。

西安交通大學(xué)出版社醫(yī)學(xué)分社自成立以來就不斷探索自身改革和發(fā)展之路，其中部門薪酬獎金分配政策是非常重要的一個方面。正是認清了現(xiàn)實和目標(biāo)，在充分分析行業(yè)和企業(yè)現(xiàn)狀，并與國內(nèi)同類高校出版社進行交流和學(xué)習(xí)，充分考慮員工特點的基礎(chǔ)上，西安交通大學(xué)出版社醫(yī)學(xué)分社在總社一級分配之下，改革傳統(tǒng)的分配模式，探索出一套適合自身發(fā)展的“梯隊式”分配模式。該模式是對傳統(tǒng)模式的創(chuàng)新，將個人目標(biāo)建立在團體目標(biāo)之下，以最大限度提高團隊的凝聚力和戰(zhàn)斗力為原則，實踐檢驗這是可行的，并且有利于部門發(fā)展的。

一、“梯隊式”分配模式的具體內(nèi)容

“梯隊式”分配模式，包括梯隊式、有差別、整體發(fā)展。其核心是保證團隊的凝聚力，將個人與團隊緊緊地捆綁在一起，個人目標(biāo)通過團隊目標(biāo)完成而實現(xiàn)。

1.梯隊式

即“梯隊帶動”?！疤蓐牎敝羔t(yī)學(xué)分社員工的收入根據(jù)工作時間、是否在部門核心崗位等分為幾個梯隊，即部門領(lǐng)導(dǎo)、核心骨干、中堅力量、成長中的新人4個梯隊，4個梯隊收入遞減?！皫印奔捶旨墡?，既指工作亦指收入。老員工在業(yè)務(wù)上要帶新人，在收入上也要想辦法幫助新人，項目和稿源大家共同享有。梯隊并不是固定的，而是流動的，會根據(jù)員工的能力和工作態(tài)度進行調(diào)整。

2.有差別

各個梯隊之間收入有差別，但差別并不是很大；各個梯隊內(nèi)部根據(jù)該年度的業(yè)績和努力程度不同也有所差別，但差別亦不是很大（具體的差別金額根據(jù)當(dāng)年的獎金總數(shù)和已預(yù)發(fā)的工資及績效進行平衡）。

3.整體發(fā)展

各個梯隊員工收入是整體發(fā)展的，就像一支隊伍在跑步，大家都向前跑，雖有第一名和最后一名之分，但不許掉隊。個別員工當(dāng)年度由于特殊情況影響工作業(yè)績時，考慮其以前的貢獻和今后的潛力，也會設(shè)法保證其當(dāng)年度的收入。整個團隊是一個大家庭，體現(xiàn)在分配上就是大家共同富裕，這是最終目標(biāo)，也是需要堅持的基本準則。

二、“梯隊式”分配政策的基礎(chǔ)

個人利益固然重要，但只有團隊中每個員工的收入提高了，員工才更有激情投入到工作中，團隊才有凝聚力和向心力。如此，部門的決策才能貫徹下去，這支隊伍才能有超強的執(zhí)行力和戰(zhàn)斗力。因此，領(lǐng)導(dǎo)要做到公平、公正、公開，不偏袒個人，這需要建立在科學(xué)的考核辦法和嚴格的人才選拔標(biāo)準之上，這樣才能保證大家的共同利益。

1.嚴格的人才選拔標(biāo)準

“梯隊式”分配模式的前提是，有嚴格的人才選拔標(biāo)準。醫(yī)學(xué)及相關(guān)專業(yè)全日制“985”或“211”大學(xué)畢業(yè)、碩士及以上學(xué)歷等是進入團隊的最基本要求，只有保證每個進入團隊的員工都具備良好的品德、超強的工作能力和勤奮上進的工作態(tài)度，認同醫(yī)學(xué)分社的企業(yè)文化，才能使分配政策得以執(zhí)行。若有不適合的員工，自然會被淘汰。

2.科學(xué)的考核辦法

“梯隊式”分配模式對梯隊人員考核分為五個方面：德、勤、體、能、績。員工的績效占50%，是收入分配最重要的方面，同時其他幾個方面也不可忽略，因為要成為一個優(yōu)秀的出版人，這五點缺一不可。一支訓(xùn)練有素、有戰(zhàn)斗力的人才隊伍才能促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

三、“梯隊式”分配模式的優(yōu)勢

1.促進了重大項目的策劃和出版

隨著出版業(yè)的發(fā)展，如今的出版企業(yè)已不再是傳統(tǒng)的個體策劃模式，把一套書、一系列書、品牌書當(dāng)成項目和項目群，已是不爭的事實。而這些項目的順利實施，必須依靠團隊的力量和集體的智慧，尤其是國家出版基金、省級出版基金及各類大型出版項目的策劃和實施。如西安交通大學(xué)出版社醫(yī)學(xué)分社組織策劃并出版的國家出版基金項目《中國針灸交流通鑒》（共9卷），該項目歷時兩年辛苦編寫與審稿，由兩位院士領(lǐng)銜，由中國中醫(yī)科學(xué)院針灸研究所、北京中醫(yī)藥大學(xué)等國內(nèi)外多家機構(gòu)的一線學(xué)者共同編撰完成，這樣高水平、大規(guī)模的出版項目能夠順利結(jié)項，離不開“梯隊式”分配模式激勵下的團隊力量。

2.保證了合理的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和一定的抗風(fēng)險能力

出版企業(yè)要健康可持續(xù)發(fā)展，且具備一定的抗風(fēng)險能力，就必須要有合理的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)?！疤蓐犑健狈峙淠Ｊ绞菑娜纸嵌瓤紤]整體規(guī)劃，保證了西安交通大學(xué)出版社醫(yī)學(xué)分社以教材為主體、專著和市場書為兩翼的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。醫(yī)學(xué)分社員工內(nèi)部雖有圖書門類的分工不同，但并不因圖書品種的盈利差別而影響員工的收入。在這種模式的激勵下，醫(yī)學(xué)分社在完成多項國家出版項目的同時，也出版了一系列優(yōu)秀的醫(yī)學(xué)科普圖書，受到了市場的認可和好評，成為原國家新聞出版總署批準的“全國53家具備養(yǎng)生保健類出版資質(zhì)的出版單位”之一。

抗風(fēng)險能力，主要是抗擊某一產(chǎn)品銷售下滑的市場風(fēng)險能力。正是由于西安交通大學(xué)出版社醫(yī)學(xué)分社的團隊既分工又合作，保證了每個員工在團隊中的作用，負責(zé)不同品種圖書的編輯的總體收入差別不大，各種項目能夠從容不迫地申報和實施，形成了“策劃一批、使用一批、儲備一批”的項目戰(zhàn)略，部門的各種政策和目標(biāo)能夠順利執(zhí)行。

3.穩(wěn)定了人才隊伍

“梯隊式”分配模式保證了第一、第二梯隊骨干員工的收入，同時兼顧了成長中新人的收入，從而穩(wěn)定了企業(yè)的人才隊伍。西安交通大學(xué)出版社醫(yī)學(xué)分社在梯隊帶動戰(zhàn)略下，內(nèi)部機構(gòu)不斷發(fā)展、分裂、再發(fā)展，新人不斷得到補充，并且避免了畫地為牢、各自為戰(zhàn)、老人不愿帶動新人、新人成長緩慢、隊伍擴充困難等問題。醫(yī)學(xué)分社人員從2009年的3人增加到如今的22人，其中高級職稱2人，骨干編輯10人，取得責(zé)任編輯證的編輯15人。這樣一支訓(xùn)練有素的人才隊伍既保證了醫(yī)學(xué)分社的健康可持續(xù)發(fā)展，保證了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)更加合理，也保證了圖書的質(zhì)量。

實踐是檢驗真理的唯一標(biāo)準。西安交通大學(xué)出版社醫(yī)學(xué)分社從成立到發(fā)展的實踐證明，“梯隊式”分配模式充分調(diào)動了員工的積極性，保證和穩(wěn)定了人才隊伍，將分社長遠利益和短期利益相結(jié)合，有利于現(xiàn)階段企業(yè)的發(fā)展。當(dāng)然，任何一種制度都需要試點，需要與時俱進、不斷完善，相信以其為試點，隨著醫(yī)學(xué)分社乃至整個出版行業(yè)的發(fā)展，不同的出版企業(yè)也會不斷探索出更適合自身發(fā)展的分配模式，因為改革和發(fā)展一直在路上。

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