劉慧玲

（內(nèi)蒙古鄂爾多斯市東勝區(qū)人民醫(yī)院婦產(chǎn)科護(hù)理部，內(nèi)蒙古 鄂爾多斯 017000）

基層醫(yī)院產(chǎn)科護(hù)士排班方法改進(jìn)與效果評(píng)價(jià)

劉慧玲

（內(nèi)蒙古鄂爾多斯市東勝區(qū)人民醫(yī)院婦產(chǎn)科護(hù)理部，內(nèi)蒙古 鄂爾多斯 017000）

目的合理地利用護(hù)理人力資源，解決基層醫(yī)院產(chǎn)科工作量增加帶來的問題，確保護(hù)理安全。方法采取彈性排班，調(diào)整護(hù)理高峰時(shí)的工作強(qiáng)度，梯隊(duì)式責(zé)任制分組護(hù)理排班，彌補(bǔ)了工作中薄弱環(huán)節(jié)，調(diào)動(dòng)護(hù)理人員的積極性。結(jié)果實(shí)行責(zé)任制護(hù)理后顯著提高了臨床護(hù)理質(zhì)量以及患者與醫(yī)生對(duì)護(hù)理工作的滿意程度。結(jié)論彈性排班與責(zé)任制分組護(hù)理相結(jié)合的排班模式值得在基層醫(yī)院護(hù)理工作中推廣

產(chǎn)科；護(hù)士排班；基層醫(yī)院

2010年衛(wèi)生部在全國(guó)衛(wèi)生系統(tǒng)已啟動(dòng)創(chuàng)建“優(yōu)質(zhì)護(hù)理示范工程”活動(dòng)[1-2]，全國(guó)護(hù)理工作把優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)作為國(guó)家公立醫(yī)院改革的突破口。

我院產(chǎn)科通過對(duì)現(xiàn)有護(hù)理人員配比失衡的狀況進(jìn)行分析，5年來，對(duì)原有人力資源進(jìn)行了重組和彈性排班，減輕了護(hù)士的工作壓力，節(jié)省了人力，提高了護(hù)理工作的安全性，大大提高了患者的滿意度。

基本情況：產(chǎn)科現(xiàn)有床位52張，每月出院母嬰人數(shù)520～620人之間；護(hù)理人員總數(shù)在16～17名之間，其中包括哺乳期、妊娠期、休產(chǎn)假人員。根據(jù)人員素質(zhì)和技術(shù)水平高低進(jìn)行合理分配，采取彈性排班，新老結(jié)合分組責(zé)任制護(hù)理、相互協(xié)作等辦法，增強(qiáng)護(hù)理人員間關(guān)系的協(xié)調(diào)性，改善產(chǎn)科臨床護(hù)理質(zhì)量。

1 具體方法是改變傳統(tǒng)的排班模式，詳細(xì)如下。

一直以來，護(hù)士的上班時(shí)間均按照天來計(jì)算。對(duì)此，在現(xiàn)階段中，我們需將其改成按小時(shí)計(jì)算。除開上夜班以及下夜班休息之外，其它班次的護(hù)理都應(yīng)在可控機(jī)動(dòng)的范圍之中，并讓全科護(hù)士和科室間要實(shí)現(xiàn)全天候聯(lián)系的效果。另外，護(hù)士長(zhǎng)在開展排班工作時(shí)，還應(yīng)積極征求每位護(hù)士的意見，并以護(hù)士的個(gè)人需求以及工作量為依據(jù)，合理安排休息，并采取“時(shí)間累加，集中休息”的辦法，確保每位護(hù)士都有可利用的自由時(shí)間，避免因工作量過大引發(fā)的補(bǔ)休亦或是減員等問題。

改善護(hù)理工作高峰時(shí)段的工作強(qiáng)度。如7:00為集中采集生化與當(dāng)日術(shù)前準(zhǔn)備時(shí)間，可增加1～2名護(hù)士。在治療工作高峰時(shí)段，如8:30～10:30，適當(dāng)增加1～2名護(hù)士?；颊咴黾?，隨時(shí)增加護(hù)士，下午安排2～3名護(hù)士休息。

梯隊(duì)式責(zé)任制分組護(hù)理排班：將原有功能制護(hù)理改為責(zé)任制護(hù)理，根據(jù)護(hù)理人員個(gè)人能力，產(chǎn)科知識(shí)與工作經(jīng)驗(yàn)、護(hù)理技能等綜合考評(píng)，留1～2名機(jī)動(dòng)人員，5～7名護(hù)士參與白班與夜班的輪換，保證中午及夜班雙人值班。另外8名護(hù)理人員分為2組，將每組護(hù)理人員分為3個(gè)層次：從事產(chǎn)科護(hù)理工作5年以上，具有護(hù)師及以上職稱者1人，作為本護(hù)理組組長(zhǎng)，即為梯隊(duì)式護(hù)理小組最高層；從事產(chǎn)科護(hù)理工作3年以上的護(hù)士作為本護(hù)理組中層護(hù)理人員2人；從事產(chǎn)科護(hù)理工作3年以下為本護(hù)理組低層人員1人；組內(nèi)護(hù)士根據(jù)能力分別分管一定數(shù)量的床位患者，護(hù)理組長(zhǎng)在本梯隊(duì)中起著重要作用，既是本護(hù)理組的管理者，又是?？茦I(yè)務(wù)骨干，在肯定其作用的基礎(chǔ)上，要求樹立全面全程的護(hù)理理念，實(shí)施組長(zhǎng)負(fù)責(zé)制，即負(fù)責(zé)本護(hù)理組組員護(hù)理質(zhì)量控制與本組患者的護(hù)理安全，及時(shí)總結(jié)本組護(hù)理工作，及時(shí)指導(dǎo)責(zé)任護(hù)士的工作，存在問題與護(hù)士長(zhǎng)溝通聯(lián)系，并將整改措施及時(shí)反饋給組員。

激勵(lì)機(jī)制的應(yīng)用。合理安排護(hù)士休息，尊重并理解護(hù)士，全面掌握護(hù)士的價(jià)值，充分調(diào)動(dòng)護(hù)士工作的積極性。采取兩組護(hù)理質(zhì)量評(píng)比，在物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)較公平的情況下，護(hù)士對(duì)獲得精神上的成就感更為重視，通過鼓勵(lì)與責(zé)任的承擔(dān)和分配，讓每位護(hù)士都能保持對(duì)工作的滿腔熱情。

2 實(shí)施效果

有效解決了護(hù)理人員不足的問題，并且，彈性排班還能提高護(hù)理勞動(dòng)力的合理分配率，既改變了傳統(tǒng)排班工作中的不可預(yù)知與不平衡性及護(hù)士工作中超負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)和人浮于事并存現(xiàn)象，又有效解決了治療高峰時(shí)段人力不足或空閑時(shí)段人力浪費(fèi)問題。

責(zé)任制分組護(hù)理使護(hù)理人員的責(zé)任心更加增強(qiáng)，與患者的接觸時(shí)間也增加了。責(zé)任護(hù)士可全面掌握病人的情況，明確護(hù)理問題，并由此制定出針對(duì)性較高的護(hù)理措施，以確保病人能得到連續(xù)性的護(hù)理以及教育教育[4]，提高依從性。出院患者滿意度從5年前年平均78%不斷提高至93%。而護(hù)理層級(jí)管理中的責(zé)任護(hù)士則可利用更多的時(shí)間向母嬰提供全方位以及全程的護(hù)理服務(wù)，以充分體現(xiàn)護(hù)士對(duì)患者的人文關(guān)懷[5]，為患者提供各項(xiàng)護(hù)理更加耐心、細(xì)致、主動(dòng)，同時(shí)也促進(jìn)了醫(yī)護(hù)之間的溝通，使醫(yī)護(hù)對(duì)話中的薄弱環(huán)節(jié)得到加強(qiáng)，提高了醫(yī)生對(duì)護(hù)理工作的滿意度。

彈性排班及新老搭配的責(zé)任制分組護(hù)理互補(bǔ)性與協(xié)作性更強(qiáng)，而分層次護(hù)理管理模式則主要是為了實(shí)現(xiàn)人才和最佳崗位的結(jié)合、完善競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制、做到“人盡其才，才盡其用”[6]、提高護(hù)士對(duì)工作的滿意程度。明顯降低了婦產(chǎn)科護(hù)理工作中的差錯(cuò)，五年內(nèi)杜絕了事故的發(fā)生和患者投訴。

實(shí)行責(zé)任制護(hù)理后顯著提高了護(hù)理人員的整體水平，因?yàn)閷?duì)于每位責(zé)任護(hù)士而言，對(duì)所分管負(fù)責(zé)的住院患者從入院到出院需要連續(xù)有效的整體護(hù)理，對(duì)重癥患者的病情要熟悉掌握，制定護(hù)理服務(wù)計(jì)劃，并要求及時(shí)為患者答疑，解決問題。在此過程中，責(zé)任護(hù)士要更加了解自己的患者，掌握整個(gè)疾病的發(fā)展、治療過程、并發(fā)癥等。根據(jù)每位患者的年齡、文化程度、接受能力的不同而進(jìn)行個(gè)性化的宣教。經(jīng)過一段時(shí)間的觀察，出現(xiàn)護(hù)理人員主動(dòng)學(xué)習(xí)?？谱o(hù)理常規(guī)及疾病知識(shí)、主動(dòng)查閱相關(guān)資料的喜人局面，使患者及家屬對(duì)相應(yīng)的健康知識(shí)知曉率大大提高，清楚在疾病各個(gè)階段的注意事項(xiàng)及需要的配合點(diǎn)。

從現(xiàn)有人力資源發(fā)掘潛力，避免過度浪費(fèi)單位工作時(shí)間，而這既提高了護(hù)士工作的效率，又能節(jié)約醫(yī)療資源，使經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益均得到了大大的提高。

綜上所述，彈性排班與責(zé)任制分組護(hù)理相結(jié)合的排班模式值得在基層醫(yī)院護(hù)理工作中推廣。

[1] 衛(wèi)生部·衛(wèi)生部辦公廳關(guān)于印發(fā)《2010年“優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)示范工程”活動(dòng)方案》的通知,2010,02,15.

[2] 謝屹紅.護(hù)士排班方式與護(hù)理人力資源的合理利用[J]中國(guó)實(shí)用護(hù)理雜志,2004,20(4):65.

[3] 秦力君,韓忠福,張黎明,等.護(hù)理部在護(hù)理模式變革中的職能作用[J].中華護(hù)理雜志,1997,32(6):341-343.

[4] 張萍萍,郭 瑛,趙立民,等.護(hù)士分層次使用的嘗試[J].當(dāng)代護(hù)士,2008(2):24-25.

[5] 呂彩霞,梁柳梅.病房護(hù)理人員層級(jí)管理策略初探[J].中國(guó)護(hù)理管理,2009,9(9):48-49.

本文編輯：王 琦

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ISSN.2096-2479.2017.03.154.02