巨頭轉(zhuǎn)舵：從長頸鹿到豹子

不要溫和地走進那個良夜?！娙说姨m·托馬斯

面對新零售的巨大吸引力，傳統(tǒng)巨頭們當(dāng)然做了全副武裝的準(zhǔn)備，無論是蘇寧、大潤發(fā)，還是萬達，傳統(tǒng)巨頭們可謂不遺余力地想要努力轉(zhuǎn)型。雖然巨頭們紛紛“上了梁山”，但是，很多人并沒有找到適合自己的布局和打法，于是造成了一種尷尬的局面：不上梁山，無異于等死，而上了梁山，也并非就意味著生。

萬達與飛凡網(wǎng)

飛凡網(wǎng)，是互聯(lián)網(wǎng)改造實體方面投入最大的實驗之一。擁有全國規(guī)模最大的實體商業(yè)資源的萬達，將飛凡網(wǎng)視為集團戰(zhàn)略項目。王健林曾經(jīng)對外界這樣表態(tài)：“電子商務(wù)和實體經(jīng)濟是可以融合的，不是非此即彼的問題。萬達電子商務(wù)絕對不會是淘寶、騰訊，也不會是百度、京東。我們是完全結(jié)合自己特點的一種線上線下融為一體的電子商務(wù)模式?！庇谑撬幌С赓Y50億元，要打造全球最大的O2O平臺，要把飛凡網(wǎng)變成萬達最有價值的板塊，還要在2020年實現(xiàn)百億利潤并且上市。

故事的發(fā)展與預(yù)期并不相符。

2017年2月，萬達飛凡網(wǎng)前CEO李進嶺在入職一年之后離職，他已經(jīng)是飛凡網(wǎng)第三位離職CEO，這三任CEO的年薪據(jù)說分別為200萬元、450萬元和800萬元，然而依然沒有擋住他們離職的節(jié)奏。而李進嶺之后，飛凡也不再設(shè)有CEO一職。

大潤發(fā)與飛牛網(wǎng)

在傳統(tǒng)零售商中，大潤發(fā)的成績并不能算不好。在門店瘋狂關(guān)閉的大潮中，大潤發(fā)始終維持著高頻開店的節(jié)奏，19年來僅有一家門店由于物業(yè)原因關(guān)閉。其母集團高鑫零售的情況也不錯，在目前的傳統(tǒng)零售中依然保持著正增長。

不過，電商是趨勢，大潤發(fā)也看得到。成立于2014年1月的飛牛網(wǎng)，就是大潤發(fā)想要斷臂自救、進軍電商第一梯隊的武器。高鑫零售想要轉(zhuǎn)型電商的決心非常堅定，董事長黃明端直接主導(dǎo)，目標(biāo)在2020年做到500億元，躋身電商前三。此后，飛牛網(wǎng)各種投入動作不斷，累計投入資金超過10億元。

然而武裝許久，飛牛網(wǎng)的境地始終有點尷尬。截至2016年下半年，飛牛網(wǎng)的會員數(shù)量在1000萬左右，日均訂單量5萬左右，客單價在160～170元，月成交額2.5億元，商品數(shù)量不足京東的1/10，同樣會員數(shù)量也不足京東的1/10，而這些成績已經(jīng)讓飛牛網(wǎng)虧損超過3億元。

2016年上半年，飛牛網(wǎng)也曾試圖尋找外部融資，5億～7億元人民幣的融資計劃最終無人接盤。資本不再看好B2C平臺，此前已經(jīng)投資過兩輪的高鑫零售再次出手追加了10億元人民幣的投資，并將飛牛網(wǎng)全年增長目標(biāo)從5～6倍下調(diào)至3～4倍增長。

高鑫用了20億元的學(xué)費想要打造出飛牛網(wǎng)，依然顯得心有余而力不足。一個富有戲劇性的細(xì)節(jié)是，此前，業(yè)內(nèi)一直傳聞大潤發(fā)的上市主體高鑫零售正在與阿里進行密談，潤泰集團總裁尹衍梁甚至明確表示：高鑫旗下的中國大潤發(fā)姑娘要“出嫁”，洽談對象有阿里巴巴、騰訊、蘇寧三家，“最后會跟三家之一合作”。那段時間高鑫的股價持續(xù)上漲，而在2017年2月20日當(dāng)天，阿里巴巴宣布與百聯(lián)集團達成戰(zhàn)略合作之后，高鑫的股價大跌。

百聯(lián)集團與i百聯(lián)

被業(yè)界譽為“商業(yè)航母”的百聯(lián)集團，是由原上海一百集團、華聯(lián)集團、友誼集團、物資集團合并重組形成的商貿(mào)流通巨型樣本，其上海市國資委下屬企業(yè)的國企身份非常典型。

2014年，百聯(lián)集團旗下的聯(lián)華超市、上海物貿(mào)等多重業(yè)績普遍下滑，集團提出了轉(zhuǎn)型的策略，并投資1億元商品營銷資源發(fā)力O2O。2015年7月，百聯(lián)集團正式成立了百聯(lián)全渠道電子商務(wù)有限公司。2016年5月，百聯(lián)集團將旗下原百聯(lián)E城、聯(lián)華易購以及百聯(lián)股份網(wǎng)上商城等3家網(wǎng)站，整合在一起成為i百聯(lián)全渠道電商平臺，其主打的核心業(yè)態(tài)是3小時極速送達的百聯(lián)到家。

在上海國有企業(yè)混合所有制改革中，百聯(lián)集團被視為改革標(biāo)桿，在全渠道模式的探索和創(chuàng)新方面，我們可以看到它的野心與夢想?！八簧蟻砭褪呛艽蟮乃{圖規(guī)劃，幾乎所有核心產(chǎn)品都要齊頭并進。……許多流程要重新梳理和設(shè)立，很多新的業(yè)務(wù)模塊要重新構(gòu)建，規(guī)則要重新制定?！卑俾?lián)全渠道運營總監(jiān)鄭研琳對媒體回憶道。

上線四個月，i百聯(lián)會員數(shù)突破200萬，其中45%的會員使用了百聯(lián)到家。百聯(lián)到家日均訂單量突破4000，業(yè)務(wù)復(fù)購率超過40%，給接入O2O業(yè)務(wù)的線下門店帶來了3%的業(yè)績增量。

當(dāng)然，最吸引人注意力的，莫過于2017年2月20日宣布的與阿里巴巴戰(zhàn)略合作。馬云稱為了促成這場合作雙方密談了8個月的時間，而在8個月之后，雙方盡管宣布了婚約，但并未公布細(xì)節(jié)內(nèi)容。對于這次合作我們不做過多的解讀，僅取其中幾個細(xì)節(jié)。

這次合作的主體，一個是國資控股的A股上市企業(yè)，一個是合伙人制的美股上市公司；一個是擁有既復(fù)雜又完整業(yè)態(tài)的上海灘零售巨頭，一個是想布局線下但其核心主體依然是電商業(yè)務(wù)的互聯(lián)網(wǎng)巨頭。

阿里巴巴CEO張勇用“特區(qū)”這兩個字描述了與百聯(lián)的合作，而將此前已經(jīng)擁有了三江、銀泰、蘇寧等布局稱之為“試驗田”。此外，在接受采訪的時候張勇強調(diào)，“阿里不做財務(wù)投資”，而在上海國企混改方案中，有關(guān)于引入多元投資的表述：戰(zhàn)略投資者優(yōu)先，必要時引入財務(wù)投資。

這次合作的水深程度，可能是以上數(shù)個案例都無法比擬的。另一個富有戲劇性的細(xì)節(jié)是，張勇特地強調(diào)“以炒概念為目的的合作伙伴……我們堅決不會與其進行任何形式的合作”。所影射的對象非常耐人尋味。

我們無法一一列舉并詳細(xì)分析所有案例，卻能從這些代表案例中感受到故事的發(fā)展脈絡(luò)，即：如果把線上和線下，比作兩個血氣方剛的年輕人，數(shù)年以來線上一直以浩大且不可擋的聲勢蠶食著線下，鏖戰(zhàn)許久雙方都感覺到了瓶頸，開始意識到在一起才是最好的選擇。然而由于基因和背景的千差萬別，兩個人卻始終難以找到對于雙方都合適的相處模式。

為什么轉(zhuǎn)型如此困難？貝爾教授表示：“從企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)角度而言，很少有零售商能夠或者即將能夠成功地完成轉(zhuǎn)型，這是非常困難的。最初，傳統(tǒng)零售商認(rèn)為電子商務(wù)與其核心線下業(yè)務(wù)是分開的，這是一個巨大的錯誤。但我注意到，新的線上零售商‘添加’線下業(yè)務(wù)相對比線下零售商‘添加’線上業(yè)務(wù)更加容易。”

別忘了，五年前，蘇寧找了阿里做對標(biāo)，五年后，阿里投資了蘇寧。

圖2 未來零售企業(yè)的競爭重點

時間和基因

巨頭企業(yè)不缺錢，不缺實體資源，但為什么折騰這么大的動靜，路卻依然沒有走通？

“作為投資人，我們見過很多企業(yè)，能夠有自殺精神、重生精神并且能夠做成的企業(yè)，鳳毛麟角。”弘章資本創(chuàng)始合伙人翁怡諾認(rèn)為，對于傳統(tǒng)零售企業(yè)的轉(zhuǎn)型而言，時間和基因很難跨越。

錯過了就是錯過了翁怡諾拿大潤發(fā)的飛牛網(wǎng)和京東做了對比，京東當(dāng)時抓住了3C品類消費行為的教育，實現(xiàn)了一批年輕人消費行為的轉(zhuǎn)變，從而形成了自身品牌。而大潤發(fā)自身有很多優(yōu)勢，在傳統(tǒng)零售領(lǐng)域，大潤發(fā)的營運管理水平非常高，也是一家非常令人尊敬的企業(yè)。

剛開始的時候，大潤發(fā)想要學(xué)習(xí)京東的路子，但是它發(fā)現(xiàn)，自己已經(jīng)錯過了這個時機，不再有這樣的一個品類能夠讓它有機會去轉(zhuǎn)換消費者的行為，而到了生鮮品類，它又會發(fā)現(xiàn)，消費者的行為很難改變?！耙虼?，飛牛網(wǎng)很難做好，并不是因為水平問題，時機是一個很重要的原因。”

長頸鹿和豹子每個企業(yè)都有自身的成長路徑，其組織結(jié)構(gòu)與它當(dāng)時的模式相互匹配?！拔覀冎捞K寧是一家非常傳統(tǒng)的家電零售商，它想要轉(zhuǎn)型成為蘇寧云商，也有自己的一整套規(guī)劃，但依然遇到了很多組織架構(gòu)的問題，就是因為原先組織內(nèi)的那些人才是無法在一夜之間改變自己基因的。”

翁怡諾拿兩種動物打了比方，食草動物長頸鹿和食肉動物豹子，即使長頸鹿知道豹子跑得更快更猛，但依舊不可能變成豹子，也很難在體系內(nèi)改變已有的長頸鹿基因。畢竟，誰都不可能變成另外一種動物。

那么，對于傳統(tǒng)零售企業(yè)來說，最有可能成功的方式是什么？“是投資。用自己多余的現(xiàn)金流變成一個投資者，去扶持具備這種基因的小豹子。很多企業(yè)有很好的愿望，自身也會做出一些變革，但是任何組織都是由利益驅(qū)動的，這樣的變革變出‘四不像’的概率會遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于浴火重生的概率。組織變革與戰(zhàn)略之間的匹配度，往往都是導(dǎo)致自身變革很難成功的核心障礙。而體外孵化反而是一個有可能的事情，用資本的力量去受益就好了?！?/p>