■ 吳秀蘭

淺談綠海公司在面臨鹽業(yè)改革下如何借“互聯(lián)網(wǎng) +”突圍

■ 吳秀蘭

根據(jù)《鹽業(yè)體制改革方案》， 2017 年 1 月 1 日取消食鹽計(jì)劃管理和政府定價(jià)機(jī)制，允許食鹽定點(diǎn)生產(chǎn)企業(yè)進(jìn)入流通領(lǐng)域并建立銷售渠道，并以自有品牌開展跨區(qū)域經(jīng)營；取消食鹽批發(fā)企業(yè)只能在指定范圍銷售的規(guī)定，允許向食鹽生產(chǎn)企業(yè)購鹽并開展跨區(qū)域經(jīng)營。對(duì)于綠海公司來說，作為一家食鹽生產(chǎn)定點(diǎn)企業(yè)，這樣的鹽業(yè)改革是一次走出浙江、走向全國并發(fā)展壯大的機(jī)遇，但更多的是面臨來自全國各食鹽定點(diǎn)生產(chǎn)企業(yè)的激烈競爭所帶來的挑戰(zhàn)。根據(jù)工信部公布的《2013 －2015 年度食鹽定點(diǎn)生產(chǎn)企業(yè)名單》，目前全國食鹽定點(diǎn)生產(chǎn)企業(yè)一共有 99家（另還有 40 家多品種鹽生產(chǎn)企業(yè)），全國食鹽產(chǎn)能約4800 萬噸，食鹽消費(fèi)量約 1000 萬噸，產(chǎn)能是消費(fèi)量的近5 倍。并且在浙江周圍分布著眾多規(guī)模較大的制鹽企業(yè)，如江西的晶昊、富達(dá)、中鹽新干；湖北的中鹽宏博、中鹽長江、久大、藍(lán)天；安徽的中鹽東興；江蘇的井神、銀寶、金橋、中鹽金壇以及南邊的福建鹽業(yè)。浙江原鹽資源少但市場潛力巨大，周邊省市的制鹽企業(yè)必定對(duì)浙江市場虎視眈眈。與這些制鹽企業(yè)相比，綠海不具備成本優(yōu)勢、規(guī)模優(yōu)勢、原鹽資源優(yōu)勢，面對(duì)的競爭會(huì)更加激烈，面臨的形勢將更加嚴(yán)峻。

如何突圍？正如《鹽業(yè)體制改革方案》中提倡的“鹽業(yè)企業(yè)大力發(fā)展電子商務(wù)、物流配送等現(xiàn)代流通方式”，接軌互聯(lián)網(wǎng)，借鹽業(yè)“互聯(lián)網(wǎng) +”轉(zhuǎn)型升級(jí)不失為一條良策。

一、互聯(lián)網(wǎng) +的由來與發(fā)展

互聯(lián)網(wǎng)改變了我們的生活方式，現(xiàn)在我們購物上淘寶、京東，出門打滴滴，吃飯先美團(tuán)，付錢用支付寶，連走路都看著微信?；ヂ?lián)網(wǎng)創(chuàng)造了阿里巴巴、百度、騰訊、小米等傳奇一樣的企業(yè)，王健林說“在這個(gè)時(shí)代，如果你們不用互聯(lián)網(wǎng)思維，可能就要落伍，就要被淘汰?！?現(xiàn)在越來越多的企業(yè)正在接軌互聯(lián)網(wǎng)，借助“互聯(lián)網(wǎng) +”轉(zhuǎn)型升級(jí)。也正因?yàn)椤盎ヂ?lián)網(wǎng) +”，讓我國的互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)增速超過國家 GDP 增速的 5 倍，拉動(dòng)中國 GDP 增長。2015 年“互聯(lián)網(wǎng) +”已上升到國家層面被推進(jìn)，國家總理李克強(qiáng)在 2015 年 3 月的兩會(huì)《政府工作報(bào)告》當(dāng)中首次提到了“互聯(lián) +”概念，并提出“制定‘互聯(lián)網(wǎng) +’ 行動(dòng)計(jì)劃，推動(dòng)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、云計(jì)算、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)等與現(xiàn)代制造業(yè)結(jié)合，促進(jìn)電子商務(wù)、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)和互聯(lián)網(wǎng)金融健康發(fā)展，引導(dǎo)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)拓展國際市場?！?/p>

什么是“互聯(lián)網(wǎng) +”？國內(nèi)“互聯(lián)網(wǎng) +”理念的提出，最早可以追溯到 2012 年 11 月于揚(yáng)在易觀第五屆移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)博覽會(huì)的發(fā)言。易觀國際董事長兼首席執(zhí)行官于揚(yáng)首次提出“互聯(lián)網(wǎng) +”理念。他認(rèn)為“在未來，‘互聯(lián)網(wǎng) +’應(yīng)該是我們所在的行業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)，在與我們未來看到的多屏全網(wǎng)跨平臺(tái)用戶場景結(jié)合之后產(chǎn)生的這樣一種化學(xué)公式。2015 年 3 月，全國兩會(huì)上，騰訊董事會(huì)主席兼CEO 馬化騰提交了《關(guān)于以“互聯(lián)網(wǎng) +”為驅(qū)動(dòng)，推進(jìn)我國經(jīng)濟(jì)社會(huì)創(chuàng)新發(fā)展的建議》的議案。他將“互聯(lián)網(wǎng)+”解釋為以互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)為基礎(chǔ)，利用信息通信技術(shù)與各行業(yè)的跨界融合，推動(dòng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)，并不斷創(chuàng)造出新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)與新模式，構(gòu)建連接一切的新生態(tài)；國務(wù)院《關(guān)于積極推進(jìn)“互聯(lián)網(wǎng) +”行動(dòng)的指導(dǎo)意見》中將“互聯(lián)網(wǎng) +”概括為把互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)新成果與經(jīng)濟(jì)社會(huì)各領(lǐng)域深度融合，推動(dòng)技術(shù)進(jìn)步、效率提高和組織變革，提升實(shí)體經(jīng)濟(jì)創(chuàng)新力和生產(chǎn)力，形成更廣范的以互聯(lián)網(wǎng)為基礎(chǔ)設(shè)施和創(chuàng)新要素的經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展新形態(tài)。

筆者認(rèn)為，“互聯(lián)網(wǎng) +”的本質(zhì)和核心是以互聯(lián)網(wǎng)為基礎(chǔ)，通過各要素連接、流程再造提高效率并實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化配置。雖然“互聯(lián)網(wǎng) +”概念被提出不久，但“互聯(lián)網(wǎng) +”的例子早已在我們生活中隨處可見，比如“互聯(lián)網(wǎng) + 傳統(tǒng)集市”，產(chǎn)生了淘寶；“互聯(lián)網(wǎng) + 傳統(tǒng)百貨賣場”，誕生了京東；“互聯(lián)網(wǎng)+傳統(tǒng)銀行”，催生了各種“寶寶”； “互聯(lián)網(wǎng) + 傳統(tǒng)通訊”，出現(xiàn)了微信和 Facebook；“互聯(lián)網(wǎng)+ 傳統(tǒng)紅娘”，有了世紀(jì)佳緣；“互聯(lián)網(wǎng) + 傳統(tǒng)出租車”，造就了滴滴出行；“互聯(lián)網(wǎng) + 傳統(tǒng)餐飲”，出現(xiàn)了美團(tuán)、餓了么……

劉振友在《互聯(lián)網(wǎng) + 助推傳統(tǒng)行業(yè)彎道超車》一書中提出，如果企業(yè)處在“信息不對(duì)稱嚴(yán)重、上下游客戶分散、不存在壟斷性質(zhì)客戶、交易環(huán)節(jié)長、產(chǎn)業(yè)空間大” 的條件下可以嘗試開展“互聯(lián)網(wǎng) +”的改革。目前整個(gè)鹽業(yè)產(chǎn)能過剩，鹽業(yè)主體呈現(xiàn)小、散、多、亂的特點(diǎn)，而且因?yàn)槎嗄陮I體制保護(hù)導(dǎo)致整個(gè)行業(yè)落后且效率低下。接下來鹽業(yè)面臨改革，壟斷將被打破，綠海公司完全可以而且有必要通過“互聯(lián)網(wǎng) +”進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級(jí)，重構(gòu)鹽業(yè)商業(yè)模式，塑造核心競爭力。

二、互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式

根據(jù)各學(xué)者對(duì)商業(yè)模式的分析角度不同，對(duì)商業(yè)模式的歸類也有所不同。長江商學(xué)院在 2014 年從在線零售業(yè)的角度對(duì)目前各大互聯(lián)網(wǎng)主體進(jìn)行分析，將互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式歸類為 5 種典型。第一種是開放平臺(tái)模式，即自己不直接采購和交易，而是做平臺(tái)，為買賣雙方提供在線交易機(jī)會(huì)和條件，其特征可以概括為“搭建平臺(tái)、招商引資”，通過流量費(fèi)、交易提成費(fèi)、廣告服務(wù)費(fèi)等盈利。典型的是馬云的阿里巴巴、淘寶、天貓。第二種是價(jià)值鏈整合模式，以京東、1 號(hào)店、順豐為代表，這種模式以互聯(lián)網(wǎng)交易為基礎(chǔ)，從采購開始完成交易、營銷、倉儲(chǔ)、配送、售后等各環(huán)節(jié)的商業(yè)閉環(huán)，通過商品利差獲利。第三種是 O2O模式，以蘇寧易購、攜程、美團(tuán)等為典型，主要是打通線上、線下的界限，線上交易、線下體驗(yàn)。第四種是特賣模式，以唯品會(huì)為代表，定位于特賣，線下與之對(duì)應(yīng)的是奧特萊斯。第五種是社交模式，以互聯(lián)網(wǎng)為工具，通過聚集用戶人群，發(fā)揮用戶的人際傳播價(jià)值實(shí)現(xiàn)商業(yè)活動(dòng)，如微信、Facebook。

隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)自身不斷交叉和融合多種商業(yè)模式，比如京東，現(xiàn)在除了自營業(yè)務(wù)之外，也為其他企業(yè)提供交易平臺(tái)；而天貓除了提供平臺(tái)，也發(fā)展了天貓超市這樣的自營業(yè)務(wù)；再比如當(dāng)當(dāng)，除了提供平臺(tái)，也模仿開辟了“尾品會(huì)”這樣的特賣業(yè)務(wù)；而茵曼，一個(gè)通過淘寶崛起的淘品牌接下來要全力布局 O2O，計(jì)劃5 年內(nèi)在全國 1000 個(gè)城市開設(shè) 10000 個(gè)線下實(shí)體店鋪。隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，也將不斷催生新的商業(yè)模式，比如C2B，這是基于互聯(lián)網(wǎng)和云計(jì)算平臺(tái)，由消費(fèi)者驅(qū)動(dòng)，從消費(fèi)者需求出發(fā)以定制等方式創(chuàng)造獨(dú)特價(jià)值的過程。這與傳統(tǒng)工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代衍生出的大規(guī)模、流水線、標(biāo)準(zhǔn)化、成本導(dǎo)向的 B2C運(yùn)作模式剛好相反，海爾的“互聯(lián)網(wǎng) +” 戰(zhàn)略之一就是以“C2B+ 顧客需求 DIY”重構(gòu)商業(yè)模式，在以銷定產(chǎn)、零庫存的情況下，通過海爾商城聚合消費(fèi)者需求，采取先預(yù)售后高效組織生產(chǎn)供應(yīng)。

綠海公司開展鹽業(yè)的“互聯(lián)網(wǎng) +”應(yīng)該從公司自身出發(fā)，結(jié)合鹽業(yè)的特點(diǎn)，運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)思維，借鑒互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式，摸索適合自己的發(fā)展模式。

三、從營銷角度探索鹽業(yè)“互聯(lián)網(wǎng) +”發(fā)展策略

綠海公司是傳統(tǒng)的制造型企業(yè)，有自己的產(chǎn)品、品牌和線下渠道，是有別于現(xiàn)代互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的實(shí)體經(jīng)濟(jì)。在這里，我們從最實(shí)際的問題出發(fā)，基于渠道創(chuàng)新、品牌發(fā)展以及價(jià)值鏈再造方面探索傳統(tǒng)鹽業(yè)“互聯(lián)網(wǎng) +” 的轉(zhuǎn)型發(fā)展策略。

（一）創(chuàng)新賣貨方略，開展全渠道營銷

隨著整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展，網(wǎng)民規(guī)模逐年增加。根據(jù) 2016 年中國互聯(lián)網(wǎng)信息中心 CNNIC 發(fā)布的數(shù)據(jù)：截至 2015 年 12 月，中國網(wǎng)民規(guī)模達(dá) 6.88 億，互聯(lián)網(wǎng)普及率為 50.3%。在驚嘆這個(gè)龐大群體的同時(shí)，我們可以預(yù)見網(wǎng)絡(luò)市場孕育著強(qiáng)大的發(fā)展空間。《互聯(lián)網(wǎng) + 企業(yè)行動(dòng)指南》一書中預(yù)測線上零售規(guī)模還會(huì)進(jìn)一步增長，“未來線上的規(guī)模將達(dá)到 20%～30%，剩下的 70%～80% 在線下”，由此看出通過網(wǎng)上賣貨確實(shí)可以給企業(yè)帶來 20%～30% 的營業(yè)收入。因此綠海要?jiǎng)?chuàng)新銷售方式，積極依托互聯(lián)網(wǎng)拓展線上渠道，并同時(shí)壯大線下渠道，打造線上線下一體化體系。

首先是網(wǎng)上自己賣。通過入駐目前流量較集中的電子商務(wù)平臺(tái)如天貓、京東、一號(hào)店、中糧我買網(wǎng)、微商城等，開設(shè)鹽產(chǎn)品的店鋪，開展引流、定位、推廣等一系列營銷手段，通過自己獨(dú)立的產(chǎn)品體系，吸引獨(dú)特的粉絲群體，促進(jìn)銷售的同時(shí)進(jìn)行品牌的傳播。之前因?yàn)辂}業(yè)體制的原因沒能在網(wǎng)上借助第三方平臺(tái)銷售鹽產(chǎn)品，隨著鹽業(yè)改革，食鹽定點(diǎn)生產(chǎn)企業(yè)可以直接進(jìn)入市場。因此接下來必須積極準(zhǔn)備起來，搶占先機(jī)，占領(lǐng)市場。

其次是網(wǎng)上別人賣。其中一種方式是借助第三方的B2B 平臺(tái)進(jìn)行線上分銷，典型的比如阿里巴巴端口，通過引流、推廣等吸引線上和線下零售客戶，直接促成交易?，F(xiàn)在除了阿里巴巴之外，也涌現(xiàn)了一大批快消品 B2B 平臺(tái)，如京東掌柜寶、采吧、進(jìn)貨寶等。這類 B2B 平臺(tái)主要定位于快消品，其流通渠道與綠海公司的產(chǎn)品比較符合，但目前這些平臺(tái)發(fā)展還不夠成熟，用戶少，且區(qū)域性受限。另一種方式是將鹽品銷售給帶有自營業(yè)務(wù)的互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，以 B2B2C 形式到達(dá)消費(fèi)者手里。比如像上海鹽業(yè)公司一樣，直接將鹽產(chǎn)品銷售給天貓超市、一號(hào)店，再通過這些平臺(tái)到達(dá)消費(fèi)者手中。

再是帶動(dòng)線下賣。隨著網(wǎng)上開店越來越多，各平臺(tái)的流量紅利被不斷攤薄，使得各商家的獲客成本越來越高，甚至已超過線下銷售成本，很多人認(rèn)為網(wǎng)上生意越來越難做。也因?yàn)槟壳半娚踢€是無法實(shí)現(xiàn)物流的“最后一公里”，70%～80% 的零售交易還是會(huì)在線下，再加上移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)，O2O 模式成為時(shí)下許多企業(yè)“互聯(lián)網(wǎng) +”戰(zhàn)略推進(jìn)的方向，比如前面提到的茵曼。多數(shù)企業(yè)采取的方式是線上引流、線下消費(fèi)；或線上下單、線下體驗(yàn)。對(duì)于綠海公司來說，可以在發(fā)展線上品牌后，依托影響力同步與線下渠道結(jié)合，可以通過 App 軟件開展 O2O，實(shí)現(xiàn)線下推廣、引流并促成線上下單。

（二）發(fā)展粉絲經(jīng)濟(jì)，傳播品牌價(jià)值

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代帶來了多元化的意識(shí)形態(tài)，文化多元化直接導(dǎo)致價(jià)值觀的多元化，從而將人群從廣眾引向分眾。這就意味著更多獨(dú)立的小社群存在，個(gè)性化需求越來越大，這是“互聯(lián)網(wǎng) +”在整個(gè)社會(huì)生產(chǎn)的影響。不僅如此，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的進(jìn)步使得人與人之間的聯(lián)系越來越緊密，社群的作用越來越明顯。在這個(gè)社交的時(shí)代，粉絲不僅帶來忠誠度，甚至?xí)鲃?dòng)地幫助企業(yè)做口碑宣傳、對(duì)產(chǎn)品、品牌發(fā)展提供創(chuàng)造性的建議。羅振宇曾說過“沒有粉絲的品牌是沒有未來的”，而中歐國際商學(xué)院教授李善友也曾表示“只有銷量和顧客，沒有粉絲，市場也會(huì)把你淘汰”，這些都簡單明了地道出了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代粉絲的重要性。如何聚粉，如何經(jīng)營粉絲經(jīng)濟(jì)，筆者從從以下三個(gè)方面闡述。

1. 打造極致產(chǎn)品，好的產(chǎn)品本身就是營銷

這一點(diǎn)我們要向小米學(xué)習(xí)，小米是真正以工匠精神在用心做產(chǎn)品的企業(yè)。一般傳統(tǒng)企業(yè)的生產(chǎn)成本大概占到銷售價(jià)格 50%，而小米企業(yè)的生產(chǎn)成本占銷售價(jià)格約 95%，可見小米企業(yè)在產(chǎn)品環(huán)節(jié)下足了功夫。雷軍說小米的產(chǎn)品態(tài)度是對(duì)細(xì)節(jié)極致的追求，愿意不厭其煩地改來改去。對(duì)于還處在粗放型的綠海公司來說，這種極致產(chǎn)品的精神是非常值得我們?nèi)W(xué)習(xí)和發(fā)揚(yáng)的。

什么是好的產(chǎn)品？在工業(yè)時(shí)代，好產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)是功能、技術(shù)、價(jià)值；在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，好產(chǎn)品是單點(diǎn)極致，超出預(yù)期，給用戶驚喜，然后產(chǎn)生超越商業(yè)價(jià)值的強(qiáng)烈情感關(guān)系。吳伯凡做了一個(gè)產(chǎn)品魔力公式 : 產(chǎn)品 = 功能 × 情感。這說明互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，一款好的產(chǎn)品，功能已成為標(biāo)配，而情感則成為強(qiáng)需。這有兩層意義：第一，做出好產(chǎn)品是應(yīng)該的。第二，好產(chǎn)品的競爭力已經(jīng)從“硬” 到“軟”，從“實(shí)”到“虛”。于綠海公司而言，鹽產(chǎn)品首先在品質(zhì)上一定要過關(guān)，眼下的痛點(diǎn)就是雜質(zhì)、水分、顆粒、白度等質(zhì)量問題，無論如何我們都不能為產(chǎn)品問題找借口，必須要改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量，把產(chǎn)品做到極致。此外，還要賦予鹽產(chǎn)品“情懷”，比如通過“愛也可以是咸的”的情感訴求點(diǎn)打造成有“味道”、有“溫度”的鹽產(chǎn)品。

2. 構(gòu)建極致用戶體驗(yàn)，兜售參與感

在過去，消費(fèi)者與生產(chǎn)者之間僅僅是買賣狀態(tài)，買了就買了，不買就不買，跟企業(yè)沒有直接發(fā)生關(guān)系。而今天粉絲則是另一種狀態(tài)，從最開始的產(chǎn)品設(shè)計(jì)到直接購買、產(chǎn)品消費(fèi)，進(jìn)而產(chǎn)生產(chǎn)品的評(píng)價(jià)、口碑，再到產(chǎn)品的傳播乃至產(chǎn)品迭代都會(huì)有粉絲的參與。小米非常重視用戶體驗(yàn)，在產(chǎn)品開發(fā)前與粉絲互動(dòng)，了解用戶的需求，并在開發(fā)過程中，讓用戶直接參與改進(jìn)。由于鹽產(chǎn)品的特性無法讓消費(fèi)者直接參與研發(fā)生產(chǎn)，但我們可以學(xué)習(xí)海爾、小米的預(yù)售、定制模式，由消費(fèi)者提需求，根據(jù)消費(fèi)者需求定制和生產(chǎn)個(gè)性化產(chǎn)品，比如顆粒、規(guī)格、包裝、加碘還是無碘等等。我們也可以以“健康用鹽”為目的，結(jié)合現(xiàn)代科技，智能提醒消費(fèi)者控鹽。若能實(shí)現(xiàn)這個(gè)想法，將能極大地提高產(chǎn)品價(jià)值，從而給消費(fèi)者帶來超預(yù)期的用戶體驗(yàn)。

3. 建立與粉絲溝通的渠道，開展口碑傳播

在工業(yè)時(shí)代，品牌衍生模式是先有知名度，再有美譽(yù)度，最后才是忠誠度。而在互聯(lián)網(wǎng)模式下恰恰相反，是先有忠誠度，再有美譽(yù)度和知名度。以小米為例，從前期 100 名（極客）狂熱使用者開始，圍繞產(chǎn)品來做不斷的迭代和互動(dòng)，再通過“米粉”的社群關(guān)系以及線下活動(dòng)，做更廣泛的營銷，通過“米粉”口碑傳播最后形成規(guī)模的知名度。依托粉絲、社群進(jìn)行口碑傳播也是綠海公司值得學(xué)習(xí)和借鑒的互聯(lián)網(wǎng)營銷模式。

首先可以利用現(xiàn)代自媒體如微信、微博、QQ、論壇、社區(qū)等吸粉、聚粉，打通陌生人和品牌之間的通道。再是通過自媒體向粉絲傳播產(chǎn)品和品牌信息，同時(shí)與粉絲進(jìn)行互動(dòng)交流，通過線上、線下舉辦各種活動(dòng)（例如小米的米粉節(jié)、同城會(huì)），讓粉絲體驗(yàn)、認(rèn)知并認(rèn)同公司品牌的價(jià)值觀，最后達(dá)到口碑傳播的效果。這一步是我們接下來致力要做好的工作。

（三）構(gòu)建鹽業(yè)平臺(tái)，顛覆傳統(tǒng)模式

隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，越來越多的企業(yè)開始瞄向 B2B市場，一大批像找鋼網(wǎng)、一畝田、美菜、廣西糖網(wǎng)、京東掌柜寶、進(jìn)貨寶等 B2B 電商如雨后春筍般涌現(xiàn)，并紛紛獲得資本的青睞。鹽業(yè)與糖、鋼鐵等產(chǎn)品一樣，屬于大宗商品，更適宜于發(fā)展 B2B 的流通模式，目前鹽行業(yè)的 B2B 平臺(tái)還沒有出現(xiàn)，發(fā)展鹽業(yè)交易平臺(tái)也許是顛覆傳統(tǒng)模式、實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級(jí)的機(jī)會(huì)。目前的 B2B 的平臺(tái)模式可以總結(jié)為以下三種。

一是撮合型平臺(tái)模式，以第三方的角度介入市場，平臺(tái)自己本身不代理產(chǎn)品，商家將商品上架，并讓客戶來采購。其特點(diǎn)是撮合，即自己本身沒有產(chǎn)品，不參與交易，而是提供廣告、信息、金融等服務(wù)。

二是自營型平臺(tái)模式，除了生產(chǎn)環(huán)節(jié)，物流、營銷、交易與售后全部自己來做。從廠方處直接采購，通過對(duì)產(chǎn)品嚴(yán)格的品控，向用戶提供優(yōu)質(zhì)高產(chǎn)品力的產(chǎn)品。其特點(diǎn)是自營，即自建倉儲(chǔ)物流，跨過經(jīng)銷商，直接與終端店鋪交易。

三是交叉混合型平臺(tái)模式，平臺(tái)同時(shí)包括撮合、自營兩種模式，不僅提供廣告、信息、金融服務(wù)，還自建倉儲(chǔ)物流，向平臺(tái)內(nèi)的企業(yè)提供物流服務(wù)。廣西糖網(wǎng)就屬于這種模式。

不管哪種商業(yè)模式，都將帶來上下游用戶極大的集中，極大地去中間化，從而實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)效率提升和效益提高。筆者認(rèn)為平臺(tái)初期因?yàn)橹炔淮蟆⒂脩魯?shù)量不多，可以通過自營為主、撮合為輔，先把公司現(xiàn)有線下渠道和網(wǎng)點(diǎn)實(shí)現(xiàn)在線化，從而建立一定的下游客戶基礎(chǔ)；第二階段是通過平臺(tái)開展宣傳推廣、平臺(tái)在鹽業(yè)內(nèi)部建立一定的知名度后，以此向上游發(fā)展供應(yīng)商和向下擴(kuò)大下游用戶數(shù)量，交易模式也隨之逐漸過渡到撮合為主、自營為輔；第三階段是待平臺(tái)發(fā)展成熟后，整合金融、物流等價(jià)值鏈，最終構(gòu)建鹽業(yè)“互聯(lián)網(wǎng) +”的生態(tài)圈。

（作者單位：浙江綠海制鹽有限責(zé)任公司）

（編輯：梁辰）