王宗穩(wěn)，郭東棟，高 飛

（北京奔馳汽車有限公司，北京 100176）

1 實施背景

北京奔馳汽車有限公司設備維護部設有維修備件中央庫房，以及分布在MRA廠區(qū)、發(fā)動機廠區(qū)和NGCC廠區(qū)的共9個分庫房。備件信息已經實現(xiàn)標準化，備件有與戴姆勒全球工廠共享的唯一的物料號，備件的訂購與領取均在SAP（Systems Application and Products in Data processing）系統(tǒng)中實現(xiàn)。同時，SAP的iPro（維修）整合了原有cbFC（財務）的審批流程，將維修部門、采購部門、財務部門的審批流程進行了優(yōu)化，根據(jù)采購方式、采購金額的不同提供了相應的審批方案。采用備件框架合同采購方式后極大的縮短了公司內部的審批流程，并減少了采購成本和采購周期。在框架合同內的備件，采購訂單均不再需要詢價和比價，而是由系統(tǒng)直接生成訂單，價格和供應商是固定的。

基于SAP的框架合同備件管理流程（圖1），備件的名稱、型號、制造商、補貨點和補貨量等等均在SAP內設定與維護，備件采購需求（Purchase Requisition，PR）在iPro釋放并審批完成后，將自動傳送至Globus（框架合同）中，若框架合同在有效內，則自動創(chuàng)建采購訂單（Release Order，RO）。采購員從系統(tǒng)中下載RO并發(fā)送給備件員，備件員檢查確認后，將其發(fā)送給物流部訂單員，最后由訂單員將訂單正式下達至供應商。供應商將按照RO要求將備件配送到中央庫房，待RO內備件在iPro全部完成收貨后，財務部門將在cbFC內對供應商付款。

圖1 基于SAP系統(tǒng)的框架合同備件管理流程

2 問題分析

2.1 訂單傳遞環(huán)節(jié)過多

訂單從Globus下載后，需要經過采購部、備件部和物流部之間的傳遞，最后由物流部的訂單員將其發(fā)給供應商。環(huán)節(jié)多，流程長，每個環(huán)節(jié)所需時間累加后，可能超過7 d，降低了工作效率，增加了采購周期。環(huán)節(jié)多，出錯的可能性將增大，如果某一環(huán)節(jié)出錯，耽誤的時間將更久。環(huán)節(jié)多，相互之間缺少監(jiān)督，遺漏訂單時很難被發(fā)現(xiàn)，往往是數(shù)周甚至是數(shù)月后才發(fā)現(xiàn)訂單被遺漏，對備件管理影響極大。如表1，統(tǒng)計了2017年前5個月發(fā)現(xiàn)的訂單遺漏情況。遺漏時間最長的訂單，遺漏時間長達181 d。遺漏訂單中貨值最高的超過17萬元人民幣。由此可見，對備件管理帶來的影響較大。

表1 訂單遺漏情況統(tǒng)計表

2.2 備件價格高

部分品牌的備件，盡管已經跟供應商簽訂框架合同，但與戴姆勒采購同一備件相比，扣除相關稅費后采購價格依然較高，如表2所示。另外，部分品牌備件因專業(yè)產品特性，缺乏市場競爭，容易形成市場壟斷，導致采購價格高。還有部分品牌的備件因年需求量的限制，采購量未形成規(guī)模，議價空間有限，導致采購價格高。

表2 價格比較

2.3 供貨期長

部分進口備件，供貨期特別長，如表3所示。該進口品牌備件的供貨期>10周，有的>30周。對于需求比較頻繁的備件來說，供貨期太長就有缺貨的風險，供應商響應的速度和服務水平均得不到很好的體現(xiàn)。

表3 部分進口備件供貨期

3 對策與建議

3.1 啟用edocs（Electronic Document System，電子文件系統(tǒng)），取消重復環(huán)節(jié)

啟用edocs后備件管理流程，如圖2所示，RO將由Globus自動發(fā)送至edocs，再由edocs將RO發(fā)送給對應供應商負責人。供應商可以登錄edocs接受和確認訂單并輸入貨期。然后edocs將貨期信息自動傳遞，經由Globus傳遞至iPro系統(tǒng)，方便訂購和維修人員查詢貨期信息。RO不再需要公司內部人員之間傳遞，實現(xiàn)自動下單和無紙化辦公，有效避免出錯和訂單遺漏問題，縮短了訂貨提前期，節(jié)省時間與人力成本，提高工作效率，實現(xiàn)精益管理。啟用edocs半年來，未出現(xiàn)訂單傳輸錯誤或訂單遺漏的情況。

圖2 啟用edocs后備件管理流程

3.2 引入全球框架，共享戴姆勒全球采購價格

對于一些大品牌，特別是一些大型自動化品牌或壟斷品牌，戴姆勒根據(jù)全球各個工廠的備件需求數(shù)據(jù)，整合打包在一起，與供應商簽訂一個全球協(xié)議價格，適用于全球范圍的戴姆勒工廠。通過引入全球框架，參考戴姆勒全球采購價格，并將匯率稅費考慮進去之后，即可得到更好的采購價格。如表4所示，引進S品牌全球框架協(xié)議之后，26項S品牌備件的采購價格平均降低24.24%。目前已經引入17個品牌的全球框架協(xié)議，采購價格均有大幅度降低，每年可以節(jié)省大量的采購成本。

3.3 引入階梯價格，創(chuàng)新框架合同價格模式

引入階梯價格，目的是創(chuàng)新框架合同價格模式。在框架合同中約定的都是采購單價，受全年采購量不確定或采購量少等因素限制，很多時候并不能得到最好的采購單價。通過創(chuàng)新工作方式，與供應商約定采購階梯價格，單個訂單中采購數(shù)量增加時，單價有對應的下降，在框架合同中實現(xiàn)多種價格共存，降低備件采購價格。例如，在G品牌的框架合同中，約定了采購數(shù)量為1～3為第一區(qū)間，4～10為第二區(qū)間，11～30為第三區(qū)間，>30為第四區(qū)間，從4個數(shù)量區(qū)間的采購單價來看，每個區(qū)間均對應一定的單價降幅，如第二、三、四區(qū)間的單價比第一區(qū)間單價分別降低5.38%，9.68%和13.98%。以MCNP999980007365備件為例，采購記錄中在階梯價格確定和框架合同簽訂之后，6104003720訂單中采購100件，單價為人民幣405.93元。采購100件的單價比引入階梯價格前的采購單價低65.97元人民幣，通過引入階梯價格，該訂單節(jié)省人民幣6597元。

表4 S品牌備件全球框架價格比對

3.4 備件國產化

部分品牌的備件具有采購周期長、采購價格高、與供應商溝通不便等特點，為避免因供貨周期延長而影響維修，開始實施備件國產化。以品牌A為例，2015年備件進口費用是427.32萬元人民幣，國產化費用是277.76萬元人民幣；2016年備件進口費用是539.33萬元人民幣，國產化費用是134.2萬元人民幣。通過對比國產化備件分別節(jié)省149.56萬元人民幣和405.13萬元人民幣，2年共節(jié)省人民幣554.69萬元。進口備件貨期平均需要20周，國產化備件貨期平均4周，縮短貨期16周。借助備件國產化，實現(xiàn)了縮短關鍵備件采購周期，降低備件采購成本等目標。

4 結語

備件管理能力是判定企業(yè)管理水平的一個重要指標，而汽車制造企業(yè)的備件管理工作，具有不斷涌現(xiàn)新問題，需要不斷探索和制定對策、不斷創(chuàng)新管理方法等特點。所以，備件管理人員要善于不斷思考和實踐，提高工作效率，降低備件采購成本，縮短備件供貨周期，提高備件資金周轉率和降低備件庫存，保證生產線設備安全、可靠和正常運轉，提高企業(yè)經濟效益。

［1］郭東棟.基于SAP系統(tǒng)的備件管理模式在汽車制造業(yè)中的應用［J］.中國設備工程，2015（7）：46－48.

［2］王宗穩(wěn).基于SAP系統(tǒng)北京奔馳備件框架合同管理實踐［J］.設備管理與維修，2017（2）：19－21.

［3］陳仁波，張向陽.我國城市軌道交通運營備件采購問題與對策研究［J］.產業(yè)與科技論壇，2017（4）：225－227.