常曉

不斷圖變的醫(yī)療行業(yè)總會冒出一些熱詞，如“醫(yī)改”“互聯網醫(yī)療”“精準醫(yī)療”等。而時下，如果要羅列熱詞，“醫(yī)生集團”必居其中。

自從為醫(yī)生“松綁”的多點執(zhí)業(yè)新策正式出臺，這個旨在讓醫(yī)生打破體制束縛、成為醫(yī)療“自由人”的政策就在業(yè)界引起了極大關注。借新政東風，不少醫(yī)生也作出不同程度的嘗試，尤其是以醫(yī)生為創(chuàng)業(yè)主導的醫(yī)生集團的出現更是在我國醫(yī)療改革中異軍突起。

近兩年，各種形式的醫(yī)生集團如雨后春筍般順勢而發(fā)。作為醫(yī)療服務市場化的一種積極嘗試，醫(yī)生集團由于聚合了大量醫(yī)生資源，不僅成為藥企、民營醫(yī)院爭奪的對象，也成為投資者眼中的優(yōu)質標的。事實上，隨著國家的政策改革往有利于醫(yī)生自由執(zhí)業(yè)的方向發(fā)展，醫(yī)師多點執(zhí)業(yè)有望越來越寬松，而作為優(yōu)質醫(yī)生資源高度集中的組織——醫(yī)生集團的市場無疑想象空間巨大。那么，醫(yī)生集團，這種在歐美最為主流的執(zhí)業(yè)方式能在中國落地生根嗎？作為全新嘗試的執(zhí)業(yè)形式，它將為醫(yī)改帶來怎樣的沖擊與格局變化？

政策放寬，醫(yī)生集團發(fā)展勢頭猛

醫(yī)生集團，作為一個新名詞，其實早已出現在大眾視野里。只不過，對于大多數人而言還是覺得非常陌生。醫(yī)生集團的概念源于歐美國家，其本質是醫(yī)生執(zhí)業(yè)的一種方式，即團體執(zhí)業(yè)，所以又稱為“醫(yī)生執(zhí)業(yè)團體”或者“醫(yī)生執(zhí)業(yè)組織”。兩三個醫(yī)生結合起來就可以團體執(zhí)業(yè)，其特點是他們共享彼此的收入，共同承擔損失，共享設施設備。有統(tǒng)計報告顯示，全美迄今僅有5.6%的醫(yī)生直接受雇于醫(yī)院，高達83%的醫(yī)生則加入醫(yī)生集團。

說到國內的興起醫(yī)生集團，首先要說明一個情況：我們國家的大多數醫(yī)生，其身份不是自由人，而是屬于事業(yè)編制的職工，在公立醫(yī)院工作，原則上不能自由流動。如果出現工作變動，也必須走事業(yè)編制的程序。所以，從2009年“多點執(zhí)業(yè)”開始試點以來，國內才真正出現自由執(zhí)業(yè)醫(yī)生。當這些自由執(zhí)業(yè)的醫(yī)生們決定合起來一起工作時，就構成了醫(yī)生集團。他們可以一起開診所、開醫(yī)院，也可以一起去多點執(zhí)業(yè)或受雇于同一家醫(yī)院。合起來的好處有時是因為專業(yè)互補的需要。最小型的醫(yī)生集團，可以只有2～3人組成，采用的是合伙人制度，運作比較簡單，經濟收益上“有福同享、有難同當”。而大型的醫(yī)生集團，可以幾十人甚至幾百、上千人，多數采用公司制，企業(yè)化管理，便于管理和發(fā)展。

時下，醫(yī)生集團已成為醫(yī)療圈興起的新趨勢，但其實，最初萌芽可以回溯到上世紀90年代末。醫(yī)生集團在中國的首次出現是1998年的萬峰醫(yī)生集團，此后10多年，由于醫(yī)生自由執(zhí)業(yè)未放開，發(fā)展緩慢。而其再次成為新聞眼，則要數2014年7月1日張強醫(yī)生集團成立，這是大陸首家跨?？漆t(yī)生集團。從2015年開始，醫(yī)生集團突然以井噴之勢在國內迅速興起。截至目前，貼有“醫(yī)生集團”標簽的組織估計有300余家，執(zhí)業(yè)醫(yī)師達到數萬人，并且還有逐漸快速增多的趨勢。

“大趨勢”推動，“暗流”在涌動

除了張強醫(yī)生集團，目前國內頗有名氣的還有云楓肛腸外科醫(yī)生集團、冬雷腦科醫(yī)生集團、宇克疝外科醫(yī)生集團、泓心醫(yī)生集團、小蘋果兒科醫(yī)生集團等。目前，以這些醫(yī)生集團為標桿的體制外醫(yī)生團隊已經從“水底”浮現到水面。這無疑有一種力量在“大趨勢”下推動著，同時有一股“暗流”在涌動著。

首先，“多點執(zhí)業(yè)”是國策，是醫(yī)生從單位人向社會人過渡的第一步，也是醫(yī)生集團能夠出現的政策基礎。自2009年推行醫(yī)生多點執(zhí)業(yè)政策以來，政策寬松度、自由度不斷增大，為醫(yī)生集團的涌現夯實了基礎。

其次，這是“政府引導，市場推動”的必然結果。醫(yī)生多點執(zhí)業(yè)政策的出臺無疑就是通過市場配置醫(yī)療資源，解決醫(yī)生價值的市場定位。目前醫(yī)生處于單位人制度下的“圈養(yǎng)”模式，醫(yī)生的價值無非就是低得可憐的“基本工資”和高得變味的“創(chuàng)收收入”之和，是一種“不倫不類”、毫無價值而言的支付狀態(tài)。而醫(yī)生集團的出現可以使政府與市場的邊界更加清晰。采取“放養(yǎng)”的方式，讓醫(yī)院從市場上聘請醫(yī)生，讓醫(yī)生在價值中選擇行醫(yī)方式，問題才能迎刃而解。

再次，以美國為首的醫(yī)生行醫(yī)模式不斷改變，促使中國醫(yī)生進行行醫(yī)模式大思考。在美國，“醫(yī)生——醫(yī)院”的就業(yè)模式越來越顯示它的生命力。其能促生高效率、高質量的醫(yī)療服務，同時降低醫(yī)療成本。從醫(yī)生角度，醫(yī)院能提供穩(wěn)定的收入來源，更多地控制與共享手術室、設備、護士和其他雇員的資源；從醫(yī)院角度，能提升醫(yī)生的忠誠度，保全醫(yī)生這一重要資源，還能向外界傳達尊重醫(yī)生的友好信號。

正因如此，醫(yī)生集團蓬勃興起。而作為新興的一種醫(yī)療服務方式，不少業(yè)內人士認為，醫(yī)生的活力和創(chuàng)造力會不斷得到激發(fā)，這種趨勢必然促使醫(yī)生集團獲得更好的行業(yè)適配能力，未來或許大有可期。

硬件、人才不成問題，基層醫(yī)院是“主陣地”

提供優(yōu)質的醫(yī)療服務，自然離不開與之相配套的醫(yī)療硬件。在外界看來，對于脫離體制或“半脫離體制”的醫(yī)生集團，如何解決硬件支撐或成為他們首要解決的問題。對此，業(yè)界人士均表示，“硬件問題”其實是不存在的，大多數醫(yī)生集團都是與醫(yī)療機構簽約合作。而目前，醫(yī)生集團簽約的醫(yī)療機構都已經能滿足進一步實施治療的需求，有的醫(yī)院硬件設施甚至比部分三甲醫(yī)院還要好，并且醫(yī)療以外的服務和流程也優(yōu)于三甲醫(yī)院。

除硬件外，人才招募也是優(yōu)質醫(yī)療服務的“配套”之一。這也成了外界關注焦點。國內一個醫(yī)生集團的負責人告訴記者，目前醫(yī)生集團在國內雖發(fā)展迅猛，但仍屬“鳳毛麟角”，現階段更多考慮的，是如何運用好加盟的醫(yī)生，同時讓更多醫(yī)生加入到醫(yī)生集團中，暫未到招募人才競爭這一階段。該負責人表示，時下，醫(yī)生集團中的醫(yī)生，大多為跳出體制內醫(yī)院的自由職業(yè)者，因此人才招募存在差異性，其中“既有一定醫(yī)術且有跳出體制意愿”是進入醫(yī)生集團的“門檻”。

其實，醫(yī)生集團的醫(yī)生往往都有共同的目標，就是完全依靠自己的技術和服務來獲得合理陽光的收入，不走“以藥養(yǎng)醫(yī)”的老路。在目前國家醫(yī)院還沒有辦法做到這一點的情況下，不得不離開體制，自由執(zhí)業(yè)，自主創(chuàng)業(yè)，以實現這一目標。不過，首先，醫(yī)生自己得有過硬的技術，可以把病治好，否則病人不會來找你。其次，要提供很好的服務，盡可能讓患者在就醫(yī)過程中比較舒適和方便，并以此為口碑，吸引更多的患者前來醫(yī)生集團就醫(yī)。再次，要發(fā)展技術，改善流程，減少浪費，提高效率，實現醫(yī)療費用的節(jié)約和可控。在這一優(yōu)質高效的服務過程里，醫(yī)生的價值體現在其知識和技術的專業(yè)性，而不是藥品和耗材的使用上。因此，醫(yī)生集團的藥占比、化驗檢查比、耗材比都會明顯降低，病人的安全性得到提高。最后，由于醫(yī)療逐漸“以患者為中心”，醫(yī)生集團的醫(yī)患關系會明顯改善，良好的醫(yī)療生態(tài)得以重建。

當然，這個過程不是那么容易的。醫(yī)生集團的發(fā)展仍處于雛形時期，眾多團隊也處于探索之中，在業(yè)內人士看來，目前國內的醫(yī)生集團仍然背負了太多醫(yī)改的烙印。這股力量能否倒逼醫(yī)改尚未可知，但在目前的形勢下，醫(yī)生集團要真正形成氣候，恐怕還要邁過多道門檻兒。