王紫斌

(閩江學(xué)院 旅游系，福建 福州 350108)

事業(yè)單位改革背景下的高校內(nèi)部治理：理念反思與模式建構(gòu)

王紫斌

(閩江學(xué)院 旅游系，福建 福州 350108)

完善高校內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)，是當(dāng)前高等教育改革的重要議題。梳理我國事業(yè)單位改革進(jìn)程中高校內(nèi)部治理變革的歷史演進(jìn)，著重分析最新一輪事業(yè)單位改革的價值選擇，并在此基礎(chǔ)上深入反思新形勢下高校內(nèi)部治理的基本理念，最后提出建設(shè)“小組織大服務(wù)”治理模式的構(gòu)想。

高等教育；高校管理；內(nèi)部治理；事業(yè)單位改革

隨著教育現(xiàn)代化進(jìn)程的持續(xù)深入，大學(xué)已經(jīng)不再是“象牙之塔”，其不斷地被浸染上時代的、民族的、社會的甚至區(qū)域的色彩和意味。在我國，高等學(xué)校隸屬于事業(yè)單位序列，事業(yè)單位改革的浪潮與高等教育領(lǐng)域獨特的生態(tài)相結(jié)合、相適應(yīng)，往往成為高校改革的直接動力之一，從而催生了高校內(nèi)部管理體制的深入調(diào)整與變革。自2011年3月以來，國家不斷出臺相關(guān)政策，部署分類推進(jìn)事業(yè)單位改革的全局事業(yè)，在這樣的背景下，高校該如何轉(zhuǎn)變自身定位，改善經(jīng)營與管理，優(yōu)化內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)，更好地實現(xiàn)其社會職能，是一個值得進(jìn)行深入反思與探討的問題。

事實上，自改革開放以來，圍繞事業(yè)單位的性質(zhì)、目標(biāo)和運行機(jī)制等問題，國家先后進(jìn)行了四輪重大的改革與探索，與之相對應(yīng)的，高等學(xué)校的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)也大致經(jīng)歷了四次顯著的調(diào)整與變革：1978—1991年，對簡政放權(quán)的初步探索；1992—2001年，社會化改革的全面推進(jìn)；2002—2011年，分類改革的初步構(gòu)想[1]；2011年開始，拉開了新一輪事業(yè)單位改革的序幕，探索公益取向的改革路徑[2]，呼喚高校作為公益事業(yè)單位的本質(zhì)回歸。在此背景下，我們理應(yīng)遵循當(dāng)前改革的整體思路，深刻反思自身的使命和追求，破除思想上體制上的重重障礙，構(gòu)建起更加高效靈活的內(nèi)部治理模式。

1 理念反思：新形勢下高等教育的自我審視

在人類創(chuàng)設(shè)的所有社會組織中，大學(xué)是非常獨特的一類，它延續(xù)千年卻始終保有輝煌而崇高的社會地位，時至今日依然未顯老態(tài)龍鐘之象。大學(xué)之所以總是能夠緊跟甚至引領(lǐng)時代的潮流，在于其強(qiáng)大的社會使命感和自我反思力。當(dāng)前國家加緊部署新一輪事業(yè)單位改革，高校再次迎來發(fā)展的拐點，新形勢下高等教育該何去何從？這需要一番深層次的自我審視。

1.1 如何定位：大學(xué)與社會的關(guān)系

縱觀歷史，大學(xué)的成長過程就是與社會不斷發(fā)生聯(lián)系的過程。從有史料記載的世界最古老大學(xué)——印度那爛陀寺到中世紀(jì)的歐洲大學(xué)，它們都通過“培育人才”和“傳承文化”來與社會進(jìn)行對話。1810年，威廉·洪堡建立了世界上第一所現(xiàn)代大學(xué)——柏林大學(xué)，從此大學(xué)開始將“研究高深學(xué)問”作為永恒的追求，以此來引領(lǐng)社會發(fā)展。19世紀(jì)后半葉，《莫雷爾法案》的頒布在美國掀起了“贈地運動”的潮流，以威斯康星大學(xué)和康奈爾大學(xué)為代表的一批高等院校開始走出“象牙之塔”，更直接地服務(wù)于社會。可以說，高等教育社會職能不斷發(fā)展完善的過程，就是不斷調(diào)整其與社會之間關(guān)系的過程。只有明晰高等教育與社會發(fā)展的關(guān)系，關(guān)注社會現(xiàn)在需要什么，將來需要什么，并在此基礎(chǔ)上反思自身的理念和追求，才能找準(zhǔn)大學(xué)的定位和發(fā)展方向。

從“傳承”到“引領(lǐng)”再到社會發(fā)展的“動力之源”，大學(xué)不斷變換著自身的角色，與社會共同成長。如今，隨著高等教育大眾化時代的到來，社會在呼喚一個作為“公益組織”的大學(xué)。“公共利益”是公益組織的核心價值，盡管學(xué)界對于“公共利益”這一概念的內(nèi)涵尚未達(dá)成共識，但人們常常從群體、社區(qū)甚至國家的角度去解讀之，所以大學(xué)必須思考當(dāng)今社會的精神是什么、國家的利益在哪里、民眾的訴求有哪些，特別是一些弱勢群體的權(quán)益該如何捍衛(wèi)這樣一些問題。當(dāng)我們明確地以是否符合公共利益為評判標(biāo)準(zhǔn)審視高等教育時，很多問題就能找到答案了。例如，有些人擔(dān)心高校智囊團(tuán)服務(wù)于政府機(jī)構(gòu)是學(xué)術(shù)和權(quán)利的罪惡交姌，然而從國家利益的角度來看，高校原本應(yīng)該為國家發(fā)展提供智力支持和人才保障；有些人認(rèn)為大學(xué)發(fā)展職業(yè)教育、成人教育是在向金錢獻(xiàn)媚，但從社會發(fā)展的規(guī)律、人民群眾的需求角度來看，這正是大學(xué)不可推卸的社會職責(zé)。羅素說過：“在考慮如何行動之前，最好還是先弄清楚我們想要獲得什么樣的結(jié)果?！爆F(xiàn)代大學(xué)需要找準(zhǔn)定位，代表“公共利益”與社會發(fā)生聯(lián)系，這是當(dāng)下改革需要明確的首要問題。

1.2 如何經(jīng)營：高校與市場的關(guān)系

計劃經(jīng)濟(jì)時代，教育的公益屬性與市場的競爭機(jī)制一直被視同水火，難以相容。高校在遵循客觀教育規(guī)律的前提下，依照黨和國家的教育方針辦學(xué)，與市場機(jī)制處于割裂的狀態(tài)。隨著改革開放和社會主義市場經(jīng)濟(jì)改革逐步深化，這種狀態(tài)得到了一定的改觀，民辦教育如雨后春筍般涌現(xiàn)出來，公辦高校后勤社會化改革也如火如荼地展開，但由于當(dāng)時社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的客觀限制，高等教育資源處于非常稀缺的狀態(tài)，在這樣的條件下談高等教育市場化、產(chǎn)業(yè)化，加劇了教育非均衡發(fā)展的態(tài)勢，引發(fā)了諸如“上學(xué)貴”“上學(xué)難”等一系列社會問題，市場機(jī)制再次淪為過街老鼠，學(xué)界對于教育市場化、產(chǎn)業(yè)化等議題的研究也進(jìn)入到一個相對沉寂期。21世紀(jì)以后，我國經(jīng)濟(jì)總量不斷攀升，綜合國力和國際競爭力持續(xù)增強(qiáng)，我國高等教育事業(yè)也步入了發(fā)展的快車道，自2003年起，高等院校毛入學(xué)率達(dá)到15%，正式邁入了大眾化階段，高等教育資源稀缺的問題得到了巨大改觀，而大學(xué)教育與社會脫節(jié)、培養(yǎng)的人才不能適應(yīng)市場需求的問題逐漸上升為主要矛盾。

近些年隨著高等教育的持續(xù)擴(kuò)張，人民群眾一方面呼喚構(gòu)筑更加開放公平的競爭機(jī)制，另一方面也對教育質(zhì)量提出了更高的要求。也就是說，大學(xué)既要注重公益性公平性，又要不斷提升教育和服務(wù)質(zhì)量，增強(qiáng)社會適應(yīng)力和市場競爭力。在此形勢下，新一輪事業(yè)單位改革準(zhǔn)確把握人民群眾的客觀要求和時代賦予大學(xué)的全新使命，將高校劃歸公益二類事業(yè)單位，在追求公共利益的前提下， 適當(dāng)引入市場機(jī)制，將部分適宜由市場配置資源的部門或產(chǎn)業(yè)交給市場，讓“高校做運動員，市場做裁判員”，敦促高校與市場由割裂狀態(tài)走向適度融合。教育是一項良心工程，公益原則和效益原則都是其內(nèi)在要求，未來的學(xué)校應(yīng)該在遵循客觀教育規(guī)律的前提下，主動適應(yīng)并融入市場經(jīng)濟(jì)體制，以市場為導(dǎo)向確定教育發(fā)展的規(guī)模和速度，學(xué)習(xí)借鑒企業(yè)管理理論和實踐來提高辦學(xué)效益，關(guān)注社會需求，把握市場動向，樹立效益觀念，完善服務(wù)體系[3]，這是當(dāng)前高校內(nèi)部管理體制改革應(yīng)該明確的重要理念。

1.3 如何治理：高校內(nèi)部治理與政府的關(guān)系

作為一個中央集權(quán)制的國家，政府對我國高等教育事業(yè)的發(fā)展擁有相當(dāng)程度的控制力，從歷史的角度來看，這種傳統(tǒng)由來已久。自建國以來，國家最高教育管理機(jī)構(gòu)幾度易名，但其對于全國教育事業(yè)的掌控力幾乎從未被削弱。高等教育一直是國家教育行政工作的重要方面，教育部擁有高校設(shè)置和調(diào)整、擬定招生計劃、專業(yè)設(shè)置、教育財政、教師資格認(rèn)定、學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)人任免、制定教育政策法規(guī)、學(xué)校管理體制改革、教育督導(dǎo)等一系列重大權(quán)力，在如此強(qiáng)大的行政領(lǐng)導(dǎo)體制下，高校辦學(xué)的自主權(quán)難以落實，這就形成了多年來飽受詬病的“高校行政化”問題。如今高校積極謀求去行政化，首要任務(wù)就是理順兩對關(guān)系：首先是高校與政府和教育主管部門的關(guān)系，其次是高校內(nèi)部行政管理體制的問題。這基本已經(jīng)成為高校改革的常識問題，然而盡管眾多學(xué)者奔走疾呼，大批改革實踐家積極探索，但由于對這兩對關(guān)系之間的聯(lián)系認(rèn)識不清，沒有找準(zhǔn)去行政化的突破口，高校行政化的癥結(jié)依然沒有得到破解。

當(dāng)前的改革重新確立了事業(yè)單位的“公益屬性”，并以此為基礎(chǔ)，純化內(nèi)部管理和運行機(jī)制，逐步脫離行政主導(dǎo)的權(quán)利場域，這為高校管理體制改革提供了良好的指導(dǎo)思路，即通過內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的變革，“自下而上”推動高校去行政化，這是新形勢下高校處理內(nèi)外部關(guān)系的理性選擇。不可否認(rèn)，政府和教育行政部門主動下放權(quán)力是破解高校行政化問題的關(guān)鍵，然而民主開放是一個漸變的過程，傳統(tǒng)集權(quán)思維和文化的禁錮難以自動消解，在這樣的情境下，處于弱勢地位的高校應(yīng)該借鑒“治理”理論，不要將政府視作唯一的權(quán)威，而應(yīng)該著力培養(yǎng)自主自治能力[4]，在大學(xué)圍墻之內(nèi)理順“行政”與“學(xué)術(shù)”的權(quán)力結(jié)構(gòu)，遵循共存共生之法則，激發(fā)內(nèi)在活力，自下而上搞活高校治理結(jié)構(gòu)。

1.4 如何服務(wù)：高校與師生的關(guān)系

魯迅說的“人各有己，則群之大覺近矣”，巧妙地揭示了傳統(tǒng)教育的邏輯前提。個人獨立，則國家獨立；個人發(fā)展，則國家發(fā)展；個人成功，則國家之功可成。歷史上諸次教育救國運動大都遵循這一邏輯。所以，教育者縱然心懷家國天下事，也必須從教書育人的小事兒做起。從這個意義上說，完善高校與師生的關(guān)系是大學(xué)治理的最基本要素。需要明確的是，學(xué)校與教師、學(xué)生的關(guān)系模式是隨著時代變遷而發(fā)展變化的，如今在事業(yè)單位回歸公益組織的大背景下，高校應(yīng)該轉(zhuǎn)換思路和工作職能，摒棄官僚機(jī)構(gòu)的陳腐做派，變管理為服務(wù)，把“以人為本”作為一切工作的方針和根本出發(fā)點，這首先是一場治理觀念上的革命，學(xué)校各級行政管理者應(yīng)該牢固樹立服務(wù)意識，尊重教師的勞動成果和工作方式，竭力為學(xué)生發(fā)展提供平臺、資源等支持，同時改進(jìn)自身工作理念和形式，精簡辦公流程，改善工作態(tài)度，鼓勵支持教職工和學(xué)生參與學(xué)校相關(guān)決策，并接受民主監(jiān)督。以此來帶動一系列“骨牌效應(yīng)”，引發(fā)高校內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的全面變革，黨政權(quán)力應(yīng)該重新審視自身的核心價值追求，著力為學(xué)術(shù)權(quán)力、學(xué)生權(quán)力服務(wù)。與此同時，為提高服務(wù)質(zhì)量和效益，市場機(jī)制也將在學(xué)校治理過程中發(fā)揮更加重要的作用。

以上討論的范疇，并非局限于高校內(nèi)部治理體制的反思，而是多方探討了高校與社會、市場、政府等外部關(guān)系，正如潘懋元教授所宣揚的，高等教育領(lǐng)域存在兩條基本規(guī)律——外部規(guī)律和內(nèi)部規(guī)律，外部規(guī)律制約著內(nèi)部規(guī)律作用的發(fā)揮，因此，只有徹底厘清高等教育的外部關(guān)系，才能明確內(nèi)部關(guān)系的秩序和規(guī)則，構(gòu)建更加科學(xué)務(wù)實的高校內(nèi)部治理模式。

2 小組織大服務(wù)：新型高校內(nèi)部治理模式的建構(gòu)

新一輪事業(yè)單位改革是黨和國家深刻把握時代潮流，回應(yīng)群眾呼聲所作出的一項重大制度變革，旨在轉(zhuǎn)變政府服務(wù)方式，提升社會公益服務(wù)質(zhì)量和效益，不斷滿足人民群眾和社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展對公益服務(wù)的要求。高校作為公益事業(yè)單位的重要組成部分，應(yīng)該遵循改革的邏輯，結(jié)合自身的時代使命和長遠(yuǎn)追求，構(gòu)建“小組織大服務(wù)”的內(nèi)部治理模式。本文將從治理理念、制度建設(shè)、組織框架、管理方式、運行機(jī)制、民主參與等方面對該模式加以闡釋。

2.1 轉(zhuǎn)變高等學(xué)校的治理理念

“小組織大服務(wù)”模式是在借鑒西方政府治理理念，結(jié)合我國高等學(xué)校的具體實踐，并有效預(yù)測未來高等教育發(fā)展趨勢的基礎(chǔ)上提出的一種綜合治理模式，因此，我們必須用一種系統(tǒng)的變化的發(fā)展的眼光去審視它。

高等學(xué)校作為一個客觀的物質(zhì)存在，必然與外部環(huán)境及其內(nèi)部各個要素之間發(fā)生形式多樣的聯(lián)系，而這些聯(lián)系折射到當(dāng)代，則集中體現(xiàn)為對于“現(xiàn)代大學(xué)制度”的迫切追求。袁貴仁認(rèn)為：“現(xiàn)代大學(xué)制度的核心是在政府的宏觀調(diào)控下，大學(xué)面向社會，依法自主辦學(xué)，實行民主管理?！盵5]其實質(zhì)在于厘清高校內(nèi)外的權(quán)力關(guān)系，落實大學(xué)的辦學(xué)自主權(quán)，這幾乎成為了學(xué)術(shù)界的共識。值得一提的是，重新審視“市場機(jī)制”在高等教育領(lǐng)域中的價值，創(chuàng)設(shè)制度使之發(fā)揮應(yīng)有的作用，也是建設(shè)現(xiàn)代大學(xué)制度的應(yīng)有之義，所謂“君子生非異也，善假于物也”，行政事務(wù)歸政府管，學(xué)術(shù)事務(wù)讓教授管，生產(chǎn)經(jīng)營則交給市場，這恰恰與我國當(dāng)前事業(yè)單位改革的趨勢相吻合。幾十年改革開放的經(jīng)驗告訴我們：市場并非猛虎，談之不應(yīng)色變，高校應(yīng)該以更加開放的態(tài)度擁抱市場。

除此之外，現(xiàn)代大學(xué)應(yīng)該將公共利益作為長遠(yuǎn)的價值追求，有學(xué)者將“公共利益”的精神基礎(chǔ)解構(gòu)為“公民精神”和“公共精神”：有了公民精神，與現(xiàn)代民主相關(guān)聯(lián)的責(zé)任意識和規(guī)則意識才會萌芽；有了公共精神，可持續(xù)發(fā)展的理念和分享的意識才會形成，教育公平才有實現(xiàn)的可能。這也是新一輪事業(yè)單位改革所倡導(dǎo)的核心理念之一。最后，如果說未來高等教育領(lǐng)域還有一個理念需要明確，那就是“改革將作為一種新常態(tài)”持續(xù)發(fā)生，知識經(jīng)濟(jì)時代的到來加速了知識的更新?lián)Q代，信息技術(shù)革命正在改變教育的傳統(tǒng)模式，只有“變”才是不變的，妄圖守著鐵飯碗過一輩子，拒絕學(xué)習(xí)的人將注定被未來社會所淘汰。

2.2 加強(qiáng)高等學(xué)校的制度建設(shè)

著名的企業(yè)家馮侖曾說過：“什么叫好政府、好體制？關(guān)鍵看它能否提高交易速度，降低交易費用(即提高效率和效益)，要做到這些，最好的辦法就是小政府、大服務(wù)，小管制、大市場。”本文所論及的高等學(xué)?！靶〗M織大服務(wù)”模式恰是這樣一種融合行政管理、市場機(jī)制和客觀教育規(guī)律的復(fù)合治理系統(tǒng)。

當(dāng)然，健全的游戲規(guī)則是多種機(jī)制和諧共生的必然前提，因此，高校需要從體制機(jī)制方面著手變革：首先，要健全和落實高校法人治理結(jié)構(gòu)。一方面，我國《教育法》和《高等教育法》都賦予了高等學(xué)校應(yīng)有的法人地位，使之成為面向社會自主辦學(xué)的法人實體；另一方面，“法人治理”本質(zhì)上是一種基于共同利益驅(qū)使下的多方治理模式[6]，是行政權(quán)力、學(xué)術(shù)權(quán)力、市場作用互相制衡和諧相生的有力保障，這也與“小組織大服務(wù)”模式所倡導(dǎo)的理念不謀而合，因此成為構(gòu)建這一模式的基本前提。需要強(qiáng)調(diào)的是，對于法人治理結(jié)構(gòu)，無論政界還是學(xué)界都圍繞“權(quán)力”來做文章，而事實上，法人既是權(quán)利主體也是責(zé)任主體，既具有自主決策權(quán)力也要接受監(jiān)督評價。

其次，教育政策法規(guī)和章程應(yīng)當(dāng)成為高等教育內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的重要支撐。當(dāng)高等學(xué)校取得法人治理的權(quán)限之后，該如何將權(quán)力關(guān)進(jìn)籠子里呢？這是當(dāng)前我國教育領(lǐng)域特別是高等教育領(lǐng)域亟需回應(yīng)的一則重大問題。事實上，我們不但有這樣一個籠子，而且至少是雙保險：由外而內(nèi)，用教育政策法規(guī)規(guī)范高校的辦學(xué)行為，明確高校運行的權(quán)力邊界；由內(nèi)而外，用章程建設(shè)重塑現(xiàn)代大學(xué)的價值追求，維護(hù)大學(xué)獨特的地位和尊嚴(yán)。這樣雙管齊下，高校才能在認(rèn)清自身使命的前提下，合理調(diào)整內(nèi)外部關(guān)系，不越權(quán)不瀆職，真正落實“黨委領(lǐng)導(dǎo)、校長負(fù)責(zé)、教授治學(xué)、民主監(jiān)督”的和諧共治。

最后，通過人事、分配制度和養(yǎng)老保險等一攬子改革，為高校內(nèi)部治理提供必要的制度保障。要積極推行合同聘用制改革，形成競爭性的合理人員流動機(jī)制，幫助教職員工明晰自身的職業(yè)發(fā)展路徑，充分調(diào)動組織的活力和積極性；同時，要積極探索以績效責(zé)任制為主的分配制度改革，建立科學(xué)的考核評價體系，使能者多得勤者多得，建立起有效的分配激勵機(jī)制；除此之外，還應(yīng)妥善處理教師養(yǎng)老金和公積金制度，為廣大教師排解后顧之憂，從而使之全身心投身教育事業(yè)。如此一來，隨著法人地位的確立，教育政策法規(guī)和章程的規(guī)范，再加上人事、分配等一系列制度保障，才能真正構(gòu)建起“小組織大服務(wù)”模式的制度屏障。

2.3 完善高等學(xué)校的組織設(shè)計

顧名思義，“小組織大服務(wù)”意在通過精簡組織規(guī)模來提升服務(wù)水平和效率，但這僅僅是表面現(xiàn)象，其內(nèi)在邏輯在于發(fā)揮行政驅(qū)動、市場競爭和教育規(guī)律等機(jī)制各自的優(yōu)勢，揚長避短，互利互補(bǔ)，因此這一模式需要明確三種機(jī)制的權(quán)利邊界和協(xié)作形式，并通過以學(xué)院(系部)制為主體的扁平化組織架構(gòu)賦予管理足夠的靈活性，構(gòu)建起精簡的以服務(wù)為導(dǎo)向的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)。

眾所周知，高校的權(quán)力結(jié)構(gòu)應(yīng)該呈環(huán)狀向外延伸(如圖1所示)，居于中心地位的是學(xué)術(shù)權(quán)力，包括教學(xué)、科研和直接服務(wù)社會等職能；外面一環(huán)歸屬黨政權(quán)力，處于教學(xué)輔助地位，包括教務(wù)管理、科研管理、人事管理等職能；最外面一環(huán)是市場權(quán)力，屬于邊緣地位，包括后勤管理、保衛(wèi)安防、資產(chǎn)管理等職能。這種結(jié)構(gòu)有效地調(diào)和了三種權(quán)力機(jī)制，理應(yīng)作為高校組織設(shè)計的依據(jù)。首先，實現(xiàn)管理重心下移，賦予院系更多的自主權(quán)，保證各基層院系有獨立開展教學(xué)和科研的能力，然后在此基礎(chǔ)上，強(qiáng)化以教授(學(xué)術(shù))委員會為代表的學(xué)術(shù)權(quán)力的地位，使其在教學(xué)、科研、課程設(shè)置、學(xué)科建設(shè)等事務(wù)中擁有最大化的自主權(quán)[7]，避免黨委、行政力量的干預(yù)；其次，以職能為劃分依據(jù)，精簡黨政管理機(jī)構(gòu)，保留直接服務(wù)于學(xué)術(shù)并且不適宜外包給市場去運作的職能單位，搭建“小組織”；最后，以后勤社會化為模板，將市場機(jī)制引入到更多職能領(lǐng)域，諸如圖書館、電教中心、保衛(wèi)處、資產(chǎn)管理等科室，以更具效率的資源配置方式，提供優(yōu)質(zhì)的“大服務(wù)”。

2.4 簡化高等學(xué)校的管理方式

如果把高校內(nèi)部治理機(jī)制比作一個人，前文架構(gòu)起來的組織模式就是人的骨骼，而本節(jié)所論述的管理方式則是肌肉和神經(jīng)。

在制度建設(shè)完善，組織結(jié)構(gòu)足夠靈活的前提下，“小組織大服務(wù)”模式將秉承當(dāng)前事業(yè)單位改革中關(guān)于“分類”的理念，高校行政部門負(fù)責(zé)全校服務(wù)性基礎(chǔ)性的職能，以教授委員會為主體的學(xué)術(shù)團(tuán)體負(fù)責(zé)遵循教育規(guī)律辦學(xué)的相關(guān)職能，適宜由市場配置資源的業(yè)務(wù)可以交由市場處理，并在此基礎(chǔ)上明確各部門的責(zé)任和績效標(biāo)準(zhǔn)。眾所周知，現(xiàn)階段我國高等教育管理中的最突出的弊病就是“行政化”問題，而“行政化”的本質(zhì)癥結(jié)就在于“過程管理”?！斑^程管理”追求的是安全穩(wěn)定、責(zé)任明晰，但犧牲了效率和人性化的考量。要解決這一問題，就要走向“過程管理”的反面——目標(biāo)管理。目標(biāo)管理能夠賦予組織內(nèi)各個環(huán)節(jié)充分的自由度，不過度追求方式方法，而是以考核標(biāo)準(zhǔn)和結(jié)果反向制約“過程”，在精簡機(jī)構(gòu)人員的同時提升辦事效率。當(dāng)然，考慮到高等教育的特殊性，目標(biāo)管理不可能適用于高校內(nèi)所有的組織機(jī)構(gòu)，應(yīng)該在“分類”的基礎(chǔ)之上，逐步將“目標(biāo)管理”的理念貫穿于高校內(nèi)部治理過程中，這是與當(dāng)前“解放思想，落實高校辦學(xué)自主權(quán)”的潮流相順應(yīng)的。

2.5 變革高等學(xué)校的運行機(jī)制

解放思想，在盡可能廣的范圍內(nèi)引入市場競爭機(jī)制服務(wù)于高校治理工程是“小組織大服務(wù)”模式的最大亮點，也是保障該模式高效能高質(zhì)量運行的關(guān)鍵。事實上，這一模式又可以被稱作“精細(xì)化的承包責(zé)任制”。

正所謂“聞道有先后，術(shù)業(yè)有專攻”，“小組織大服務(wù)”模式致力于建立一種松散耦合的高效組織，而提升效率的關(guān)鍵在于讓專業(yè)的人做業(yè)內(nèi)的事，形成一種多元化的專家治理模式。僅以學(xué)校教務(wù)管理部門為例， 眾所周知， 教務(wù)處是學(xué)校

的主要教育管理機(jī)構(gòu)之一，承擔(dān)著教師授課、指導(dǎo)學(xué)習(xí)、考試、教育資源管理、學(xué)籍管理等職能，簡單分析一下不難發(fā)現(xiàn)，在教師授課、指導(dǎo)學(xué)習(xí)和考試方面的專家是教授們，因此，“小組織大服務(wù)”模式治理下，教授委員會在這些職能上將被賦予最重要的決策權(quán)，即由他們決定學(xué)校授課的進(jìn)度和計劃、學(xué)生的學(xué)習(xí)要求和目標(biāo)等；在教育資源管理和學(xué)籍管理等方面，教務(wù)處依然不是最專業(yè)的組織，社會上大量資產(chǎn)管理公司才是真正的行家，學(xué)校完全可以將教室、實驗室、圖書館等資源交給資產(chǎn)管理公司來管理，教務(wù)處只需將年度教學(xué)計劃表和圖書館管理條例等文件要求交代清楚，明確雙方的權(quán)力責(zé)任和考核標(biāo)準(zhǔn)，資產(chǎn)管理公司可以根據(jù)需要安排各種教育資源的使用，同時提供良好的服務(wù)和維護(hù)?？赡苡腥藭?dān)心，代表市場機(jī)制的公司進(jìn)駐學(xué)校，勢必會對學(xué)校的公益屬性產(chǎn)生沖擊。事實上，市場機(jī)制有兩個突出的特點，一個是經(jīng)濟(jì)導(dǎo)向，一個是效率優(yōu)先，兩者既可以合而為一，又可以一分為二?！靶〗M織大服務(wù)”的治理模式正是基于這一特性，摒棄了經(jīng)濟(jì)利益至上的價值取向，轉(zhuǎn)而追求降低辦學(xué)成本，提高辦學(xué)效益。

2.6 增進(jìn)民主參與高校內(nèi)部治理

“小組織大服務(wù)”是一種追求效益，以結(jié)果為導(dǎo)向的治理模式。在制度和規(guī)則范圍內(nèi)，給予部門或個體足夠的靈活度，增加了失控的潛在危機(jī)，因此，民主參與、監(jiān)督和評價機(jī)制是該模式的重要補(bǔ)充，也是從“管理”到“治理”的應(yīng)有之義。治理實現(xiàn)了從“控制”到“民主商議”的功能轉(zhuǎn)移，一旦“民主商議”成為最基本的運轉(zhuǎn)模式，高校的前途、命運、風(fēng)格等重大問題將不再是幾個“腦袋”研究的結(jié)果，而是轉(zhuǎn)化為全體成員共同關(guān)心、共同思考的公共事務(wù)。

在事業(yè)單位改革的春風(fēng)中，反思當(dāng)前我國高校內(nèi)部治理模式的變革之道，是十分必要和緊迫的，但這終歸是一場被動的革命。鑒于高等教育具有創(chuàng)新和引領(lǐng)社會發(fā)展的重要使命，未來的變革理應(yīng)由“被動為之”逐漸轉(zhuǎn)化為“自覺自主”，如此才能歷久常新。

[1]李建忠.公益目標(biāo)及其實現(xiàn)機(jī)制：事業(yè)單位分類改革的核心問題[J].北京行政學(xué)院學(xué)報，2014(1)：5—9.

[2]張樂天.對我國高校內(nèi)部管理體制改革的政策回顧與反思[J].復(fù)旦教育論壇，2008(5)：14—18.

[3]陳優(yōu)生.論高校內(nèi)部管理體制改革的觀念選擇[J].高教探索，2000(2)：25—28.

[4]姚德超，吳鋒.高等教育事業(yè)單位改革的若干問題[J].教育評論，2012(2)：24—26.

[5]畢憲順.高等學(xué)校內(nèi)部管理體制改革研究綜述[J].中國特色社會主義研究，2005(2)：77—82.

[6]李定清.高校法人治理結(jié)構(gòu)初論[J].會計之友，2007(3)：26—27.

[7]李紹環(huán).我國高校內(nèi)部管理體制運行中存在的問題與對策[J].教育探索，2012(10)：63—65.

責(zé)任編輯：李增華

The Internal Governance of Universities in the Context of the Reform of Public Institutions: Concept of Reflection and Mode Construction

WANG Zi-bin

(Department of Tourism, Minjiang University, Fuzhou 350108, China)

Improving internal governance structure in colleges and universities is an important issue in current higher education reform. Reviewing the historical evolution of internal governance reform in the context of the reform of institutions in our country, analyzeing the value choice of the latest round of reform, finally, put forward the idea of constructing “small organization big service” governance model.

higher education; university management; internal governance; public institution reform

10.3969/j.issn.1674-6341.2017.02.027

2017-02-13

2015年閩江學(xué)院社科項目“習(xí)近平教育思想研究”(YSZ15034)

王紫斌(1987—)，男，河北廊坊人，助教。研究方向：高等教育管理與思想政治教育。

G647

A

1674-6341(2017)02-0063-04