(福建省交通規(guī)劃設(shè)計院，福州350004)

國有勘察設(shè)計企業(yè)人力資源管理若干問題研究

■顧之奕

(福建省交通規(guī)劃設(shè)計院，福州350004)

隨著勘察設(shè)計單位體制改革的不斷深入,全國大多數(shù)的勘察設(shè)計單位已實行企業(yè)化運作?？辈煸O(shè)計企業(yè)作為特殊的人才密集型企業(yè)，人才是其核心競爭力的關(guān)鍵組成部分。在建設(shè)市場開放度提升，地域性壟斷打破,建設(shè)市場競爭日趨激烈的大背景下,人才的競爭呈白熱化，人力資源管理如何適應(yīng)體制轉(zhuǎn)型，有效服務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展及高層次人才管理的需求勢必成為勘察設(shè)計企業(yè)發(fā)展的重要課題。本文以人力資源開發(fā)與管理理論和人力資源戰(zhàn)略理論為基礎(chǔ),深入分析勘察設(shè)計企業(yè)的人才管理特點及存在問題,并針對存在問題從人才引進(jìn)、人才職業(yè)發(fā)展、人才激勵三個方面提出加強(qiáng)勘察設(shè)計企業(yè)人才管理的途徑和措施，為勘察設(shè)計企業(yè)的人才隊伍建設(shè)提供參考。

勘察設(shè)計企業(yè)人才引進(jìn)人才職業(yè)發(fā)展薪酬激勵途徑措施

1 引言

1.1 研究背景及目的

隨著勘察設(shè)計單位體制改革的不斷深入,全國大多數(shù)的勘察設(shè)計單位已實行企業(yè)化運作?？辈煸O(shè)計企業(yè)作為特殊的知識密集型企業(yè)，人才是其核心競爭力的關(guān)鍵組成部分。在建設(shè)市場開放度提升，地域性壟斷打破,建設(shè)市場競爭日趨激烈的大背景下,人才的競爭呈白熱化，人力資源管理如何適應(yīng)體制轉(zhuǎn)型，有效服務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展及高層次人才管理的需求勢必成為勘察設(shè)計企業(yè)發(fā)展的重要課題。勘察設(shè)計企業(yè)與普通加工制造類企業(yè)的最大區(qū)別，就在于它是建立在員工普遍高知化基礎(chǔ)之上的，知識和人才管理成為企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)和根本動力。近年來西方有關(guān)研究表明，決定一個國家、一個地區(qū)乃至一個企業(yè)高科技發(fā)展的根本因素在與發(fā)揮人力資本潛力有關(guān)的經(jīng)濟(jì)組織結(jié)構(gòu)及其內(nèi)在的人文精神環(huán)境。因此，勘察設(shè)計企業(yè)具有高技術(shù)含量的特點，其發(fā)展壯大的關(guān)鍵就是要加大人力資本的投入和充分發(fā)揮人力資本的潛能。本文研究的目的就在于通過深入分析勘察設(shè)計企業(yè)的人才管理的特點及存在問題,并針對存在問題從人才引進(jìn)、人才職業(yè)發(fā)展、人才激勵三個方面提出加強(qiáng)勘察設(shè)計企業(yè)人才管理的途徑和措施，為勘察設(shè)計企業(yè)的人才隊伍建設(shè)提供參考。

1.2 研究意義

當(dāng)今時代是知識爆炸的時代，人力資源與智力資本已成為一個企業(yè)，一個地區(qū)乃至一個國家核心競爭力的重要組成部分。勘察設(shè)計企業(yè)知識創(chuàng)新性、創(chuàng)造性的特質(zhì)以及當(dāng)前所面臨的空前市場競爭壓力，決定了其對知識和智力資本的渴求比以往任何一個時期都更為旺盛，人力資源的價值成為衡量企業(yè)競爭力的重要標(biāo)志。通過本文的研究，有利于實現(xiàn)勘察設(shè)計企業(yè)人力資源配置的科學(xué)合理、精干高效；有利于通過科學(xué)的績效考核、人性化的管理激勵以及企業(yè)文化的培育，調(diào)動廣大員工積極性和創(chuàng)造性，提高員工的自我實現(xiàn)感和對企業(yè)的歸屬感和認(rèn)同感；有利于促進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營，提高經(jīng)濟(jì)效益；同時有利于解決當(dāng)前企業(yè)人力資源管理中存在的缺乏戰(zhàn)略長遠(yuǎn)規(guī)劃、缺乏科學(xué)的選拔任用機(jī)制、人才流動性大等一些實踐中存在的突出問題，促進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)制度的建立。

2 勘察設(shè)計企業(yè)人才管理的特點及管理上存在的問題

2.1 人才管理的特點

勘察設(shè)計企業(yè)的員工主體主要從事腦力勞動、擁有較高的專業(yè)知識、掌握核心技術(shù)和關(guān)鍵資源，其人才管理較之一般企業(yè)具有其特殊性:

(1)勘察設(shè)計活動屬于智力型創(chuàng)新性工作，具有較強(qiáng)的獨立性和自主性，員工的工作過程較難量化，績效成果難以精確評估;

(2)員工普遍學(xué)歷高，個人素質(zhì)高，個人追求呈多元化，薪酬已不是唯一需求，對自我價值的實現(xiàn)和對專業(yè)成就的追求高于一般普通企業(yè)的員工；

(3)由于近年來基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)投入巨大，市場前景廣闊，勘察設(shè)計企業(yè)之間競爭也日趨白熱化，人才市場需求的旺盛導(dǎo)致勘察設(shè)計企業(yè)技術(shù)人員的流動性也較一般企業(yè)來得高。

2.2 存在的突出問題

(1)激勵機(jī)制不健全。表現(xiàn)在：一是缺乏中長期激勵機(jī)制，優(yōu)秀人才離職、辭職現(xiàn)象突出，哪里待遇好就到哪里去，人才隊伍的穩(wěn)定性差，據(jù)統(tǒng)計某企業(yè)近三年來中高級專業(yè)技術(shù)人才平均辭職率達(dá)11.3%。二是激勵有效性差。往往只靠增加收入來激勵，激勵手段單一，缺乏企業(yè)文化塑造的同步跟進(jìn)，員工對企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感不強(qiáng)，也影響隊伍的穩(wěn)定。三是事業(yè)單位企業(yè)化管理的設(shè)計單位更多是靠編制留人，員工大多是留戀事業(yè)身份而留在單位，按照改革發(fā)展的趨勢，單位改企走向市場后人才隊伍的穩(wěn)定將存在很大的風(fēng)險，缺少抗風(fēng)險的能力。而且這種類型的單位往往在高級技術(shù)經(jīng)營人才的引進(jìn)上受制于事業(yè)單位編制管理、薪酬管理的法規(guī)約束，在人才市場的競爭中存在天然的劣勢。

(2)缺乏科學(xué)的績效管理體系。目前大多數(shù)勘察設(shè)計企業(yè)在績效管理上還比較粗放，缺乏科學(xué)合理的評價體系，尤其對核心人才的激勵缺乏有效機(jī)制。表現(xiàn)在：一是對核心人才的激勵由于長期計劃經(jīng)濟(jì)思維的慣性，還比較保守；二是對技術(shù)人員的考核大多是以工作量為主，沒有或者較少考慮工作難易程度和創(chuàng)新程度，評價機(jī)制不夠科學(xué)全面；三是對經(jīng)營管理人員的定位還不夠準(zhǔn)確，片面強(qiáng)調(diào)技術(shù)人員的重要性，實際上面對殘酷的市場競爭，一支高素質(zhì)的經(jīng)營管理隊伍也是企業(yè)生存發(fā)展的同等重要因素；四是后勤行政人員的考核基本流于形式或沒有考核機(jī)制。

(3)缺乏對人才的長期系統(tǒng)培養(yǎng)機(jī)制，員工職業(yè)發(fā)展通道狹窄，員工難以看到事業(yè)前程。勘察設(shè)計企業(yè)大都從原國有事業(yè)單位改制而來，體制上也大都還屬于國有或國有控股性質(zhì)，企業(yè)核心管理層還是上級行政機(jī)關(guān)任命為主，在人才的培養(yǎng)、選拔、任用、晉升上還帶有濃厚的行政色彩，人力資源管理的機(jī)制還不完善，也缺乏應(yīng)有的活力。表現(xiàn)在：一是在選人用人方面還缺乏公平性與競爭性，存在用人的形式主義與主觀主義以及論資排輩和裙帶關(guān)系現(xiàn)象；二是忽視員工未來發(fā)展與人力資源培訓(xùn)開發(fā)的長遠(yuǎn)規(guī)劃，人力資源管理缺乏前瞻性與預(yù)見性，員工個人發(fā)展與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展之間缺乏有機(jī)聯(lián)系。三是員工職業(yè)發(fā)展通道過于狹窄，企業(yè)缺乏符合勘察設(shè)計企業(yè)特點的滿足企業(yè)員工個人職業(yè)發(fā)展的途徑設(shè)計。

(4)人才隊伍建設(shè)缺乏長期科學(xué)的規(guī)劃，人才結(jié)構(gòu)不合理，人才引進(jìn)存在臨時觀念，缺乏科學(xué)的儲備和培養(yǎng)機(jī)制。表現(xiàn)在：普通技術(shù)人員較多，領(lǐng)軍人才較為缺乏；專業(yè)技術(shù)人員較多，經(jīng)營管理骨干較為缺乏；引進(jìn)人才注重即插即用型，缺乏前瞻性的人才儲備和培養(yǎng)。

3 原因分析

(1)體制慣性?？辈煸O(shè)計企業(yè)脫胎于計劃經(jīng)濟(jì)體制，在人力資源的管理和開發(fā)上習(xí)慣于沿襲過去的管理制度和機(jī)制，缺乏創(chuàng)新和突破的勇氣。尤其在新舊體制的轉(zhuǎn)換過程中忽視了適應(yīng)新形勢需求的人力資源管理開發(fā)機(jī)制的構(gòu)建，使得部分勘察設(shè)計企業(yè)在改制和資源整合的過程中由于人才準(zhǔn)備不足而陷入步履維艱的境地。

(2)視野狹窄。大多數(shù)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)往往把主要精力放在市場拓展、成本削減、減員增效上，忽視了人力資源管理開發(fā)在企業(yè)管理板塊里的地位。在個別領(lǐng)導(dǎo)的心目中，人力資源管理開發(fā)與生產(chǎn)經(jīng)營和經(jīng)濟(jì)效益的提升關(guān)系不大，可有可無、可重可輕，重視程度不夠造成人力資源管理開發(fā)很難有什么作為。

(3)動力缺失。當(dāng)前國有勘察設(shè)計企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)班子成員基本上都是由上級行政主管部門任命，主要領(lǐng)導(dǎo)往往一段時間就會進(jìn)行輪崗，長的3～5年，短的1～2年。這種狀況直接造成企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)考慮企業(yè)的發(fā)展會比較注重短期的效益，對于人才開發(fā)、企業(yè)文化培育等需要長期規(guī)劃，久久為公，短期見不到效益的工作很難傾注主要精力。

(4)理念陳舊。長期以來，政府主管部門在人力資源管理上的一些越位和包辦現(xiàn)象，一定程度上束縛了勘察設(shè)計企業(yè)在人力資源管理和開發(fā)上的手腳。企業(yè)習(xí)慣于按照上級主管部門統(tǒng)一的制度規(guī)定進(jìn)行管理，較少從自身的實際和戰(zhàn)略發(fā)展角度出發(fā)，來思考、分析、解決人才的需求和管理開發(fā)問題，導(dǎo)致企業(yè)對政府主管部門的依賴問題突出，管理個性遭到抹殺。

(5)能力不足。人力資源管理隊伍專業(yè)化不強(qiáng)。滿足于一般的人事管理。能力不足造成難以提出戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和建立專業(yè)的績效管理人才激勵機(jī)制。

4 加強(qiáng)勘察設(shè)計企業(yè)人才管理的途徑及對策

4.1 人才引進(jìn)方面

(1)引入戰(zhàn)略人力資源管理新興理念?！皯?zhàn)略人力資源管理是指將適合的人視為企業(yè)最重要的戰(zhàn)略性資產(chǎn)，即按照組織經(jīng)營戰(zhàn)略的要求，將人力資源要素進(jìn)行分析、整合、配置，在此基礎(chǔ)上建立起與競爭對手相比較具有競爭優(yōu)勢的一整套思想、方法和制度?！睉?zhàn)略性人力資源管理有別于傳統(tǒng)的人力資源管理?？辈煸O(shè)計企業(yè)的主要業(yè)務(wù)是為工程建設(shè)提供智力服務(wù)，知識密集和人才密集是其主要特點。在過去10余年投資驅(qū)動的增長模式下，勘察設(shè)計行業(yè)搭乘經(jīng)濟(jì)增長的高速列車，得以快速發(fā)展壯大，行業(yè)內(nèi)企業(yè)和人員的增速達(dá)到了歷史的高峰，同時大水漫灌式的人才管理模式也越來越不適應(yīng)人才市場競爭和企業(yè)持續(xù)發(fā)展的需要。優(yōu)秀的有抱負(fù)的勘察設(shè)計企業(yè)必須引入戰(zhàn)略性人力資源管理新理念，“制定新時期人力資源管理戰(zhàn)略規(guī)劃，建立一種能把人的問題與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益聯(lián)系在一起的人力資源管理機(jī)制，與此同時，人力資源管理的重心逐漸向核心員工的管理、人力資本管理轉(zhuǎn)移，形成富有效率、充滿活力的人力資源團(tuán)隊，實現(xiàn)企業(yè)和員工價值的最大化?！惫P者認(rèn)為勘察設(shè)計企業(yè)要通過結(jié)構(gòu)、需求和供給等方面對企業(yè)人力資源現(xiàn)狀進(jìn)行系統(tǒng)分析，圍繞經(jīng)營人才隊伍、專業(yè)技術(shù)人才隊伍、項目管理人才隊伍、職業(yè)經(jīng)理人隊伍四支隊伍制定企業(yè)人力資源需求短、中、長期規(guī)劃，并根據(jù)規(guī)劃逐步完善企業(yè)人才結(jié)構(gòu)。經(jīng)營人才不僅要具有市場經(jīng)營的能力，更需要具備市場前瞻性和市場規(guī)劃的能力；專業(yè)技術(shù)人才需要具有創(chuàng)新意識和創(chuàng)新能力；項目管理人才需要有吃苦耐勞的過硬作風(fēng)；經(jīng)理人隊伍要專業(yè)化、職業(yè)化，這方面往往是勘察設(shè)計企業(yè)的短板。

(2)建立科學(xué)的招聘甄選體系?？辈煸O(shè)計企業(yè)在人才招聘中首要考核的是求職者的專業(yè)技能和學(xué)術(shù)背景，與此同時還要充分考慮到求職者對企業(yè)價值觀的認(rèn)同性和求職者個性的適崗度，可以在員工招聘中引入專業(yè)化的心理測試、個性測驗等手段，作為輔助手段用以評價員工價值觀與企業(yè)價值觀的匹配度，評價員工個性和職業(yè)崗位的匹配度，避免員工在加入企業(yè)之后產(chǎn)生不適性，提高員工招聘的科學(xué)性和實用性，降低人力資源成本風(fēng)險。

(3)建立與獵頭公司合作引進(jìn)高層次技術(shù)人才的新模式。隨著基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)市場的逐漸飽和，勘察設(shè)計市場的競爭將日益激烈，勘察設(shè)計行業(yè)將逐步進(jìn)入從產(chǎn)能競爭向質(zhì)量競爭轉(zhuǎn)型的新時期，企業(yè)要想持續(xù)發(fā)展，在競爭中立于不敗之地，必須提高危機(jī)意識，未雨綢繆，切實把行業(yè)高端人才的引進(jìn)擺上重要議程。建立與獵頭公司合作引進(jìn)高層次技術(shù)人才的新模式，充分借助專業(yè)化的管理團(tuán)隊，采取服務(wù)外包的形式，跟蹤和適時引進(jìn)適合企業(yè)需要的高端人才，吸引優(yōu)秀的具有豐富經(jīng)驗的專業(yè)人士加盟，占領(lǐng)人才高地，獲取人力資源的競爭優(yōu)勢。

4.2 人才職業(yè)發(fā)展方面

(1)建立人盡其才的人才發(fā)展通道體系?？辈煸O(shè)計企業(yè)在人才發(fā)展通道的設(shè)計上要充分考慮企業(yè)管理職位的有限性及高素質(zhì)人才職業(yè)上升愿望強(qiáng)烈但上升通道狹窄的現(xiàn)狀，以崗位價值為基礎(chǔ)，科學(xué)合理地設(shè)計有勘察設(shè)計企業(yè)特色的人才發(fā)展通道體系。一是增加崗位序列，構(gòu)建多通道的職業(yè)發(fā)展體系。拓寬員工職業(yè)發(fā)展通道，員工既可以選擇通過努力成為企業(yè)的管理者，也可以根據(jù)各自的特長和能力在不同的崗位序列中找到自己的定位，成為某一方面的專家，一樣可以獲得相應(yīng)的報酬待遇、權(quán)限、地位和尊重，在企業(yè)形成人盡其才，人人努力奮斗的局面。二是適當(dāng)增加職稱職務(wù)層級，輔之以相匹配的薪酬激勵機(jī)制，解決職務(wù)、職稱上升空間不夠的問題。許多歷史較長的勘察設(shè)計企業(yè)沉淀了大量的高級職稱的技術(shù)人才，由于缺乏上升空間，容易工作懈怠，缺少人生目標(biāo)，如果根據(jù)企業(yè)管理需要適當(dāng)增加企業(yè)內(nèi)部承認(rèn)的職稱職務(wù)層級，比如專業(yè)技術(shù)序列，教授級高工可定為一到三級，高工一到三級，工程師一到二級，同時增加各層級之間的激勵梯度，就可以有效促使相關(guān)人員長期保持工作激情。三是加強(qiáng)年輕員工的職業(yè)生涯規(guī)劃輔導(dǎo)，促進(jìn)員工健康成長。要為員工制定個性化的職業(yè)生涯規(guī)劃，對于個體存在的發(fā)展困難，應(yīng)給予實際的幫助。企業(yè)要形成以人為本的企業(yè)文化，這樣才能使企業(yè)人力資源管理有著共同的文化價值觀基礎(chǔ)，提高人力資源管理的學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力。

(2)建立基于知識管理的人才培訓(xùn)體系。一方面要重視知識能力的培訓(xùn)，形成全員學(xué)習(xí)、終身學(xué)習(xí)、團(tuán)隊學(xué)習(xí)和工作學(xué)習(xí)化、學(xué)習(xí)工作化的氛圍和機(jī)制，把為員工提供培訓(xùn)既作為一種提高員工素質(zhì)的手段，也作為獎勵核心員工的一項重要福利，使員工感覺到企業(yè)的關(guān)懷，從而激發(fā)員工奮發(fā)圖強(qiáng)，為企業(yè)做出更大的貢獻(xiàn)。另一方面要根據(jù)崗位的職責(zé)與要求結(jié)合員工的自身素質(zhì)，為員工制定長期培訓(xùn)計劃和職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，企業(yè)通過對員工職業(yè)生涯培訓(xùn)設(shè)計，為每個員工發(fā)揮才能、實現(xiàn)自身價值提供一個公平的平臺。

(3)創(chuàng)新人力資源資源管理的人性化管理模式。根據(jù)馬斯洛“需求層次論”與赫茲伯格的“雙因素”理論，企業(yè)員工對“自我實現(xiàn)”和“激勵因素”的關(guān)注，對勘察設(shè)計企業(yè)人力資源管理實踐和體系建設(shè)提出的新的挑戰(zhàn)?？辈煸O(shè)計企業(yè)的員工大部分具有較高學(xué)歷和技能的專業(yè)人才，這些員工對于工作自主性與創(chuàng)造性有著追求，需要在價值觀層面得到企業(yè)的認(rèn)可，他們比較喜歡以人為本的企業(yè)管理文化，對于自我的價值實現(xiàn)十分看重。因此，勘察設(shè)計企業(yè)人力資源管理要實施人性化的管理模式，要重視管理過程中將人性化管理細(xì)節(jié)融入其中，以員工為根本，要制定彈性化的工作設(shè)計、高度授權(quán)、鼓勵員工參與重大決策制定，提高員工的管理能力。

4.3 人才激勵方面

(1)完善綜合績效考核體系。針對勘察設(shè)計活動獨立性和自主性強(qiáng)，工作過程較難量化，績效成果難以精確評估的特點，勘察設(shè)計企業(yè)績效考評體系應(yīng)避免單純考核產(chǎn)值的片面化問題，要綜合從財務(wù)、客戶、流程、學(xué)習(xí)與成長四個緯度全面評估，關(guān)注企業(yè)和員工核心競爭能力的共同提升;在微觀的關(guān)鍵績效指標(biāo)的選擇上，除了產(chǎn)值因素，還要充分考慮質(zhì)量體系運行情況、一次審圖通過率、勘察設(shè)計質(zhì)量優(yōu)良率、變更設(shè)計率、完成課題項目數(shù)量、核心刊物發(fā)表論文數(shù)量、客戶滿意度調(diào)查情況等因素，設(shè)計合理的績效考核指標(biāo)體系，提高公平性，強(qiáng)化績效考核的正面激勵效應(yīng)。

(2)改進(jìn)和完善薪酬激勵機(jī)制，實現(xiàn)薪酬動態(tài)管理。由于傳統(tǒng)的崗位設(shè)置存在一些明顯的弊端，因人設(shè)崗、職責(zé)要求不清晰、工作內(nèi)容不明確。因此勘察設(shè)計企業(yè)應(yīng)結(jié)合企業(yè)改制，開展全面的崗位調(diào)查，對所有崗位內(nèi)容、職責(zé)要求、任職資格進(jìn)行描述，明確每個崗位的任務(wù)與職責(zé)、任職條件、與其他崗位的關(guān)系等內(nèi)容，形成規(guī)范的《職務(wù)說明書》，為員工招聘、選拔、培訓(xùn)、考核等提供客觀依據(jù)。建立集體協(xié)調(diào)機(jī)制，推行全員勞動合同制。由工會代表員工與企業(yè)就勞動報酬、工作時間、休息休假、勞動安全衛(wèi)生、保險福利等事項進(jìn)行協(xié)商，制訂規(guī)范的《集體合同》。同時，成立企業(yè)勞動爭議調(diào)解委員會，及時處理企業(yè)與員工之間的勞動糾紛，把勞動爭議消除在萌芽狀態(tài)。建立富有競爭力的并關(guān)注內(nèi)部公平的薪酬福利體系。針對關(guān)鍵員工流失的市場供需因素，勘察設(shè)計企業(yè)要定期開展針對關(guān)鍵崗位的薪酬調(diào)查，確保薪酬的“外部公平性”富有競爭力;同時，根據(jù)工程設(shè)計企業(yè)的特點，建立以“能力和業(yè)績”為導(dǎo)向的薪酬制度，確?！皟?nèi)部公平性”;在福利體系的設(shè)計上，適應(yīng)的一般員工的共性需求和關(guān)鍵員工的個性需求，除人人有份的福利(比如午餐補(bǔ)貼、通訊費補(bǔ)助等)之外，重點設(shè)計“自主式福利菜單”，包括住房補(bǔ)貼、企業(yè)年金、行車與租車補(bǔ)貼等，提高福利在薪酬體系中的激勵性。條件成熟的工程設(shè)計企業(yè)，應(yīng)當(dāng)嘗試設(shè)立期權(quán)(股權(quán))計劃和福利沉淀計劃等長期激勵工具，即讓關(guān)鍵員工能分享企業(yè)的成果，又能有效約束其擅自離職的行為。

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