曾 紅

(武漢工商學院 湖北 武漢 430065)

O2O型企業(yè)并購中的財務績效管理

曾 紅

(武漢工商學院 湖北 武漢 430065)

企業(yè)兼并與收購是一個經(jīng)久不衰的話題。近年來，全球企業(yè)的并購浪潮逾演愈烈，全國、全世界企業(yè)并購的案件越來越多，國內外相關研究發(fā)現(xiàn)，許多并購的成敗與并購前后人力資源管理措施有關。來自巴西、中國內地、中國香港、菲律賓、新加坡、韓國和美國的高級經(jīng)理們中，有75%以上的人認為，人力資源整合是并購整合成功的關鍵。并且，美世咨詢調查顯示，60%至70%的并購案是失敗的，僅36%的目標企業(yè)能維持收入增長。

并購；財務績效；盈利能力

一、 企業(yè)并購介紹

企業(yè)并購是兼并與收購的統(tǒng)稱，是指在現(xiàn)代企業(yè)制度下，一家企業(yè)通過獲取其他企業(yè)部分或全部產(chǎn)權,從而取得對該企業(yè)控制的一種投資行為。企業(yè)的收購和兼并是社會化大生產(chǎn)的必然要求，是市場經(jīng)濟競爭機制發(fā)揮其作用的必然結果，也是深化企業(yè)改革的重要內容。無論是東方還是西方，企業(yè)并購都是資本市場上令人激動的事情。企業(yè)并購主要有三種形式：包括橫向并購、縱向并購和混合并購。橫向并購是指處于同一行業(yè)同一領域內的企業(yè)之間進行的并購活動；縱向并購是指企業(yè)與供應商或者客戶之間的合并，這種方式形成了一條大的生產(chǎn)線；混合并購是指從事不相關業(yè)務的企業(yè)并購類型之間的各種并購有其自身的適用范圍和優(yōu)缺點，根據(jù)自己的戰(zhàn)略和所處的環(huán)境選擇企業(yè)，利用企業(yè)并購的適當形式。

企業(yè)并購在發(fā)展過程中經(jīng)歷了五次浪潮。第一次并購浪潮發(fā)生在十九世紀末到二十世紀初。十八世紀的工業(yè)革命，機械設備的產(chǎn)生和發(fā)展，科學技術的進步，電的發(fā)明和廣泛應用，使世界進入工業(yè)化時代和電氣時代。在這種情況下，相互并購資本是適應生產(chǎn)力發(fā)展的必然結果。第二次并購浪潮主要發(fā)生在以美國為首的西方發(fā)達國家，主要發(fā)生在十九世紀。第一次世界大戰(zhàn)剛剛結束，許多國家從戰(zhàn)爭中走出來恢復經(jīng)濟，而經(jīng)濟增長在一個巨大的企業(yè)并購浪潮的歷史上第二次上調。企業(yè)并購中的第三次浪潮發(fā)生在1954年到1969年。隨著第三次科技革命的發(fā)展，推動了社會生產(chǎn)力的迅速發(fā)展，導致了第三的并購浪潮。第四次并購浪潮發(fā)生在十九年代中期至九十年代初。顯著特點是金融業(yè)的兼并和收購，其特征是數(shù)目眾多、規(guī)模大、持續(xù)時間長，其并購活動幾乎遍及所有西方發(fā)達國家。從1994年開始的第五次企業(yè)并購浪潮，并一直延續(xù)到今天。它是西方的并購交易史并購單件交易額最大、數(shù)量最多，兼并和收購浪潮影響最廣泛的一次。通過對它們的分析我們發(fā)現(xiàn)幾乎每次都是由于激烈的企業(yè)外部及內部環(huán)境的變化，而引起的企業(yè)并購行為。正是由并購浪潮中發(fā)展的內部因素和外部因素之間的相互作用而促進了企業(yè)并購浪潮發(fā)展。因此，企業(yè)及其決定因素對并購的研究分析起著至關重要的作用。

企業(yè)并購的動因我們主要歸納為三點：效率動因、經(jīng)濟動因和其他動因。首先看效率動因，它是企業(yè)并購后從企業(yè)效率的改進角度來考察的。效率理論認為企業(yè)通過并購和資產(chǎn)的再配置，對企業(yè)整合后整個社會來說會產(chǎn)生潛在效應和收益，主要體現(xiàn)在并購后所產(chǎn)生的協(xié)同效應上。而協(xié)同效應是兩個企業(yè)通過整合及其并購后，其實際價值得以增加產(chǎn)生出比原來兩個企業(yè)單純的價值和還要大得多的情況，一般包括財務協(xié)同、營運協(xié)同、管理協(xié)同等。而經(jīng)濟動因是從企業(yè)并購的方式對企業(yè)績效產(chǎn)生的影響角度來說的，主要包括橫向并購、縱向并購和混合并購，當然這些因素也是直接導致企業(yè)考慮進行收購或者被收購的主要因素。

二、企業(yè)并購的價值整合

企業(yè)并購為其價值創(chuàng)造搭好了基本的舞臺，但企業(yè)并購的本身并不能創(chuàng)造任何的價值，并購交易的過程只是轉移價值，通過企業(yè)資源控制權利的轉讓使得價值發(fā)生轉移。并購整合是指在并購形式完成后在并購企業(yè)之間進行的一系列調解、整合的過程，也是具有理論和實踐意義的一門藝術。并購后的整合是并購活動成敗的關鍵因素。只有通過并購后的整合發(fā)展和相互補充才能發(fā)揮出企業(yè)并購的潛力，從而為企業(yè)增加價值。

在企業(yè)并購活動完成以后，如何整合并購是每個并購公司都必須要解決的問題。并購后的整合是并購成功與否的關鍵，一旦處理不好就可能毀滅財富。但同時它也是一個機遇，利用得當也可以為企業(yè)帶來財富。所以說并購后的整合才是并購的真正的開始和任務。整合活動主要包括戰(zhàn)略整合、人力資源整合和文化整合等。

并購的風險也是并購活動中主要要考慮的問題。并購的風險可以分為以下幾類，信息不對稱風險、決策風險和實施風險。信息不對稱風險是企業(yè)在收購兼并的這個過程中對收購方的了解，與目標公司的股東和管理層相比可能存在著嚴重的信息不對稱的行為，對此我們要盡可能的獲得更多的關鍵信息，具體的操作就是要進行系統(tǒng)的調研，同時要考慮到信息成本的問題。而決策風險就是指收購方做出收購戰(zhàn)略的決策時出現(xiàn)的方向性的錯誤。企業(yè)管理層在并購的時候一定要明確自己的決策目標和并購戰(zhàn)略，并跟據(jù)這個目標戰(zhàn)略制定好一整套的實施方案，在方案實施的過程中隨時加以修正和監(jiān)控。

三、O2O型企業(yè)并購的動因

O2O行業(yè)進入剩者為王的時代，一下子改變了整個互聯(lián)網(wǎng)投資領域的風向，許多電商企業(yè)倒閉?？v觀國內電商現(xiàn)狀，以MT為首的生活類服務平臺多以燒錢補貼的方式獲取和留住客戶，從而脫離了商業(yè)追逐利潤本質，惡劣的競爭導致MT和DZ點評資金運轉困難。二者不僅要面對類似于餓了么等專業(yè)性的O2O企業(yè)和大批創(chuàng)業(yè)型公司的市場分流，還要與百度、阿里巴巴等傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)巨頭進行競爭。O2O是當下最新潮的商業(yè)模式，吸引了大批創(chuàng)業(yè)者在此聚集，不斷有新人進入該市場，互聯(lián)網(wǎng)巨頭也在逐步加大該領域的布局力度，行業(yè)競爭還將進一步激烈化。加上MT融資失敗，估值縮水，MT選擇與DZ點評合并無非是希望二者之間的“燒錢大戰(zhàn)”提前結束，來應對互聯(lián)網(wǎng)泡沐破滅所帶來的經(jīng)濟寒冬。在資本寒冬面前，已經(jīng)開始有部分初創(chuàng)型O2O項目倒下。

例如，合并前，本來MT在D輪融資過后不久又將進入新一輪的融資，可是遇到市場寒潮的阻礙，融資困難。DZ點評也在F輪融資過后遲遲無法進行新一輪的融資。然而在合并過后，“新美大”占據(jù)了市場絕對的份額，擁有強大的市場競爭力，市場估值拉高到180億美元。2016年1月，在合并后不久的“新美大”就已經(jīng)完成了首輪的融資，最新一輪的融資達到33億美金，超過之前滴滴與快滴的20億美金，成為互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)私募融資單筆金額最高紀錄，同時也成為全球范圍內最大的O2O領域融資。

四、O2O型企業(yè)并購的財務績效

能反映企業(yè)盈利能力的幾個重要指標有：總資產(chǎn)報酬率、凈資產(chǎn)收益率、營業(yè)利潤率、成本費用利潤率和銷售利潤率等。而總資產(chǎn)報酬率和凈資產(chǎn)收益率是綜合性最強的兩大指標，能夠比較直觀地展現(xiàn)出一個企業(yè)的盈利能力。

總資產(chǎn)報酬率=(凈利潤÷總資產(chǎn)平均余額)×100%

凈資產(chǎn)收益率=(凈利潤÷平均資產(chǎn)值)×100%

通常，企業(yè)利用資產(chǎn)來獲取利潤的效率得到了顯著的提高，資金周轉的效率也得到了提高，這也說明企業(yè)的運營狀況在很大程度上得到了改善。值得注意的是凈資產(chǎn)收益率更是會提高到，這表明企業(yè)資本增值能力非常強，股東的價值得到了提高，這是至關重要的。市場占有率是體現(xiàn)企業(yè)競爭能力和盈利能力的一個很重要的指標。市場占有率的高低決定了一個企業(yè)的競爭地位和所占市場份額可以帶來的收益。所以對于企業(yè)合并前后分析的一個指標是有必要的，往往通過并購，O2O型企業(yè)都會達到市場占有率提升的明顯效果。

企業(yè)的營運能力是指企業(yè)資產(chǎn)的營運效率和企業(yè)資產(chǎn)通過營運帶來的收益。分析的是企業(yè)資金周轉狀況和企業(yè)資產(chǎn)的運營情況，通過總資產(chǎn)周轉率和流動資產(chǎn)周轉率這兩個方面來分析和評價企業(yè)資產(chǎn)的流動性以及企業(yè)利用資產(chǎn)的效率和能力。

總資產(chǎn)周轉率=主營業(yè)務收入凈額÷總資產(chǎn)平均余額

流動資產(chǎn)周轉率=主營業(yè)務收入凈額÷總資產(chǎn)平均余額

對互聯(lián)網(wǎng)團購企業(yè)而言，總資產(chǎn)周轉率和流動資產(chǎn)周轉率是兩個非常重要的指標。一個較為穩(wěn)定的流動資產(chǎn)數(shù)額能保證一個企業(yè)的正常運營。

五、O2O型企業(yè)并購的啟示

舉例來看，在MT與DZ點評合并后，雖然解決了合并前融資困難的局面，很輕松的完成了首輪融資，并且融到了33億美金這么龐大的數(shù)額。但是巨額融資的背后將會出現(xiàn)資金成本較高，易分散企業(yè)控制權的問題。并且如果企業(yè)以后上市的話，將會帶來較大的信息披露成本，增加保護企業(yè)商業(yè)機密的難度。我國目前的金融格局一直由銀行信貸和間接融資占主導，加上財務工作人員受到了傳統(tǒng)的經(jīng)濟體制影響，單一的融資渠道使企業(yè)融資的難度變大，資金運用的死板使得財務風險加大。當企業(yè)經(jīng)營開展活動需要資金的時候，相關的財務人員就會進行融資籌到資金就是完成任務，完全不去對資金的結構和成本進行分析。風險意識差則是體現(xiàn)為兩個方面。一方面在企業(yè)中存在著盲目舉債進行經(jīng)營的現(xiàn)象，對于企業(yè)的利用資金率的高低完全的忽視。另一方而在企業(yè)盲目的借入資金之后，并沒有對那些資金進行合理的理財和規(guī)劃，資金就這樣被閑置和浪費。

從營運能力分析中我們可以看出，應收賬款周轉率的次數(shù)是其他幾個指標中增長得最緩慢的，說明在企業(yè)合并后應收賬款的管理力度不夠，企業(yè)為了提高市場占有率，不惜降低賒銷信用的標準來爭奪商戶，從而產(chǎn)生了大量的應收賬款。同時，企業(yè)忽視了市場的風險，缺乏防范，過分重視銷量，謀求賬面利潤，對應收賬款的管理很松懈。企業(yè)并沒有樹立正確的應收帳款管理目標，片面追求利潤最大化，而忽視了企業(yè)的現(xiàn)金流量，主要原因是沒有明確由哪個部門來管理應收賬款，沒有建立起相應的管理辦法，缺少必要的內部控制，導致了市場風險的存在。

企業(yè)應加強應收賬款的管理，企業(yè)為了提高競爭力所以采用了應收賬款方式進行銷售。應收賬款的壓力和成本就體現(xiàn)在企業(yè)采取賒銷方式的同時，就會持有較多的應收賬款，在應收賬款上就會有一定的犧牲。從上面對MT和DZ點評運能力的現(xiàn)狀分析可以知道，應收賬款周轉率增長最為緩慢，雖然有一部分原因是由團購行業(yè)自身所決定的，但是企業(yè)自身對應收賬款的管理也不到位。所以企業(yè)管理層應該注重應收賬款的管理。加強和改善應收帳款管理，首先要解決目標問題。利潤最大化不是應收帳款管理的目標，如果以利潤最大化作為目標，可能會導致對風險的忽視和企業(yè)長遠利益的犧牲。應收帳款管理的總目標應該樹立企業(yè)價值最大化的理念，不能忽視資金的良好周轉。①設置應收賬款明細分類賬；②設置專門的賒銷和征信部門；③實行嚴格的壞賬核銷制度。

從整體的發(fā)展層面上來講，企業(yè)的合并對企業(yè)的發(fā)展應該是利大于弊的，但是在合并之前一定要分析合并雙方的優(yōu)勢和劣勢，要做到揚長避短，互惠互利，這樣才能讓企業(yè)在發(fā)展的道路上越走越長。企業(yè)合并后，應該利用好整合的資源，充分利用優(yōu)化的資源，往前看，創(chuàng)新發(fā)展出新的東西，不能安于合并后企業(yè)壯大的現(xiàn)狀，要發(fā)展好自己的同時也要帶動整個行業(yè)的進步與發(fā)展。隨著我國市場經(jīng)濟的完善，企業(yè)合并已經(jīng)成為社會市場經(jīng)濟中的一項重要趨勢。中國經(jīng)濟理論界對中國企業(yè)合并的前景有一個共識，即在未來5年～10年，中國企業(yè)發(fā)展將進入一個收購、兼并、合并的高峰期。但是不能單單為了從合并企業(yè)中提高知名度、借機炒作、炫耀實力，以滿足虛榮心。必須以一種健康的、成熟的心態(tài)看待企業(yè)合并，只有這樣，才能把企業(yè)真正做大、做強、做好。

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[2]潘正芳.商場現(xiàn)代化[J].管理的決策, 2014(12)

[3]趙文龍.企業(yè)合并重組——關于企業(yè)合并重組的設想[J].才智, 2013(10)

[4]趙海龍.商品與質量; 消費研究[J].商場現(xiàn)代化, 2015(12)

曾紅(1984-)，女，漢族，湖北省武漢市人，管理學碩士，講師，武漢工商學院。