【摘要】由于核電工程項目較一般民用項目的特殊性，在其項目管理中費用控制一直是難點，同時也是重點，作者從工程現(xiàn)況以及成本控制考核與激勵的角度探討核電項目費用控制的有效管理方法，為解決目前核電站建造階段的費用控制難題提供一定可資借鑒的管理方法。

【關(guān)鍵詞】核電工程；成本控制；考核；激勵

核電工程項目較一般民用工程具有投資大、周期長等特點，項目管理具有特殊性，因此費用控制工作比一般項目管理難度大。采用合理有效的成本控制考核以及激勵手段能提高項目管理人員成本控制意識，并激發(fā)勞動積極性和創(chuàng)造性，最終提升項目成本管理水平，降低工程造價，提高經(jīng)濟(jì)效益。

1、核電工程項目成本控制考核與激勵管理現(xiàn)狀

1.1成本控制考核與激勵的定義

考核是考查審核之意，在核電工程項目管理中可指高層項目管理組織機(jī)構(gòu)或管理者按照一定的標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的方法，衡量與評定項目或員工完成崗位職責(zé)任務(wù)的能力與效果的管理方法。成本控制考核是手段，不是目的，目的是提高項目管理者在項目管理過程中的成本控制意識。為了提高管理者參與的積極性，就有必要實行一定的激勵手段。激勵， Motivation，在核電工程領(lǐng)域可解釋為通過一定的方法或制度促進(jìn)、激發(fā)、鼓勵項目管理全員積極參與項目成本控制的管理工作中。

1.2核電工程項目成本控制考核與激勵管理現(xiàn)狀及原因

核電工程項目由于受公眾關(guān)注度高，質(zhì)量、安全管理成為各項管理工作的重中之重，易受行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范以及國家相關(guān)政策變化的影響，且大多核電項目一般分多期建設(shè)，建造周期長，進(jìn)度管理難度較大，因此在某些情況下，成本控制較易淪為質(zhì)量、安全以及進(jìn)度控制的從屬地位。項目管理人員把更多的管理重點放在質(zhì)量、安全以及進(jìn)度的管理上，對成本管理往往重視不夠，缺乏核電項目成本控制考核與激勵的相關(guān)制度或相關(guān)制度或規(guī)定還需進(jìn)一步完善。上述情況就加大了核電工程項目進(jìn)行成本控制考核與激勵制度體系建設(shè)的難度。

1.3建立成本控制考核與激勵制度的意義

核電項目在建造階段質(zhì)量、安全、進(jìn)度的重要性毋庸置疑，但成本控制能力亦是評價一個工程項目管理水平高低的重要指標(biāo)。核電作為國家大力發(fā)展的新型能源，其經(jīng)濟(jì)性備受矚目。降低建造成本，提高核電的經(jīng)濟(jì)性，從大處講能促進(jìn)核電產(chǎn)業(yè)持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展；從小處講能展現(xiàn)工程公司的項目管理水平，提高核心競爭力。成本控制考核與激勵能提高項目管理者的成本控制意識、加大其對成本控制的重視度、鼓勵其進(jìn)行成本控制管理方法積極探索和創(chuàng)新，最終達(dá)到提高項目成本控制管理水平的目的，可以說是項目進(jìn)行成本控制的有效手段。

2、核電工程項目成本控制考核與激勵管理方式建議

2.1明確核電工程項目成本控制的思路

2.1.1確立核電工程項目成本控制的原則

（1）制定完善健全的規(guī)章、制度以及管理和工作程序，實現(xiàn)成本控制相關(guān)工作流程清晰，工作規(guī)范，管理高效。

（2）建立明確的分級授權(quán)體制，分解落實費用控制責(zé)任。例如制定發(fā)布《項目經(jīng)濟(jì)授權(quán)管理規(guī)定》。

（3）重視立項工作的開展，立項是費用開支的前提，實現(xiàn)對項目費用的事前控制。立項的申請、審核、審批、執(zhí)行以及變更等均嚴(yán)格按照項目部立項審批管理程序執(zhí)行。

（4）預(yù)算管理實行精細(xì)化。

2.1.2建立核電工程項目成本控制的依據(jù)體系

以預(yù)算為主導(dǎo)，堅持預(yù)算是開支的限額原則，以預(yù)算為依據(jù)進(jìn)行成本控制，其中項目預(yù)算包括兩個層級：項目總體預(yù)算和項目年度預(yù)算。

（1）項目總體預(yù)算的控制

項目總體預(yù)算獲得批準(zhǔn)、發(fā)布后，作為工程各項成本控制的目標(biāo)。在總體預(yù)算執(zhí)行過程中，必須堅持“預(yù)算—立項—招標(biāo)—合同—支付”不可逆的原則，嚴(yán)格按照公司有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。

（2）項目年度預(yù)算的控制

項目年度預(yù)算是指項目年度內(nèi)現(xiàn)金流支出計劃，包括項目經(jīng)費預(yù)算、項目合同性支出預(yù)算、項目固定資產(chǎn)預(yù)算。預(yù)算編制部門編制上報，預(yù)算歸口管理部門審批下達(dá)至各預(yù)算執(zhí)行部門，由各責(zé)任部門負(fù)責(zé)定期向預(yù)算歸口部門反饋執(zhí)行情況，預(yù)算歸口部門根據(jù)反饋內(nèi)容定期編制出版跟蹤執(zhí)行報告。

預(yù)算執(zhí)行部門須根據(jù)核定指標(biāo)嚴(yán)格控制各項成本費用開支，不得超出預(yù)算。

2.2制定核電工程項目成本控制考核與激勵的辦法

2.2.1建立與完善項目成本控制考核與激勵的組織機(jī)構(gòu)

自上而下建立公司、項目、員工個體的三級項目成本控制組織體系。在公司層級上建立上層組織機(jī)構(gòu)以及相關(guān)成本控制管理制度，在項目層級上，以費用控制部門為歸口進(jìn)行成本控制的考核與激勵工作，各部門設(shè)立費用工作接口人，員工全力配合費用控制部門進(jìn)行成本控制管理各項工作。

2.2.2以預(yù)算為基準(zhǔn)進(jìn)行成本控制考核與激勵

以“自上而下、預(yù)算為主導(dǎo)，堅持預(yù)算是開支的限額”為原則進(jìn)行成本控制。在成本控制工作中，成本目標(biāo)的制定是基礎(chǔ)，考核與激勵是成本控制落實的保證。在計劃、預(yù)算、考核（簡稱JYK）三位一體的管理模式中，考核各部門產(chǎn)值完成情況并與績效掛鉤，形成有效的激勵。獎懲嚴(yán)明，充分調(diào)動員工的工作積極性，使員工將降低成本作為崗位職責(zé)之一，逐漸形成全員參與的成本管理體系，最終實現(xiàn)企業(yè)與個人雙贏。[1]

項目總體預(yù)算的考核應(yīng)設(shè)置項目成本降低額和項目成本降低率等考核指標(biāo)。項目成本降低額是指項目實際成本相對于項目總體費用計劃實現(xiàn)的節(jié)約，是項目績效費用。項目成本降低額應(yīng)計提一定比例作為項目部的成本控制獎勵予以兌現(xiàn)。項目總體預(yù)算考核納入公司考核統(tǒng)一管理，分為年度考核和最終考核，其中最終考核在總承包合同價格結(jié)算后進(jìn)行，總承包合同價格結(jié)算后應(yīng)對成本控制的效果進(jìn)行分析和評價，形成評價報告，作為最終考核的基礎(chǔ)和依據(jù)。

結(jié)語：

核電工程項目成本控制是一項細(xì)致的工作，必須進(jìn)行精細(xì)化管理，同時項目成本控制是一個全員參與的過程，只有每一個人都參與到其中，成本控制管理才能落到實處，才能發(fā)揮其應(yīng)有的功能。在核電工程項目成本控制的過程中，采用有效的考核與激勵手段能提高項目管理水平，對項目的投資控制具有重要意義。本文所探討的管理方法為解決目前核電站建造階段的費用控制難題提供了一種思路，不僅有利于核電站建造階段的成本控制，而且對核電建設(shè)項目的有利實施也具有一定的積極作用。

參考文獻(xiàn)：

[1] 陳劍波.核電工程項目成本控制做實方案研究.核動力工程.2011；32（s2）：114-116.

Chen Jianbo. Study on Detailed Cost Control Scheme for Nuclear Power Plant Projects. Nuclear Power Engineering.2011；32（s2）：114-116

作者簡介：

桂小琴，1986年生，女，工程師，碩士研究生，從事核電工程項目管理領(lǐng)域合同管理以及費用控制相關(guān)工作。