【摘要】過去地產行業(yè)的黃金十年，光鮮業(yè)績的背后，地產行業(yè)在野蠻生長，或許“潮水退去，我們才能看到誰在裸泳”。隨著房地產市場由成長期步入成熟期，利潤率也由黃金期進入白銀期，近幾年來房地產行業(yè)平均利潤水平持續(xù)下滑，已至個位數(shù)，雖然市場看起來一片紅火.但是一些企業(yè)甚至是虧損的。房地產企業(yè)應加強研究如何在保證產品質量的前提下降低成本費用，并且通過其來提升自身的核心競爭力。

【關鍵詞】房地產企業(yè)；成本控制體系建設；目標管理

1、成本控制體系的原理

利潤是企業(yè)永恒的目標。成本控制不完全等于省錢，確保產品性價比是關鍵，成本控制不得影響質量、安全以及重要客戶敏感度。成本管理的方法即采用目標管理，目標管理也可以解釋為“成果管理”或“責任制”。目標管理包括“確定目標成本、設置控制單元、明確部門職責、監(jiān)控動態(tài)成本、業(yè)績評估”等幾個步驟；在整個房地產開發(fā)過程中，合同的簽訂、執(zhí)行是連接房企與各方打交道的紐帶，沿著合約規(guī)劃這條主線，可以對整個開發(fā)過程做很好的管控并節(jié)省成本，或者說更有效率的花錢。基于控制的成本管理思想指：通過成本測算得出整個項目的成本，并重新歸集形成項目目標成本，將目標成本落實到具體的責任部門和責任人，并提前分解成預計要簽的合同（合約規(guī)劃），以合約規(guī)劃來指導業(yè)務的開展，在執(zhí)行過程中采取周期性的成本回顧不斷細化合約規(guī)劃，為目標成本的執(zhí)行提供精確的指導。成本需全過程管理，全員參與。全過程管理貫穿項目的全過程，即項目開發(fā)所處的不同時間節(jié)點，如拿地階段、設計階段、施工階段、結算階段等都有成本管控。成本管理的責任主體為全員，全員參與即每個部門、每個員工均有成本控制責任與指標，也就是人人身上有“指標”。

2、關于房地產成本控制體系的思考

2.1建立健全成本控制目標

圍繞目標進行管理，首先確定合理的目標，同時也應有相應部門責任成本的概念。需要注意以下幾點：

第一制定目標：應當要求工程項目的成本管理部門在工程開始建設前制定出詳細的成本控制目標，考慮客戶敏感點、客戶價值、產品定位、產品線的配置、設計方案和全成本限額最終確定目標成本。

第二分解目標：目標需具體細化分解下達到每一個責任部門、每一個責任人，成本進行限額指標管理，要求其在各個開發(fā)節(jié)點階段動態(tài)成本指標必須要控制在限額以內。目標成本根據(jù)合約規(guī)劃進行拆分，確定每個合約的合同價，通過控制價進行招標、簽訂合同。

第三動態(tài)監(jiān)控：最終成本能不能管得住，還要看動態(tài)成本的監(jiān)控。通過建立的內部各項成本管理制度、流程、標準、操作指引進行管理，通過制度來指導員工如何按標準化、規(guī)范化動作做事，這些管理制度標準通常包括索賠與反索賠、降本措施、預算管理、變更簽證管理、甲供材管理等方面。公司內部成立成本監(jiān)控檢查小組，對所有的工程成本控制目標定期的進行動態(tài)檢查、分析以及評估，如果在檢查中發(fā)現(xiàn)某一階段沒有達到成本控制的目標，應當進行動態(tài)偏差問題分析，找出原因，對于可控成本而超限額的應及時責令其進行整改，當發(fā)現(xiàn)動態(tài)成本指標超過預警線時，應當向公司提供成本預警報告并組織專業(yè)人員來研討如何降低成本。

第四業(yè)績評估：業(yè)績評估主要包括目標成本制定過程總結；動態(tài)成本偏差問題分析，分析到底是哪些問題成本出現(xiàn)了問題，形成數(shù)據(jù)沉淀；后評估成本分析，分析數(shù)據(jù)、經(jīng)驗、教訓的總結積累，形成案例，指導后續(xù)項目的開發(fā)。

2.2房地產開發(fā)的主要成本構成以及控制重點

控制房地產成本需要清晰的知道目前房地產工程的主要成本構成，主要成本可以分為六大部分：1.土地成本，2.前期費用，3.工程成本，4.銷售成本，5.管理成本，6.財務成本。

第一，土地成本：土地成本在開發(fā)成本中占比越來越高，風險和財務成本加大。10年之前，當時土地成本大約占比20%，13年左右的時候大約30%以上，今年有很多城市都已經(jīng)在50%以上，這帶來了兩個大的風險，一個是經(jīng)營的風險，另一個是財務風險。

第二，前期成本：主要包括項目向工程所在地交納的報批報建費.如人防工程易地建設費、規(guī)劃設計費、項目臨時設施與三通一平費、水電氣配套費等。

第三，工程成本：包括開發(fā)項目的建筑安裝工程費，配套工程的基礎設施費如供水、供電、供氣、雨污水管網(wǎng)、通訊、照明、環(huán)衛(wèi)、室外景觀綠化工程等。

第四，銷售成本：包括營銷售樓處與樣板房的建造成本、營銷廣告成本、銷售人員工資與獎金等。

第五，管理成本：包括人員薪酬福利、辦公經(jīng)費、招待費用、固定資產折舊等。

第六，財務費用：包括投融資的資本利息、土地增值稅等

在這六項成本當中，第一項土地成本以及第二項工程前期費用很難獲得有效的減少，主要的成本控制區(qū)域在于第四至第六項。

第三項工程成本占有較大的比例，可控性強，是成本管控的重點。多年房地產管理經(jīng)驗表明，設計階段對工程造價的影響具有決定性的作用，根據(jù)相關資料的統(tǒng)計，設計階段對工程造價的影響率在75%以上，因此要想從源頭上控制工程建設成本，應當對房地產的設計成果文件質量進行嚴格控制。設計人員比較注重使用功能與造型，而往往忽視經(jīng)濟方面的比較。提高設計人員成本控制意識，公司需要組織人員對設計成果文件進行檢查與監(jiān)督，檢查內容主要包括設計是否進行了多方案比選，是否達到價值功能性價比最大化，是否滿足產品定位及產品配置要求，是否滿足成本限額及合約規(guī)劃要求等幾個方面。

第四項銷售成本，配套建設會所與物管用房的項目.拿地后先選址建造會所.利用會所作為樓盤銷售中心與辦公地點.避免先建售樓處后期再拆除的巨大浪費現(xiàn)象。樣板房盡量避免建臨時樣板房，建議在樓棟內建造實體裝修樣板房，銷售時將樣板房折舊賣給客戶。營銷廣告費用按城市類別、競品樓盤銷售行情等因素設立考核指標，年度費用與年度銷售完成指標掛鉤。

第五項管理成本，管理成本與公司采用的組織管理模式相關，組織管理模式影響到管理效率，企業(yè)內部成本管控水平受制于各職能端的協(xié)作水平，如果設計圖有問題、工程管理不到位、招采與成本沒有有效溝通，都會影響到成本管控。現(xiàn)在不是一個單打獨斗的時代，一定是一個資源整合的時代。管理成本與年度開發(fā)面積、年度銷售完成指標掛鉤考核。

第六項財務費用，降低財務融資成本與財務風險，拓寬投融資渠道，包括銀行貸款、信托貸款、證券融資等。建筑市場競爭日益強烈，供應鏈管理顯得尤為重要。在行業(yè)競爭激烈的背景下，房企鏈接資源的能力顯得格外重要，不僅指供應商，也包括銀行等資本渠道。結語：

伴隨著我國房地產行業(yè)制度法規(guī)的漸漸完善，以及各地陸續(xù)出臺的調控限購政策，房地產市場的利潤在未來應該會是穩(wěn)中有降的總體趨勢。在目前市場大環(huán)境下，成本管理應該重點關注價值創(chuàng)造，是否能開發(fā)出市場接受的新產品，是否能以更低的成本向市場提供合格的產品和服務。賺錢未必創(chuàng)造價值，但創(chuàng)造價值將來必然會賺錢。