張雪松

摘要多元文化管理是要在共同的經(jīng)濟(jì)價(jià)值觀的指引下超越文化間的差異和制約，通過擁有多樣文化人才間的合作和相互學(xué)習(xí)不斷地創(chuàng)新，最終實(shí)現(xiàn)可持續(xù)競爭力的一種管理方式。為了研究不同文化環(huán)境下企業(yè)追求可持續(xù)競爭力的有效的經(jīng)營方式，以在華日系企業(yè)為對(duì)象進(jìn)行研究，結(jié)果發(fā)現(xiàn)在華日企并沒有有效的實(shí)行多元文化管理。因此提出作為多元文化管理的第一步，培養(yǎng)多元文化管理者成為日系企業(yè)今后在華發(fā)展的重點(diǎn)。

關(guān)鍵詞 多元文化管理 在華日系企業(yè) 國際化經(jīng)營

在經(jīng)濟(jì)一體化的帶動(dòng)下，企業(yè)，特別是多國籍企業(yè)已經(jīng)把整個(gè)世界視為一個(gè)大的市場(chǎng)開展經(jīng)營活動(dòng)。不同于上世紀(jì)，今天的全球化經(jīng)濟(jì)不再是單純重視規(guī)模經(jīng)濟(jì)和經(jīng)營效率的時(shí)代，為了在世界范圍內(nèi)獲得可持續(xù)的競爭力，創(chuàng)新成為新的發(fā)展主題。怎樣才能源源不斷的獲取創(chuàng)新能力？本文認(rèn)為追求多元文化的相乘效果是最有效的手段之一。可是，當(dāng)仔細(xì)觀察這些多國籍企業(yè)近年來的發(fā)展?fàn)顩r，會(huì)發(fā)現(xiàn)因?yàn)楫愇幕g不能有效的融合而被迫退出海外市場(chǎng)的多國籍企業(yè)不計(jì)其數(shù)。文化問題已經(jīng)成為多國籍企業(yè)國際化經(jīng)營的主要課題之一。

基于以上的問題意識(shí)，本文以在華日系企業(yè)為研究對(duì)象，目的是研究在不同文化環(huán)境下日系企業(yè)追求可持續(xù)競爭力的有效的經(jīng)營方式。

一、多元文化世界與多元文化管理

（一）多元文化世界的到來

從1990年代開始，不論政治，經(jīng)濟(jì)，還是文化，世界正不斷朝一體化，也就是國際化發(fā)展。一般說來世界的一體化或者說是國際化很容易被人理解為以歐美的價(jià)值觀和尺度來衡量世界，以歐美的標(biāo)準(zhǔn)來統(tǒng)一是世界的行為。其實(shí)世界的一體化的程度越深，發(fā)展越迅速，就越讓世人注意到文化，價(jià)值觀，生存方式，目標(biāo)的不同。也就是文化的多樣性表現(xiàn)得更為鮮明。青木（2003）認(rèn)為世界上存在著多樣的文化，隨著多樣文化的不斷地高度化，世界將變成一個(gè)國際化社會(huì)，也就是“多文化世界”。

需要強(qiáng)調(diào)的是這里所說的“多文化世界”與被廣泛認(rèn)識(shí)的國際化社會(huì)的概念有所不同。被廣泛認(rèn)識(shí)的國際化社會(huì)是一個(gè)追求統(tǒng)一的社會(huì)，這樣的社會(huì)會(huì)使人和社會(huì)喪失個(gè)性和創(chuàng)造性，埋沒了個(gè)人的作用。而多文化世界”不會(huì)夸大強(qiáng)調(diào)各自文化的作用，而是主張跨越文化的界限，相互尊重，在某種共通的認(rèn)識(shí)下建筑和平共處的社會(huì)。

（二）多元文化管理的相關(guān)理論

多元文化管理從上世紀(jì)60年代開始在多種文化共存的歐洲逐漸得到重視。何謂多元文化管理。“多元文化管理就是指管理一個(gè)由多民族，多國籍，多語言，多文化成員構(gòu)成的企業(yè)，進(jìn)行商業(yè)活動(dòng)的行為”，這里的“文化”不是指人們用眼睛能看得見的文化，而是包含了人們價(jià)值觀的各種屬性。（馬越·桑名，2010，p.3）。

Hofstede和Trompenaars在上世紀(jì)70年代先后提出了具有代表性的多元文化管理的相關(guān)理論。Hofstede認(rèn)為國家作為人的集合體，其文化具有安定性。并在這種觀點(diǎn)的基礎(chǔ)上比較和分析了各國的文化特點(diǎn)，主張多國籍企業(yè)在不同文化的國家進(jìn)行的經(jīng)營管理方式應(yīng)該有所不同。最終以“權(quán)力差別指數(shù)”“個(gè)人主義指數(shù)”“男性度指數(shù)”“不確定性回避指數(shù)”“長期志向/短期指向指數(shù)”等5個(gè)指數(shù)為基準(zhǔn)提出了Hofstede模式。

Trompenaars繼Hofstede之后在Hofstede模式的基礎(chǔ)上提出了更具有實(shí)踐性的模式。Trompenaars認(rèn)為在特定的情況下哪一種方法更能有效地解決問題是受文化影響的，并提出了7要素對(duì)各國的文化進(jìn)行了比較分析。雖然Hofstede模式依舊影響著今天的研究者們，但是，對(duì)國家文化安定性的認(rèn)識(shí)與現(xiàn)今社會(huì)的實(shí)際不完全吻合?，F(xiàn)實(shí)是社會(huì)的不斷發(fā)展在某種程度上是會(huì)改變?nèi)藗兊膬r(jià)值觀和文化的。

在世界經(jīng)濟(jì)一體化不斷發(fā)展的今天，多國籍企業(yè)不僅要和有不同文化背景的人進(jìn)行交易，還要管理好企業(yè)內(nèi)部不同文化背景的成員。就像上述提到那樣，以國家為單位區(qū)分國家文化的差別，并以此為基礎(chǔ)決定國際化經(jīng)營的方式和觀念已經(jīng)不再符合時(shí)代的要求了。作為新時(shí)代的多國籍企業(yè)，不應(yīng)該刻意尋求文化上的差別并試圖去消除這種差別，應(yīng)該是勇敢的承認(rèn)文化間的差別，尊重不同文化，重要的是融合不同文化，通過多元文化的接觸來追求經(jīng)濟(jì)上的相乘效果，創(chuàng)造出更有效地企業(yè)管理活動(dòng)和管理體系。

二、日系企業(yè)在華的國際化經(jīng)營

（一）在華日系企業(yè)的國際化經(jīng)營的特點(diǎn)

日本企業(yè)以合并，合作，獨(dú)資等多種投資形式進(jìn)入中國市場(chǎng)。迄今為止已有20000多家企業(yè)活躍在食品行業(yè)，運(yùn)輸機(jī)械，電子產(chǎn)業(yè)，化工產(chǎn)業(yè)等各個(gè)行業(yè)。雖然受到中日關(guān)系和2014年日元貶值的影響，日本對(duì)華投資在2012年達(dá)到頂峰后出現(xiàn)小幅度的下降，但是根據(jù)國際協(xié)力銀行自1993年以來的調(diào)查顯示，日本企業(yè)對(duì)外投資的首選目的地一直都是中國這個(gè)事實(shí)是不可動(dòng)搖的。也就是說，多于日本企業(yè)來說，合理的調(diào)控在中國市場(chǎng)的國際化經(jīng)營方式是非常重要的。董（2007年），周（2007年），園田（2001年）等從不同角度對(duì)在華日系企業(yè)進(jìn)行了調(diào)查研究。結(jié)果表明作為日本企業(yè)競爭力的源泉，在進(jìn)出海外特別是對(duì)外直接投資時(shí)，日本企業(yè)往往會(huì)把日本式的經(jīng)營·生產(chǎn)體系原封不動(dòng)或稍加調(diào)整帶到海外市場(chǎng)。在華日系企業(yè)也不例外。

（二）對(duì)在華日系企業(yè)的國際化經(jīng)營的評(píng)價(jià)

首先，我們說某個(gè)國家的企業(yè)經(jīng)營資源是在該國一定的社會(huì)和文化背景下產(chǎn)生的，當(dāng)這種經(jīng)營資源得以生存并發(fā)揮作用的文化及社會(huì)土壤發(fā)生變化時(shí)，就會(huì)出現(xiàn)能夠順利轉(zhuǎn)移的資源，也會(huì)出現(xiàn)很難轉(zhuǎn)移的資源。與歐美比，日本和中國都是亞洲國家并且是一衣帶水的鄰國。但是就其社會(huì)風(fēng)土，商業(yè)習(xí)慣，人們的價(jià)值觀，工作觀，交流方式，特別是企業(yè)的經(jīng)營管理方式等有著截然不同的特點(diǎn)。例如很多的中國企業(yè)喜歡職務(wù)分工明確，責(zé)任范圍清晰， M型的組織構(gòu)造。但是作為日本型企業(yè)經(jīng)營資源優(yōu)勢(shì)之一的，“模糊的職務(wù)分工”追求的是組織成員間的相互合作，O型組織構(gòu)造的企業(yè)比較多（林，1994）。在意思決定形式方面也存在不同。日本企業(yè)更傾向于成員間的協(xié)商共同制定和解決問題。而中國企業(yè)強(qiáng)調(diào)解決問題的速度，由上至下的意思決定方式更受青睞。這些行為上的差別無疑是來自于不同的文化背景，特別是價(jià)值觀的不同。

所以說，在華日系企業(yè)要想在中國市場(chǎng)上獲得可持續(xù)競爭力既不能把本國的經(jīng)營資源，特別是本來就不易轉(zhuǎn)移的經(jīng)營資源（如人力資源管理）原封不動(dòng)的轉(zhuǎn)移到中國市場(chǎng)上，因?yàn)榻?jīng)營資源的優(yōu)越性只有在它所適應(yīng)的社會(huì)和文化背景下才能更有效地發(fā)揮作用。也不能為了“討好”中國市場(chǎng)放棄已有的經(jīng)營資源，一味追求經(jīng)營方式的現(xiàn)地化，因?yàn)檫@樣的話就會(huì)失去日系企業(yè)的比較優(yōu)勢(shì)。

換句話說，在華日系企業(yè)的國際化經(jīng)營即不該「固守己見」也不該「入鄉(xiāng)隨俗 」。而應(yīng)該是超越民族間國家間形式上的表面上的文化差別，構(gòu)建一個(gè)有著能被不同文化背景的人們認(rèn)同的經(jīng)營理念，能夠迅速對(duì)應(yīng)世界和地區(qū)的環(huán)境變化的經(jīng)營戰(zhàn)略，更重要的是尊重具有不同文化背景員工的個(gè)性，差異性，自由性和創(chuàng)造性，提倡不同文化間相互學(xué)習(xí)的組織文化。想建立這樣的組織文化不單單是多雇些不同國籍不同民族不同性別的員工，或者是多幾個(gè)外國籍部長或社長。重要的是讓這些擁有多樣文化的人才們?cè)谄降鹊臈l件下能通過合作不斷帶來新知識(shí)，新技術(shù)，新產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新，最終給企業(yè)帶來可持續(xù)發(fā)展的競爭力。也就是實(shí)現(xiàn)多元文化的相乘效果。

三、多元文化管理者的育成

對(duì)于長期以來習(xí)慣了同質(zhì)經(jīng)營的在華日系企業(yè)來說，在多元文化世界不斷深化，文化的多樣性不斷被重視的今天，怎樣才能充分的有效地利用文化的多樣性，積極地推進(jìn)擁有不同文化背景的人才，通過合作實(shí)現(xiàn)革新，創(chuàng)造多元文化的相乘效果，最終獲得可持續(xù)的國際競爭力。

我們知道日系企業(yè)的競爭優(yōu)勢(shì)在它強(qiáng)有力的經(jīng)營生產(chǎn)體系。而這些經(jīng)營生產(chǎn)體系的核心也就是無形經(jīng)營資源是人力資源。要想使在華日本企業(yè)的即能有效地發(fā)揮日企經(jīng)營資源的優(yōu)越性，又能跨越文化障礙，實(shí)現(xiàn)多元文化的相乘效果，從人才培養(yǎng)的角度來說更多的培養(yǎng)多元文化管理者無疑是在華日系企業(yè)當(dāng)下必須要解決的首要課題。

四、結(jié)語

世界經(jīng)濟(jì)的一體化要求企業(yè)進(jìn)行有效地多元文化管理。而這里所指的多元文化管理不只是一味的強(qiáng)調(diào)文化間的差異，而是要在共同的經(jīng)濟(jì)價(jià)值觀的指引下超越文化間的差異和制約，通過擁有多樣文化人才間的合作和相互學(xué)習(xí)不斷地創(chuàng)新，最終實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的競爭力的一種管理方式。對(duì)照這種時(shí)代的需求通過本文的考察得知，在華日系企業(yè)并沒有有效的實(shí)行多元文化管理，特別是在通過擁有多樣文化背景人才間的知識(shí)轉(zhuǎn)移和創(chuàng)造追求多元文化相乘效果這一點(diǎn)上。所以本文提出培養(yǎng)多元文化管理者是日系企業(yè)今后在華進(jìn)行多元文化管理的第一步。

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