費秋菊

（蘭州長城電工股份有限公司，甘肅 蘭州 730000）

企業(yè)集團財務管控模式的探討和應用
——從長城電工實施集團財務管控實踐談起

費秋菊

（蘭州長城電工股份有限公司，甘肅 蘭州 730000）

企業(yè)集團是市場經濟發(fā)展到一定階段的產物，如何建立健全科學的、合理的、有效的企業(yè)集團財務管理模式，直接關系到企業(yè)集團戰(zhàn)略管控的實現(xiàn)。文章結合長城電工實施集團財務管控的實踐經驗，從目前面臨的內部財務管控環(huán)境入手，然后從總部定位、財務管控目標引出長城電工的財務管控現(xiàn)狀、指出其中存在的問題、為分析解決問題提供了思路。

集團；財務；管控；模式；應用

蘭州長城電工股份有限公司（以下簡稱：長城電工或公司）是1998年捆綁上市的股份有限公司（股票代碼600192），經過十多年的發(fā)展，目前擁有全資子集團三個，納入合并范圍的分、子公司66戶，成為了跨行業(yè)、跨地區(qū)經營的集團公司。如何適應市場經濟發(fā)展，應對復雜多變的客觀形勢，滿足公司跨行業(yè)、跨地區(qū)經營管控工作的需求，是擺在公司面前的重要課題。公司以集團財務管控體系建設為突破口，在深化管理體制機制改革，進一步推進集團化運作方面進行了管理創(chuàng)新，并取得了良好的效果。

一、企業(yè)集團管控主要模式及財務管控的定位

目前集團公司對子公司的管控模式，按集團與子公司的集權、分權程度不同而劃分成“操作管控型”（高度集權）、“戰(zhàn)略管控型”（松散管理）和“財務管控型”（統(tǒng)、分結合型）三種管控模式。但不論集團采取何種管控模式，集團對子公司財務的管理與控制都是最為核心的內容[1]。集團財務管控模式應服從于企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略，充分體現(xiàn)企業(yè)集團的戰(zhàn)略思想，并應隨主、客觀條件的變化作相應調整，因時制宜，及時完善，企業(yè)集團在某一階段不同的戰(zhàn)略選擇需要依靠不同的財務管控模式。

二、長城電工2011年前集團財務管控現(xiàn)狀及存在的問題

（一）2011年前財務管控現(xiàn)狀

1998年長城電工上市后，就開始著手研究集團財務管控的模式，逐步向集團財務管控過渡。2000年制定了統(tǒng)一的會計政策，完善了財務管理標準。2010年統(tǒng)一了會計核算科目，明確了財務報告體系，對公司的會計政策、核算流程進行梳理，修改、制定與公司目前發(fā)展階段相匹配的會計政策、核算流程，編制長城電工會計科目使用字典，統(tǒng)一會計科目的核算內容，從制度上明確子公司的核算流程，規(guī)范賬務處理，使長城電工系統(tǒng)的財務核算達到統(tǒng)一，數(shù)據(jù)達到可比。2011年公司完善了財務信息化系統(tǒng)，由單一用戶發(fā)展成集團用戶，實施了財務EAS集團管控，基本具備了集團財務管控的條件。

（二）財務管控中存在的問題

1.公司資金預算的復雜性。在集團各下屬子公司里，通過資金預算匯總整理，然后上報集團財務得出整體公司資金預算。所屬子公司資金計劃編制的好壞直接影響集團公司整體資金預算的準確與否。各子公司的經營情況也是千變萬化，稍有調整或變動，就可能直接導致集團公司資金預算的變動，集團公司資金預算也會按子公司調整而變化。因此公司的資金預算必然是動態(tài)的、經常加以調整的。

2.預算管理標準流于形式。公司預算缺少監(jiān)督、考核機制，流于形式，沒有達到控制成本費用、實現(xiàn)經營目標的目的。因此要在財務預算制度上加強監(jiān)督，完善各項規(guī)章制度，實現(xiàn)經營目標和實控成本相結合的方式，可持續(xù)性、健康積極發(fā)展。

3.各下屬公司財務信息反饋收集存在困難。集團由于所屬子公司眾多，會計核算水平參差不齊，在財務會計核算信息的準確、真實、及時以及完整性方面難以保持一致，集團公司收集相關財務信息的難度較大，導致公司財務信息波動太大，不能及時做出針對財務政策或者執(zhí)行計劃的絕對判斷。

4.資金雙向流動方面的優(yōu)勢不明顯。對于集團公司來說在融資方式的選擇、借款主體的選擇、抵押擔保方式等方面均有明顯的優(yōu)勢，但因各子公司財務管理情況的不同，公司內部資金的合理調配、統(tǒng)籌使用等方面不能發(fā)揮集團公司的整體優(yōu)勢。

5.公司利潤分配比較復雜 風險識別和管理處于空白。由于公司是公眾上市公司，公司的利潤分配涉及到所屬眾多子公司，利潤分配較為復雜。而且公司無論是在風險規(guī)避方面，風險管理制度的制定方面，風險管理機制的建設方面等等，都處于空白狀態(tài)，因此必須加強風險控制體系的建設[2]。

三、長城電工提升財務管控水平的主要做法

2011年后，公司針對財務管控中存在的問題，通過以下七個方面來提升財務管控的水平。

1.財務制度管理。公司根據(jù)財政部、證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會和保監(jiān)會等五部委要求，按照甘肅省證監(jiān)局的總體要求和具體安排，遵循“堅決導入、穩(wěn)步實施、步步深入、逐年提高”的實施原則，于2012年3月開始啟動了內部控制規(guī)范體系的建設和實施工作。

公司以內部控制和廉潔風險防控體系建設為契機，組織、指導各子公司對財務報告管理、資金管理、成本費用、銷售業(yè)務、擔保業(yè)務和全面預算等財務事項的控制風險、設計缺陷、執(zhí)行缺陷的梳理，形成了《內部控制手冊》。公司統(tǒng)一制定規(guī)范的財務會計制度、內部管控制度、財務核算體系、財務報告體系、重大財務事項預審、批準制度、操作流程體系和財務人員管理模式，子公司必須遵照執(zhí)行。子公司根據(jù)自身的生產經營特點制定相應的執(zhí)行制度和流程，但不能與公司財務總體管控思路相矛盾，同時明確了公司對子公司制定的執(zhí)行制度與流程的監(jiān)控程序[3]。

2.資金管理。公司對資金管理采取的原則是聚而不死、分而不散、高效有序、動態(tài)平衡。為了加強公司資金管理，保證資金安全，防范和控制資金潛在風險，進一步提高公司集團化管控能力，結合公司實際情況及管理要求，公司于2012年成立了資金管理工作委員會，制定下發(fā)了《長城電工資金管理工作委員會工作細則》。資金管理工作委員會由總部和子公司兩級財務總監(jiān)組成，主要負責對母子兩級公司的借款、擔保、投融資、資金運作等重大財務事項進行分析、研究，并提出建議。資金管理委員會的成立，使公司財務決策關口前移。資金管理委員會工作采用“列會制”，兩級公司每月初將當月的重大資金、財務事項，提交資金管理委員會，由委員們進行討論、分析，并以票決的表決方式形成議案，提交公司總經理辦公會議進行決策。由此，提高了公司對重大財務事項決策的科學性，使可能存在的財務風險得到有效控制。資金管理委員會嚴格按照公司“三重一大”管理標準和相關制度運行，綜合考慮兩級公司的實際情況，充分利用長城電工整體授信、擔保和融資的優(yōu)勢，合理使用銀行給予的授信，靈活調配資金。

3.預算管理。公司在集團和子公司兩個層面制定了全面預算管理制度。公司通過下達預算、檢查進度、考核結果等管控手段，對子公司的成本費用進行間接管理，實現(xiàn)成本費用的控制權。公司根據(jù)發(fā)展規(guī)劃和總體發(fā)展目標，編制公司的長期經營規(guī)劃和年度經營計劃，并將各項指標分解下達給子公司；子公司根據(jù)公司下達的各項指標和本單位的具體情況編制年度預算，上報公司審批，公司成立預算管理委員會，審查和平衡子公司的預算，并匯總編制公司整體預算報表，報請公司董事會、股東大會審議批準，公司將批準后的預算下達給子公司，以此來指導子公司的經營活動。預算執(zhí)行過程中，公司對子公司預算執(zhí)行情況進行監(jiān)控、分析、預警，并根據(jù)實際情況適時調整偏差，保證預算的完成。

4.投資融資管理。投資融資管理主要包括對子公司的投資權、融資權、資本運營權、收益分配權的管控程度。公司對子公司的投資、融資、重組以及大規(guī)模的固定資產改造、擴建項目采取全過程管理的模式。對外投資決策權高度集中于公司，對內投資決策可采用集權基礎上的適當分權，如子公司的技術改造投資，應給予限額投資決策權（限額50萬元）。融資方面制定了籌資管理、“三重一大”實施細則等管理標準，在實際工作中嚴格按照管理標準執(zhí)行[4]。

5.財務信息化管理。公司通過信息化正在推動企業(yè)的管理創(chuàng)新（戰(zhàn)略創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、流程創(chuàng)新等），并預期帶來突出效益。公司集團財務信息化系統(tǒng)于2011年正式上線，2012年以推廣、擴展實施范圍和功能為重點，徹底解決了會計資料滯后、信息不對稱、存在信息孤島等問題。實現(xiàn)了以網絡信息技術手段為輔助，通過財務分析參與企業(yè)經營管理，為經營者決策提供準確、有效信息支撐的目標。公司建立了統(tǒng)一的信息化平臺，實現(xiàn)應用系統(tǒng)的集成化；達到數(shù)據(jù)庫統(tǒng)一、程序統(tǒng)一、網絡統(tǒng)一、數(shù)據(jù)中心統(tǒng)一；規(guī)范了財務核算行為，使財務業(yè)務流程與核算辦法達到一致；總部實現(xiàn)了對各子公司的財務數(shù)據(jù)的實時查詢。

6.財務人員管理。按照各子公司的實際財務需求，實行財務總監(jiān)委派制，目的在于規(guī)范子公司經營者的行為，維護所有者的合法權益，保證資產保值和增值，規(guī)范會計信息的真實披露。財務總監(jiān)委派制是現(xiàn)代企業(yè)財務管理制度必要手段之一，也是加強企業(yè)財務監(jiān)督，維護所有者權益的需要，公司所有財務人員的工作行為，不但需要外部審計機構對企業(yè)財務合法信息的查證和監(jiān)督，更需要財務總監(jiān)利用其自身的財務專業(yè)知識，對經營者履行經濟責任情況進行事前、事中、事后全過程監(jiān)督控制，以防止出現(xiàn)財務不良行為。公司制定了《財務總監(jiān)委派管理辦法》，統(tǒng)一向各子公司派出財務總監(jiān)、財務經理從事子公司的財務管理工作，派出財務人員向公司直接負責。財務總監(jiān)根據(jù)授權，對子公司整個財務活動包括事前、事中、事后進行監(jiān)督，并參與子公司的經營決策，在子公司的資金籌集、資產調配、成本費用核算、利潤分配以及財務計劃、財務考核等財務活動中與經營者一起共同行使組織、協(xié)調、控制的管理職能。

7.內部控制與風險管理。財務風險管理與控制是企業(yè)集團內部控制體系的重要構成部分。公司制定了防范與化解財務風險的措施，加強對物資采購、投資決策、成本控制等方面問題的研究，通過制度建設、預算管理來優(yōu)化財務管理行為。建立財務風險預警、應急機制，對發(fā)現(xiàn)的財務風險，提出解決措施，進行有效的危機處理。各子公司必須嚴格執(zhí)行風險防范措施。

四、長城電工財務管控的實踐經驗總結

通過多年的發(fā)展，長城電工形成了一套完整的、適合自身發(fā)展的財務管控模式，明確了集團公司各級財務的職責、權限和利益分配制度，其核心問題是如何加強配置集團公司各級財務的管控權限。管理也是生產力，與經營活動一樣為企業(yè)集團創(chuàng)造價值，公司通過集團財務管控模式創(chuàng)新，有效發(fā)揮集團聚合效應，向管理要效益，形成了新的利潤增長點，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：一是公司實施集團財務管控以來，通過銀行對集團整體綜合授信、集團擔保、統(tǒng)借統(tǒng)還等方式，融資和議價能力明顯提升，有效降低控股子公司融資成本和融資難的問題，并提高了結存資金理財收益；二是通過資金統(tǒng)一調配，在一定程度上解決了公司整體“存貸雙高”的問題，集團融資服務職能得到充分體現(xiàn)；三是成本費用預算控制取得成效，可控成本費用在主營收入中的占比連年降低；四是重點項目建設投資由集團總部統(tǒng)籌規(guī)劃，發(fā)揮上市公司融資平臺功能，2013年通過股票非公開發(fā)行募集資金5.4億元，使重大項目建設資金得到保障，公司整體研發(fā)、裝備制造能力得到有效提升；五是財務信息化平臺建設，消除了財務信息孤島，為后續(xù)業(yè)務信息系統(tǒng)實施統(tǒng)一了平臺，減少分子公司各自為政分散投入、重復投入的問題；六是實施控股子公司財務總監(jiān)委派制度，使集團財務管控落到實處，解決了集團總部與集團成員企業(yè)信息不對稱的難題，財務風險得到化解。實踐證明，根據(jù)長城電工總部與子公司的職能定位，長城電工對子公司的管控模式為戰(zhàn)略管控型（既能發(fā)揮總部的優(yōu)勢同時又能激發(fā)子公司的干勁，此管理模式的關鍵在于程序和制度的建設，長城電工發(fā)展歷程注重的就是程序和制度的建設），財務管控模式是統(tǒng)分結合型，即將子公司對一些重大財務事項的決策權實行集權管控，而把其它財務事項的決策權下放給子公司，并把集團總部的財務管理、監(jiān)督權力滲透和延伸到子公司；對集團核心層子公司實行相對集權的管控模式，對其它層級的子公司實行相對分權的管控模式。此財務管控模式有利于綜合集權制與分權制的優(yōu)勢，揚長避短、實現(xiàn)了公司整體價值最大化。

[1]白萬綱.集團管控之財務管控[M].北京：中國發(fā)展出版社，2008.

[2]張家倫.企業(yè)集團財務管理專題研究[M].北京：中國金融出版社，2010.

[3]陳志軍.集團公司管理-基于三種管控模式[M].北京：經濟科學出版社，2010.

[4]張銘，2011.試論強化企業(yè)財務內部控制和自我監(jiān)督約束機制[J].財經界（學術版）（4）：131-132.

[5]李良軍.J集團公司財務管控問題的研究[D].河北經貿大學，2013.

（責任編輯：C 校對：L）

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1004-2768（2017）07-0147-03

2017-04-30

費秋菊（1962-），女，蘭州長城電工股份有限公司高級會計師，研究方向：資本運作與企業(yè)集團管控。