“一帶一路”先鋒者說（一）

面對“一帶一路”的新機(jī)遇和新挑戰(zhàn)，那些已經(jīng)“走出去”多年的業(yè)內(nèi)人士有很多話可以說。本刊特別推出“一帶一路”先鋒者說系列稿件，為大家分享前人的經(jīng)驗。作為該系列文章的第一篇，本文在剖析發(fā)電央企國際化現(xiàn)狀與不足的基礎(chǔ)上，探索構(gòu)建世界一流跨國能源公司的評價體系，同時提出了路徑選擇的建議。

在多年的發(fā)展歷程中，以發(fā)電為主業(yè)的中央企業(yè)（以下簡稱“發(fā)電央企”）積極“走出去”。特別是近兩年來，在世界經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇乏力和能源結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型的大背景下，隨著中國經(jīng)濟(jì)進(jìn)入新常態(tài)并積極推進(jìn)“一帶一路”倡議，發(fā)電央企呈現(xiàn)出加速國際化的態(tài)勢。

但與此同時，發(fā)電央企在國際化的過程中，經(jīng)常面臨各種內(nèi)外部的困難和復(fù)雜形勢，而且自身也還存在經(jīng)驗不足、能力不強(qiáng)等諸多問題。

2016年6月30日，國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會（以下簡稱“國資委”）印發(fā)了《中央企業(yè)“十三五”發(fā)展規(guī)劃綱要》（國資發(fā)規(guī)劃[2016]106號，以下簡稱《規(guī)劃綱要》），提出發(fā)電央企要以高效、清潔、低碳為主線全面推進(jìn)能源革命，打造世界一流跨國能源公司。這給發(fā)電央企提出了新的更高要求，尤其是“打造世界一流跨國能源公司”的目標(biāo)對發(fā)電央企來說是一個全新的概念，與之前以“境外分散投資”為主要特征的國際化方式相比有了本質(zhì)的區(qū)別。

發(fā)電央企國際化現(xiàn)狀與問題

部分發(fā)電央企自成立以來就開始“走出去”，在境外多個國家和地區(qū)以綠地或并購的方式投資了一批發(fā)電及相關(guān)項目，同時開展了發(fā)電項目的工程總承包、運行維護(hù)以及國際貿(mào)易等相關(guān)業(yè)務(wù)。由于發(fā)展目標(biāo)和路徑選擇不同，目前各企業(yè)的國際化成效存在較大差異，各有千秋，但總體上均處于起步階段。

2002年底，中國實施電力體制改革。改革之后不久，恰遇我國經(jīng)濟(jì)進(jìn)入新一輪上升周期，電力需求快速增長，加之各發(fā)電集團(tuán)均存在擴(kuò)大市場份額的強(qiáng)烈愿望，各企業(yè)投資動力十分強(qiáng)勁。各企業(yè)在加快國內(nèi)電源項目建設(shè)的同時，也紛紛將目光轉(zhuǎn)向國外，開始跟蹤一批綠地和并購項目。

截至目前，在五大發(fā)電集團(tuán)中，華能集團(tuán)境外已運行裝機(jī)容量最多，國家電力投資集團(tuán)已運行裝機(jī)容量第二，但在建規(guī)模最大。此外，三峽集團(tuán)、廣東核電集團(tuán)、神華集團(tuán)等以發(fā)電為主業(yè)的央企也加快了境外電源項目的投資步伐，而且取得了明顯成效。與世界一流能源集團(tuán)相比，發(fā)電央企的裝機(jī)容量靠前，但財務(wù)指標(biāo)和國際化程度明顯落后。世界領(lǐng)先發(fā)電企業(yè)的主要指標(biāo)見表1。

表1里的數(shù)據(jù)來源于歷年《中國統(tǒng)計年鑒》。由于缺乏權(quán)威數(shù)據(jù)，發(fā)電央企的數(shù)據(jù)用“電力、熱力、燃?xì)饧八a(chǎn)和供應(yīng)業(yè)”的數(shù)據(jù)代替，借以分析總體趨勢?？梢钥闯?，2005年以來，發(fā)電央企的對外投資除個別年份有較大波動以外，總體上呈較快增長趨勢，與此同時，占當(dāng)年中國企業(yè)對外投資總額的比重較小也印證了發(fā)電央企境外投資總體上還處于起步階段的特征。

發(fā)電央企在“走出去”的過程中遇到的困難和問題，既有來自于外部的環(huán)境因素，也有自身存在的不足，需要從外因和內(nèi)因兩個方面進(jìn)行辯證地剖析。

外部因素主要是由當(dāng)前的世界經(jīng)濟(jì)形勢和東道國政府相關(guān)政策造成的，主要有以下幾個方面：第一，世界經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇乏力，匯率波動加劇。第二，反全球化思潮盛行，投資壁壘增加。第三，東道國政府對來自于中國的國有企業(yè)存在偏見。

內(nèi)部因素既有發(fā)電央企自身存在的不足，也有來自于政府或行業(yè)的因素。主要有以下幾個方面：

第一，“走出去”的規(guī)模偏小，經(jīng)驗與能力不足。如前文所述，發(fā)電央企“走出去”總體上還處于起步階段，資產(chǎn)規(guī)模、來自于境外的營業(yè)收入等國際化指標(biāo)占比還非常低，國際化經(jīng)驗比較欠缺。

第二，政府規(guī)制存在程序繁瑣與約束力不強(qiáng)的雙重矛盾。發(fā)改委、商務(wù)部、外管局等部委對中資企業(yè)境外投資存在諸多審批或備案程序，客觀上給發(fā)電企業(yè)境外投資增加了一些難度，尤其是對于一些時效性較強(qiáng)的競標(biāo)項目，往往由于外方給的時間滿足不了中國國內(nèi)的審批時限，不得不放棄競標(biāo)或承擔(dān)高額的分手費。

第三，國際化發(fā)展仍然處于產(chǎn)業(yè)鏈的低端，標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)輸出較少。發(fā)電央企在境外投資或者開展其他業(yè)務(wù)主要以EPC模式投資建設(shè)電廠及相關(guān)項目，盡管能夠帶動國產(chǎn)設(shè)備出口，但核心技術(shù)和電力建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)還在很大程度上依賴于歐美發(fā)達(dá)國家，甚至經(jīng)常受到知識產(chǎn)權(quán)的限制而不能出口，總體而言還處在國際合作產(chǎn)業(yè)鏈的低端。

世界一流、跨國公司和能源公司

“世界一流跨國能源公司”具有三個關(guān)鍵詞，分別是世界一流、跨國公司和能源公司，因此可以首先從三個維度分別對其進(jìn)行評價，然后經(jīng)過一定的集成，構(gòu)建起完整的評價體系。

如前文所述，近年來主要發(fā)電央企均不約而同地提出了建設(shè)世界一流企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，規(guī)模實現(xiàn)了快速擴(kuò)張，尤其是五大發(fā)電集團(tuán)全部進(jìn)入了世界500強(qiáng)。但發(fā)電央企普遍存在大而不強(qiáng)的問題，盈利能力、創(chuàng)新能力、品牌影響力等距離世界一流企業(yè)還有較大差距。

一、發(fā)電央企成為世界一流企業(yè)的評價指標(biāo)主要有以下幾個：

1、盈利能力。世界一流企業(yè)不僅要有一定的資產(chǎn)規(guī)模，關(guān)鍵還要有較強(qiáng)的盈利能力和抗風(fēng)險能力，凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)報酬率等核心財務(wù)指標(biāo)應(yīng)該居于同行業(yè)前列，資產(chǎn)負(fù)債率、已獲利息倍數(shù)等償債能力指標(biāo)處于合理水平。參考?xì)W美一流能源企業(yè)的財務(wù)指標(biāo)，同時結(jié)合中國發(fā)電央企的實際情況，發(fā)電央企達(dá)到世界一流至少應(yīng)該滿足：凈資產(chǎn)收益率達(dá)到8%以上，資產(chǎn)負(fù)債率控制在70%以下。

2、創(chuàng)新能力。創(chuàng)新是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)實現(xiàn)永續(xù)發(fā)展的必備條件。能源企業(yè)是技術(shù)密集型企業(yè)，更應(yīng)該把創(chuàng)新放在重要位置。發(fā)電央企應(yīng)該圍繞產(chǎn)業(yè)鏈布局，不斷加大研發(fā)投入力度，重點在新能源開發(fā)、能源利用效率、節(jié)能減排等方面進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，掌握一批具有自主知識產(chǎn)權(quán)而且能夠產(chǎn)生顯著經(jīng)濟(jì)和社會效益的原創(chuàng)技術(shù)，培育企業(yè)的核心競爭力?？梢杂醚邪l(fā)強(qiáng)度（年度研發(fā)投入占銷售收入的比重）來衡量發(fā)電央企的創(chuàng)新能力，根據(jù)OECD的標(biāo)準(zhǔn)（研發(fā)強(qiáng)度達(dá)到5%以上為高技術(shù)產(chǎn)業(yè)、3%-5%為中高技術(shù)產(chǎn)業(yè)），考慮到能源企業(yè)的特點，發(fā)電央企達(dá)到世界一流應(yīng)該將研發(fā)投入提高到3%以上。

3、品牌價值。世界一流企業(yè)必須在世界范圍內(nèi)具有較強(qiáng)的品牌價值和品牌影響力。發(fā)電央企在“走出去”的起步階段，就應(yīng)該牢固樹立品牌意識，認(rèn)真履行社會責(zé)任，建立與東道國政府、社會組織、企業(yè)和居民的良好關(guān)系，樹立良好的品牌形象，鍛造品牌的美譽度和知名度，不斷提升品牌價值和影響力。按照世界品牌實驗室發(fā)布的年度《世界品牌500強(qiáng)》，衡量品牌價值的指標(biāo)有四個：品牌影響力、市場占有率、品牌忠誠度和全球領(lǐng)導(dǎo)力。發(fā)電央企要成為世界一流企業(yè)至少應(yīng)該進(jìn)入“世界品牌500強(qiáng)”且排名穩(wěn)步上升。

二、發(fā)電央企成為跨國公司的評價指標(biāo)主要有以下幾個：

1、全球戰(zhàn)略。樹立全球化視野，制定全球一體化的發(fā)展戰(zhàn)略。打破在中國國內(nèi)進(jìn)行封閉發(fā)展的傳統(tǒng)思維，尤其要摒棄在競爭并不充分的電力市場體制內(nèi)的經(jīng)營模式，將企業(yè)的綜合發(fā)展戰(zhàn)略與規(guī)劃納入世界經(jīng)濟(jì)和能源發(fā)展規(guī)律與趨勢的框架下進(jìn)行系統(tǒng)思考，制定具有全球化視野和統(tǒng)籌謀劃的戰(zhàn)略目標(biāo)。

2、資源配置。在全球戰(zhàn)略的引領(lǐng)下，對企業(yè)所擁有的資金、技術(shù)、人員、設(shè)備等資源在全球范圍內(nèi)進(jìn)行優(yōu)化配置。以中國為中心，根據(jù)不同東道國的能源發(fā)展形勢和能源體制，配置相應(yīng)的生產(chǎn)要素和資源，最大限度地發(fā)揮資源的使用效率，努力降低生產(chǎn)經(jīng)營成本，實現(xiàn)企業(yè)的利益最大化。發(fā)電央企應(yīng)該從組織機(jī)構(gòu)設(shè)置、全球管控模式、人力資源配置等方面著手，為在全球范圍內(nèi)進(jìn)行資源優(yōu)化配置創(chuàng)造基礎(chǔ)條件。

3、國別數(shù)量。除中國以外，必須在一個或以上其他國家和地區(qū)（含中國港澳臺地區(qū)）有實際投資。為防范風(fēng)險，發(fā)電央企在國際化的初期階段也不宜盲目追求投資的國別數(shù)量，應(yīng)該堅持循序漸進(jìn)、實事求是的原則，量力而行?？紤]到發(fā)電央企實際均已在一個以上的國家進(jìn)行投資，未來建設(shè)跨國公司，應(yīng)該將投資的國別數(shù)量擴(kuò)展到5個及以上的國家或地區(qū)，且在重點國家應(yīng)達(dá)到一定的規(guī)模。

4、跨國指數(shù)。企業(yè)來自于境外的主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)占企業(yè)總體的比重，一般用資產(chǎn)、銷售收入和人員數(shù)量三個指標(biāo)來衡量，可以用單一指標(biāo)占比，也可以用三個指標(biāo)的加權(quán)平均計算企業(yè)的跨國指數(shù)。建議發(fā)電央企用跨國指數(shù)作為衡量指標(biāo)。鑒于發(fā)電央企在國內(nèi)的基數(shù)已經(jīng)比較龐大，跨國指數(shù)不宜過高，10%比較符合目前的實際情況。

三、發(fā)電央企成為能源公司的評價指標(biāo)主要有以下幾個：

1、產(chǎn)業(yè)布局。發(fā)電央企在建設(shè)跨國公司的過程中，宜堅持以發(fā)電為主業(yè)，沿著能源產(chǎn)業(yè)鏈適度向上下游延伸，不僅有利于形成新的利潤增長點，而且有利于降低經(jīng)營風(fēng)險。因地制宜發(fā)展煤炭、天然氣等上游產(chǎn)業(yè)，以及輸變電工程和配售電公司等下游產(chǎn)業(yè)，適當(dāng)增加上下游產(chǎn)業(yè)的資產(chǎn)比重；同時，以投資為龍頭，發(fā)展工程總承包、技術(shù)服務(wù)、國際貿(mào)易等橫向一體化業(yè)務(wù)。形成以發(fā)電為主體、2個及以上相關(guān)產(chǎn)業(yè)集群的格局，打造綜合能源公司。

2、產(chǎn)業(yè)協(xié)同。發(fā)電央企在拓展經(jīng)營業(yè)務(wù)的過程中，應(yīng)高度重視各產(chǎn)業(yè)之間的協(xié)同效應(yīng)，一定要避免盲目多元化。在國際化的初期階段，應(yīng)堅持以燃料供應(yīng)為主要目的投資開發(fā)煤礦、天然氣等上游產(chǎn)業(yè)，以電力送出為主要目的投資開發(fā)輸變電工程，各產(chǎn)業(yè)之間形成緊密的上下游關(guān)系，以切實防范經(jīng)驗不足帶來的風(fēng)險。隨著國際化經(jīng)驗不斷增加，擇機(jī)做大其中部分產(chǎn)業(yè)，形成獨立的利潤板塊。

世界一流跨國能源公司評價體系

本文按照以下原則對上述評價指標(biāo)進(jìn)行集成：

第一，評價指標(biāo)少而精，數(shù)據(jù)信息便于采集和量化。評價指標(biāo)按照兩個層級進(jìn)行設(shè)置，一級指標(biāo)3個，二級指標(biāo)9個。

第二，按照各指標(biāo)的重要程度，賦予不同的權(quán)重。在3個一級指標(biāo)里，“世界一流”相對于“跨國公司”和“能源公司”來說難度更大，而且從某種程度上講打造跨國公司是成為世界一流的基礎(chǔ)，然而是否建設(shè)綜合能源公司不宜一刀切，應(yīng)視企業(yè)情況而定。因此，3個指標(biāo)的權(quán)重分別為“世界一流”50%、“跨國公司”30%、“能源公司”20%。

第三，定性與定量相結(jié)合，以定量為主。基礎(chǔ)指標(biāo)和最終得分均按照100分制計算。為簡便起見，基礎(chǔ)指標(biāo)分值僅考慮0、50和100分3個檔次。最終得分在60-70分評價為世界一流跨國能源公司的初級階段，70-90為中級階段，90分以上為高級階段。

按照以上原則，對指標(biāo)進(jìn)行集成，世界一流跨國能源公司評價體系見表2。

世界一流跨國能源公司的路徑選擇

發(fā)電央企建設(shè)世界一流跨國能源公司，需要堅持辯證、系統(tǒng)、發(fā)展的方法論，按照戰(zhàn)略目標(biāo)-發(fā)展方式-保障條件的路徑進(jìn)行。

清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)是建設(shè)世界一流跨國能源公司的前提條件。發(fā)電央企應(yīng)在充分研究國際和國內(nèi)政治經(jīng)濟(jì)形勢的基礎(chǔ)上，深入分析本企業(yè)的內(nèi)部優(yōu)劣勢，揚長避短，發(fā)揮比較優(yōu)勢，制定全球一體化的發(fā)展戰(zhàn)略。然后在發(fā)展戰(zhàn)略的指引下，結(jié)合自身發(fā)展現(xiàn)狀、國內(nèi)外的市場空間、企業(yè)資源稟賦等因素，制定切實可行的發(fā)展目標(biāo)。中長期戰(zhàn)略應(yīng)該鎖定世界一流跨國能源公司，但發(fā)展目標(biāo)切不可好高騖遠(yuǎn)，必須實事求是、循序漸進(jìn)。同時，與戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配，著力構(gòu)建相應(yīng)的管控體系和組織體系，保障既定的戰(zhàn)略目標(biāo)能夠順利實施。

發(fā)展方式主要包括區(qū)域選擇、產(chǎn)業(yè)選擇和項目選擇等方面。在區(qū)域選擇方面，發(fā)電央企要綜合考慮既有項目的區(qū)域分布、東道國能源發(fā)展現(xiàn)狀與空間、國家“一帶一路”倡議等多種因素，優(yōu)先在熟悉的國家做優(yōu)做精，然后穩(wěn)步拓展至其他國家和地區(qū)。在產(chǎn)業(yè)選擇方面，堅持以發(fā)電為主業(yè)，因地制宜、因項目而異，適度發(fā)展燃料、配售電等上下游產(chǎn)業(yè)，高度重視產(chǎn)業(yè)之間的協(xié)同效應(yīng)。在項目選擇方面，要順應(yīng)世界能源發(fā)展潮流，堅持選擇與東道國經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段和一次能源稟賦相適應(yīng)的項目類型，確保項目具有較強(qiáng)的競爭力和生命力。

保障條件主要包括人才培養(yǎng)、企業(yè)文化、風(fēng)險防范等方面。在人才培養(yǎng)方面，應(yīng)結(jié)合戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行國際化人才的培養(yǎng)和引進(jìn)，鍛煉一批具有國際化視野、全球化思維的人才隊伍，分層次做好人力資源配置和儲備。在企業(yè)文化方面，應(yīng)加強(qiáng)跨文化建設(shè)，主動學(xué)習(xí)和適應(yīng)東道國的歷史文化，尊重員工的宗教信仰和風(fēng)俗習(xí)慣，努力實現(xiàn)全球化框架下的本土化，不僅“走得出去”，還要“走得進(jìn)去”。在風(fēng)險防范方面，要建立風(fēng)險評價與預(yù)警機(jī)制，做好應(yīng)急預(yù)案建設(shè)，提高應(yīng)急處置能力，及時防范并化解風(fēng)險，確保企業(yè)健康、可持續(xù)發(fā)展。

（作者簡介：江匯，就職于中國華電集團(tuán)公司國際業(yè)務(wù)部）