曾 義 王 毅 柴卓麗 楊 帆

(云南民族大學(xué)管理學(xué)院 云南 昆明 650000)

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企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式研究

曾 義 王 毅 柴卓麗 楊 帆

(云南民族大學(xué)管理學(xué)院 云南 昆明 650000)

隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，由不同的紐帶關(guān)系聯(lián)系起來(lái)的集團(tuán)企業(yè)大量出現(xiàn)，企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域涉及范圍廣泛。由于組織機(jī)構(gòu)的逐漸擴(kuò)大，管理方面的問(wèn)題不斷顯現(xiàn)，尤其是財(cái)務(wù)管理和控制方面的問(wèn)題。企業(yè)建立和完善財(cái)務(wù)管理模式的目的是為了明確劃分企業(yè)財(cái)務(wù)人員的職責(zé)權(quán)限，對(duì)企業(yè)所擁有的資源能夠進(jìn)行有效的量化管理和控制。財(cái)務(wù)管理是企業(yè)集團(tuán)管理中必不可少的部分，只有科學(xué)合理的財(cái)務(wù)管理模式才能對(duì)企業(yè)集團(tuán)的健康發(fā)展具有促進(jìn)作用。

本文首先對(duì)企業(yè)集團(tuán)的概念進(jìn)行了界定，分析了企業(yè)集團(tuán)的類(lèi)型，然后對(duì)企業(yè)集團(tuán)的三種財(cái)務(wù)管理模式進(jìn)行了闡述和對(duì)比分析，以及目前我國(guó)企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)管理方面存在的一些問(wèn)題。此文中，選取了我國(guó)優(yōu)秀的企業(yè)集團(tuán)——華潤(rùn)(集團(tuán))有限公司作為案例，分析了該企業(yè)的財(cái)務(wù)管理模式：5C價(jià)值型財(cái)務(wù)管理模式。本文以期通過(guò)對(duì)華潤(rùn)(集團(tuán))有限公司成功案例的分析，對(duì)其他企業(yè)在財(cái)務(wù)管理模式建設(shè)方面有一定的參考和借鑒作用。

企業(yè)集團(tuán)；財(cái)務(wù)管理模式；華潤(rùn)集團(tuán)

一、企業(yè)集團(tuán)概述

(一)企業(yè)集團(tuán)定義

企業(yè)集團(tuán)是現(xiàn)代企業(yè)的高級(jí)組織形式，是以一個(gè)或多個(gè)強(qiáng)大的，具有投資中心功能的大型企業(yè)為核心，以若干個(gè)在資產(chǎn)、資本、技術(shù)上有密切聯(lián)系的企業(yè)、單位為外圍層，通過(guò)產(chǎn)權(quán)安排，人事管理，業(yè)務(wù)合作等紐帶形成的一個(gè)穩(wěn)定的多層次經(jīng)濟(jì)組織。企業(yè)集團(tuán)的整體利益主要通過(guò)財(cái)產(chǎn)權(quán)與集團(tuán)之間維持合同關(guān)系的明確關(guān)系;核心是大企業(yè)的實(shí)力。根據(jù)總部管理政策和統(tǒng)一管理經(jīng)濟(jì)主體的主要經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，或者雖然沒(méi)有對(duì)產(chǎn)權(quán)的控制和被控制的關(guān)系，但經(jīng)濟(jì)在商業(yè)界有一定的聯(lián)系。

(二)我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的類(lèi)型

我國(guó)企業(yè)集團(tuán)有多種類(lèi)型，按組成形式的不同可分為四類(lèi)：由產(chǎn)銷(xiāo)關(guān)系所形成的企業(yè)集團(tuán)、科工貿(mào)企業(yè)集團(tuán)、“六統(tǒng)一”企業(yè)集團(tuán)、以產(chǎn)權(quán)關(guān)系所形成的企業(yè)集團(tuán)。

1、產(chǎn)供銷(xiāo)關(guān)系企業(yè)集團(tuán)，是指企業(yè)集團(tuán)各成員企業(yè)之間建立了比較固定的供、產(chǎn)、銷(xiāo)關(guān)系。各成員企業(yè)在財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)政策上是各自獨(dú)立的，是獨(dú)立的法人。成員企業(yè)之間在產(chǎn)權(quán)上不存在嚴(yán)格意義上的控制與被控制關(guān)系，是一種松散的企業(yè)集團(tuán)。

2、科工貿(mào)企業(yè)集團(tuán)，指企業(yè)集團(tuán)各成員企業(yè)間建立了科研、生產(chǎn)與銷(xiāo)售之間的聯(lián)系。各成員企業(yè)間沒(méi)有直接的經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系，都是獨(dú)立的法人，但在科研、生產(chǎn)、銷(xiāo)售方面有著密切聯(lián)系。

3、“六統(tǒng)一”企業(yè)集團(tuán)，指在一個(gè)企業(yè)集團(tuán)中，各成員企業(yè)間實(shí)行人、財(cái)、物、產(chǎn)、供、銷(xiāo)的統(tǒng)一，作為企業(yè)集團(tuán)內(nèi)不同的核算單位，各成員企業(yè)間并沒(méi)有獨(dú)立的法人資格?！傲y(tǒng)一”企業(yè)集團(tuán)實(shí)際上則是一個(gè)企業(yè)。

4、由產(chǎn)權(quán)關(guān)系形成的企業(yè)集團(tuán)，企業(yè)集團(tuán)以母、子公司關(guān)系存在，母公司擁有其他子公司50%以上的股權(quán)，母公司控制子公司，母、子公司的企業(yè)決策和企業(yè)成果相互影響，子公司聽(tīng)從于母公司的經(jīng)營(yíng)決策，母、子公司雖在經(jīng)濟(jì)上融為一體，但都是獨(dú)立的法人。

二、企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理模式

(一)我國(guó)現(xiàn)行的財(cái)務(wù)管理模式

1、“集權(quán)式”財(cái)務(wù)管理模式

采用“集權(quán)式”的財(cái)務(wù)管理模式，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)權(quán)益大部分集中于母公司，母公司對(duì)子公司進(jìn)行嚴(yán)格控制和統(tǒng)一管理。母公司擁有全部的財(cái)務(wù)管理決策權(quán)，子公司只擁有少量財(cái)務(wù)決策權(quán)，人力資產(chǎn)、生產(chǎn)和營(yíng)銷(xiāo)均由母公司控制，子公司資本籌集，投資，資產(chǎn)重組，利潤(rùn)分配，費(fèi)用，工資和獎(jiǎng)金，財(cái)務(wù)人員任免等重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)受母公司統(tǒng)一的控制和管理。

2、“分權(quán)式”財(cái)務(wù)管理模式

“分權(quán)式”財(cái)務(wù)管理模式的企業(yè)集團(tuán)，子公司有足夠的財(cái)務(wù)管理決策權(quán)，而母公司則對(duì)子公司間接管理。主要特點(diǎn)是：在財(cái)務(wù)權(quán)力上，子公司在資本融入、投出及運(yùn)用，財(cái)務(wù)收支和費(fèi)用開(kāi)支，財(cái)務(wù)人員聘用和解聘等方面具有充分的決策權(quán)，并可以依據(jù)市場(chǎng)環(huán)境的變化和企業(yè)的自身情況作出更大的財(cái)務(wù)決策。

3、混合型財(cái)務(wù)管理模式

混合型的財(cái)務(wù)管理模式是一種將集權(quán)和分權(quán)于一體的財(cái)務(wù)管理模式。擁有多層決策的集中模式，結(jié)合了資金籌集，運(yùn)用和回收分配，參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。此管理模式的本質(zhì)是一種權(quán)利下放的集權(quán)模式，通過(guò)集權(quán)化和分權(quán)化的相互配合，整合各方面的資源優(yōu)勢(shì)，刺激各級(jí)管理者的積極性和責(zé)任感，促進(jìn)集團(tuán)的總體利益目標(biāo)的協(xié)調(diào)型和效率性。

(二)目前企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制存在的問(wèn)題

1、財(cái)務(wù)管理觀念落后，不適應(yīng)新形勢(shì)的要求

在當(dāng)今社會(huì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下，所有的工作必須滿(mǎn)足市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的要求和客觀規(guī)律。企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理處于企業(yè)的核心地位，但企業(yè)管理者卻忽視了財(cái)務(wù)管理的重要性，制定的相關(guān)規(guī)章制度沒(méi)有嚴(yán)格執(zhí)行，財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)工作薄弱，內(nèi)部制度不健全，企業(yè)長(zhǎng)期以來(lái)受舊的財(cái)務(wù)管理制度的制約，財(cái)務(wù)人員的觀念也存在落后。

2、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)工作人員綜合業(yè)務(wù)能力薄弱

既然是企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)人員，其無(wú)論是相關(guān)理論水平還是綜合業(yè)務(wù)能力都應(yīng)該是有別于下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)人員，精通下屬各個(gè)單位的業(yè)務(wù)，具備企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)人員的工作水準(zhǔn)是必須的，這樣才能遇到事情具體問(wèn)題具體分析，才能有效地監(jiān)督下屬財(cái)務(wù)工作的各個(gè)環(huán)節(jié)。

3、資金管理不規(guī)范，影響資金使用效益

目前企業(yè)集團(tuán)在資金的管理上存在普遍的落后。由于成員企業(yè)的多頭開(kāi)戶(hù)，企業(yè)對(duì)資金流動(dòng)的監(jiān)督和管理無(wú)法有效實(shí)施；資金賬外循環(huán)，流向不清，信息失真；集團(tuán)內(nèi)部資金的閑置和短缺問(wèn)題無(wú)法得到有利調(diào)節(jié)，資金充裕的機(jī)構(gòu)沒(méi)有有效的理財(cái)手段來(lái)合理地利用閑置資金，資金短缺的機(jī)構(gòu)卻只能向銀行大量貸款，直接造成集團(tuán)的財(cái)務(wù)費(fèi)用增加；缺乏準(zhǔn)確的現(xiàn)金流量預(yù)算，不能做到事前、事中和事后的計(jì)劃、控制和分析；缺乏統(tǒng)一的財(cái)務(wù)資本控制系統(tǒng)，沒(méi)有統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理信息平臺(tái)。

三、華潤(rùn)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理模式分析

(一)華潤(rùn)集團(tuán)簡(jiǎn)介

華潤(rùn)前身是1938年中共為抗日戰(zhàn)爭(zhēng)在香港建立的地下交通站。1948年改組更名為華潤(rùn)公司，1952年隸屬關(guān)系由中共中央辦公廳變?yōu)橹醒胭Q(mào)易部(現(xiàn)為商務(wù)部)。1983年，改組成立華潤(rùn)(集團(tuán))有限公司。1999年12月，與外經(jīng)貿(mào)部脫鉤，列為中央管理。2003年歸屬?lài)?guó)務(wù)院國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的中央企業(yè)。它的主營(yíng)業(yè)務(wù)主要為日用消費(fèi)品的制造以及分銷(xiāo)、地產(chǎn)和相關(guān)一些行業(yè)、基礎(chǔ)設(shè)施與公用事業(yè)這三塊領(lǐng)域，旗下一共差不多有20家一級(jí)利潤(rùn)中心，它在香港有著五家上市公司，這五家分別為華潤(rùn)燃?xì)?HK1193)、華潤(rùn)電力(HK836)、華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)(HK291)、華潤(rùn)水泥(HK1313)和華潤(rùn)置地(HK1109)。在二零一六年七月二十日晚上，華潤(rùn)集團(tuán)在《財(cái)富》雜志全球同步發(fā)布的2016年世界500強(qiáng)的排行榜上面，以765.74億美元的營(yíng)業(yè)額名列第91位，較之去年的排名上升了24位，并且延續(xù)了連年的上升態(tài)勢(shì)。

(二)華潤(rùn)集團(tuán)的5C價(jià)值型財(cái)務(wù)管理模式以及其應(yīng)用

所謂5C體系便是以資本、資產(chǎn)管理和資金作為主線，以現(xiàn)金創(chuàng)造、資產(chǎn)配置、資本結(jié)構(gòu)、現(xiàn)金管理為核心的一種價(jià)值型財(cái)務(wù)管理的模式。

1.資本結(jié)構(gòu)

所謂資本結(jié)構(gòu)便是指關(guān)于公司股權(quán)資本以及債務(wù)資本的比例，用靜態(tài)資本的結(jié)構(gòu)(總有的息負(fù)債率=總有的息負(fù)債/占用的資本)以及動(dòng)態(tài)的資本的結(jié)構(gòu)(現(xiàn)金盈利的覆蓋倍數(shù)=總有的息負(fù)債/EBITDA)以此來(lái)衡量，其中的總有的息負(fù)債，主要是指公司所需支付的利息長(zhǎng)短期債務(wù)的和，這些包括了銀行貸款和債券等，不過(guò)并不包括應(yīng)付賬款等一些非付息的債務(wù)。

華潤(rùn)的決策層通過(guò)分析原有的財(cái)務(wù)體系的缺陷，比如這些：公司資產(chǎn)負(fù)債表，它是動(dòng)態(tài)的，以及股東還有債權(quán)人，他們的錢(qián)是也不一樣的，并且不同的組合，其風(fēng)險(xiǎn)還有成本同樣也都不一樣。對(duì)于這些問(wèn)題，決策層進(jìn)行了全面的調(diào)研以及科學(xué)預(yù)算，于是提出“以資本的結(jié)構(gòu)作為依據(jù)、以全資金的計(jì)息來(lái)進(jìn)行計(jì)算還有考核項(xiàng)目公司的利潤(rùn)率”此方案，于地產(chǎn)板塊試點(diǎn)成功，在這之后逐步推廣于全集團(tuán)。

2.現(xiàn)金的創(chuàng)造

這個(gè)便是華潤(rùn)價(jià)值型的財(cái)務(wù)管理，其第二個(gè)模塊，其實(shí)就是說(shuō)，營(yíng)運(yùn)賺錢(qián)來(lái)補(bǔ)償成本。公司價(jià)值的體現(xiàn)便是創(chuàng)造價(jià)值，公司經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)還有自由的現(xiàn)金流水平，這些可以說(shuō)便是優(yōu)化資本的結(jié)構(gòu)，還有維持業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)，所需要資金的一個(gè)根本的來(lái)源。

“既要利潤(rùn)，也要現(xiàn)金”，是華潤(rùn)堅(jiān)持的原則。經(jīng)營(yíng)管理來(lái)加強(qiáng)，用以將企業(yè)的創(chuàng)現(xiàn)能力，還有創(chuàng)值能力來(lái)進(jìn)行提高，這些如提高銷(xiāo)售收入，還有加快資本周轉(zhuǎn)速度、加強(qiáng)營(yíng)運(yùn)資本管理、控制成本等，這些競(jìng)爭(zhēng)要素，加強(qiáng)對(duì)于增加經(jīng)營(yíng)凈現(xiàn)金，還有企業(yè)價(jià)值的影響，系統(tǒng)提出關(guān)于圍繞價(jià)值管理，這個(gè)中心目標(biāo)，來(lái)對(duì)現(xiàn)金管理加強(qiáng)的具體的方法。

3.現(xiàn)金管理

現(xiàn)金管理，是通過(guò)對(duì)于公司現(xiàn)金的流入、留存還有流出等，進(jìn)行這些現(xiàn)金周期環(huán)節(jié)的全流程管理，于確保資金安全還有流動(dòng)的這些基礎(chǔ)之上，把多余的現(xiàn)金配置去其他更高的回報(bào)的資產(chǎn)的類(lèi)別，以此來(lái)提高企業(yè)資金的一個(gè)利用效率，并且減少對(duì)于外部的融資的一個(gè)需求，來(lái)使財(cái)務(wù)成本降低，實(shí)現(xiàn)價(jià)值的創(chuàng)造。在此環(huán)節(jié)中，企業(yè)，經(jīng)過(guò)經(jīng)營(yíng)盈利還有營(yíng)運(yùn)資本，這些的有效管理，創(chuàng)造支持企業(yè)內(nèi)涵式一個(gè)增長(zhǎng)基石——內(nèi)生資金。這些也正是通過(guò)對(duì)于現(xiàn)金的一個(gè)科學(xué)管理，于現(xiàn)金安全性和流動(dòng)性得以確保的基礎(chǔ)之上，持續(xù)性增加現(xiàn)金的一個(gè)收益，進(jìn)而減少對(duì)于外部的融資需求和依賴(lài)，并且降低了資金成本。

4.資金籌集

所謂資金籌集便是當(dāng)公司自由的支配資金難以滿(mǎn)足償還到期的債務(wù)以及戰(zhàn)略性的資本支持等這些需要的時(shí)候，統(tǒng)籌考慮了融資的環(huán)境還有可融資的空間的約束，還有制定實(shí)施的合適的整體融資的方案籌措的外部的資金的過(guò)程。

華潤(rùn)通過(guò)這些年來(lái)不斷的實(shí)踐和反思總結(jié)，終于摸索出一種有自己特色的多元化的企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)業(yè)來(lái)發(fā)展資金籌集的模式，實(shí)現(xiàn)了于主營(yíng)行業(yè)的一個(gè)迅速擴(kuò)張，還有股東，上市公司這些方面利益的一個(gè)共同的最大化。

5.資產(chǎn)配置

資產(chǎn)配置的意義，便是指于財(cái)務(wù)資源有限約束之下，資本于不同的資產(chǎn)形式之間的分配，這些表現(xiàn)成為了業(yè)務(wù)資產(chǎn)或者會(huì)計(jì)資產(chǎn)的一個(gè)組合。而資產(chǎn)配置，其主要決策的依據(jù)，便是資產(chǎn)的回報(bào)、增長(zhǎng)還有風(fēng)險(xiǎn)等這些因素。那些籌集的資金，它們要產(chǎn)生回報(bào)并收益，則需投入具體的業(yè)務(wù)形態(tài)或者那些運(yùn)營(yíng)項(xiàng)目之上，且還需要和資本結(jié)構(gòu)中長(zhǎng)期以及短期投入資本相匹配。而華潤(rùn)，關(guān)于這些的具體做法如下：于戰(zhàn)略規(guī)劃的指引之下，把資產(chǎn)與投資回報(bào)高項(xiàng)目相配置，來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大化。財(cái)務(wù)資源要按資本市場(chǎng)規(guī)律，并結(jié)合發(fā)展的戰(zhàn)略，來(lái)給資源配置來(lái)提供決策的支持。于此同時(shí)，單個(gè)企業(yè)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，這也是來(lái)使企業(yè)價(jià)值得以提升的一個(gè)必由之路。

由以上這些便可看出，5C體系可以說(shuō)是以務(wù)實(shí)的會(huì)計(jì)以及稅務(wù)來(lái)作為管理基礎(chǔ)，非常合理的安排資本的結(jié)構(gòu)，促成專(zhuān)業(yè)的現(xiàn)金創(chuàng)造以及現(xiàn)金的管理，對(duì)于低成本和創(chuàng)新性資金進(jìn)行籌集，并提出具有建設(shè)性的一個(gè)資產(chǎn)配置的建議。5C體系可以說(shuō)是完整的一個(gè)閉合體系，在5C中，每個(gè)C都是貫穿了公司的價(jià)值創(chuàng)造的全過(guò)程，可以說(shuō)是環(huán)環(huán)相扣，且缺一不可。

曾義，男，漢族，湖北洪湖人，云南民族大學(xué)管理學(xué)院研究生，研究方向：人力資源管理；王毅，男，漢族，山西晉城人，云南民族大學(xué)管理學(xué)院研究生，研究方向：人力資源管理；柴卓麗，女，漢族，山西運(yùn)城人，云南民族大學(xué)管理學(xué)院研究生，研究方向：人力資源管理；楊帆，男，漢族，江西贛州人，云南民族大學(xué)管理學(xué)院研究生，研究方向：人力資源管理。