螞蟻蟲

近日，網(wǎng)絡(luò)上盛傳百度將關(guān)閉百度外賣服務(wù)，一時間又將上門O2O服務(wù)推上了風(fēng)口。實際上，隨著進入資本的熱情被消耗殆盡，一度火熱的上門O2O領(lǐng)域開始“退燒”。曾經(jīng)倍受追捧的風(fēng)光不再，其中曾遍地開花的上門洗車平臺，更是出現(xiàn)了全行業(yè)關(guān)停，一片慘烈……

缺乏競爭力+資本耗盡，上門O2O業(yè)務(wù)退潮

其實，如果深挖上門O2O如此乏力的根本原因，主要還是目前的市場容量有限，而且在與傳統(tǒng)線下市場競爭中沒有優(yōu)勢。除了下單方便一點，上門O2O提供的服務(wù)，在服務(wù)質(zhì)量、價格以及效率上都不能給用戶更好的體驗。在這種情況下，上門O2O的競爭力有限，能獲得的業(yè)務(wù)量也未能達到預(yù)期體量，畢竟消費者在掏錢時通常都是非常理性的。企業(yè)根本無法在可預(yù)見的未來實現(xiàn)成本開支的基本平衡，商業(yè)模式或許比較清晰，但卻沒有令人信服的贏利模式。

而當(dāng)初的上門O2O概念火熱時，不少資金追捧而至，以至于眾多項目一擁而上。過熱的投資，必然導(dǎo)致后來的降溫退燒。除了與線下企業(yè)競爭外，上門O2O之間的競爭更為激烈，于是創(chuàng)業(yè)者把很多錢用在激進的營銷和補貼上，資金消耗成為無底洞。不用說當(dāng)年出行市場和外賣市場大戰(zhàn)時的天文數(shù)字補貼，在上門O2O領(lǐng)域，僅58到家在2016年前三季度就虧損了1億多元人民幣—這還是在沒有大規(guī)模營銷和補貼前提下出現(xiàn)的情況。

在看不到回報希望的情況下，投資人對上門O2O熱情不再，甚至出現(xiàn)了逃避的負面情緒。如果沒有后續(xù)的資金輸血，眾多上門O2O的倒下只是時間早晚的問題，而事實也是如此—這一切正在或已經(jīng)發(fā)生。

未來市場前景看好，但存不利因素

那么問題來了，上門O2O到底有沒有前景，答案是肯定的，但需要較長的時間來培育。

首先，上門服務(wù)是既有的市場需求，體量龐大。比如，目前家政服務(wù)市場的整體規(guī)模據(jù)說已達萬億元人民幣級別。上門O2O的潛在盤子并不小，只是需要設(shè)法改變用戶的消費習(xí)慣，從線下引導(dǎo)到平臺上來。如果能實現(xiàn)10%的滲透率，上門O2O僅家政服務(wù)這塊的市場就可以突破千億元人民幣級別。再加其他如麗人、速運等方面，以及未來一些新興服務(wù)，上門O2O未來很容易達到數(shù)千億元人民幣的規(guī)模。

其次，新興消費者群體崛起以及消費升級，也將促進上門服務(wù)市場擴大。近年來不少行業(yè)的市場得以擴大，都與新興消費者群體的壯大相關(guān)，比如電影、外賣和電游等。以90后為代表的新興消費群體，有著更積極的消費觀念，對服務(wù)市場的需求有較大的拉動力。再加近來說起來有些老套但確實存在的消費升級大趨勢，共同形成了巨大推動力，促進上門服務(wù)的市場持續(xù)擴大。也就是說，未來上門服務(wù)的市場將比現(xiàn)在的萬億元人民幣級別規(guī)模還要大，甚至達到現(xiàn)目前的數(shù)倍規(guī)模也有可能。

上門O2O或需變換思路來尋求突破

前景看來不錯，那為何現(xiàn)實中上門O2O卻如此受挫。想來是“打開方式”不是很正確，針對現(xiàn)狀，上門O2O有必要變換思路來尋求突破：

其一，先做好產(chǎn)品和服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化。既然上門服務(wù)市場混亂，那么上門O2O首先要做的一件事情就是標(biāo)準(zhǔn)化。未來比較關(guān)鍵的一步，就是要把自己的企業(yè)作業(yè)程序再上升一步，成為行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，從而把原來混亂的非標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)變成可量化的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品。

其二，從高頻剛需的低門檻傳統(tǒng)業(yè)務(wù)著手?？v觀倒閉的上門O2O項目，幾乎都是低頻的新興業(yè)務(wù)，比如洗車和保養(yǎng)等。這些業(yè)務(wù)確實也處于高速增長的態(tài)勢，但頻次低且上門服務(wù)的成本太高。如果無法在短期內(nèi)達到規(guī)模效應(yīng)的話，成本難以下降。而用戶也會與線下實體店對比價格和質(zhì)量，如果上門O2O初期不能占據(jù)優(yōu)勢，就很難打開局面。其實更合適上門O2O的項目，反而是諸如保潔、維修、做飯以及護理等傳統(tǒng)上門服務(wù)。不那么高大上，但絕對的接地氣。它們確是臟重活而且單價較低，但是多為剛需的復(fù)購業(yè)務(wù)，基數(shù)大容易形成規(guī)模效應(yīng)。

其三，嘗試“平臺+公司”的做法。不少創(chuàng)業(yè)企業(yè)喜歡談互聯(lián)網(wǎng)思維，比如去中介化和個人靈活就業(yè)等概念，上門O2O項目也常常陷入其中。不是說這些思維理念不好，而是要具體情況具體對待?；谀壳暗氖袌霈F(xiàn)狀，上門O2O可能采取“平臺+公司”的模式更加合適。好處在于，首先，公司比個人的服務(wù)更有保障，且承擔(dān)連帶監(jiān)管責(zé)任。其次，線下公司有實體門店，就近服務(wù)可降低交易成本。再次，可充分利用線下公司員工閑置時間的服務(wù)產(chǎn)能，實現(xiàn)平臺、公司和個人的多贏。因此，類似家政服務(wù)公司、物業(yè)公司等都是不錯的合作伙伴。

總體而言，上門O2O面臨的問題，正是當(dāng)年電商早期的類似問題。前景很光明，但卻隔著一塊厚重的“毛玻璃”，想要突破它要做的工作很多。目前上門O2O正處于前期拓荒階段，市場的培育和成長需要時間，電商從誕生到成熟經(jīng)歷了10多年的漫長歷程。同樣，上門O2O企業(yè)也需要做好長期經(jīng)營、干臟活累活的打算，不要奢想能夠一夜變天。