摘 要演基于互聯(lián)網(wǎng)的信息優(yōu)勢，利用微觀分工理論，指出全球化的市場規(guī)模使得基于價值鏈的分工模式被基于價值網(wǎng)絡(luò)的分工模式所替代。在此基礎(chǔ)上，融合“競爭”與“合作”兩種戰(zhàn)略思維，進一步分析了在全球化市場上，企業(yè)面對基于全球價值網(wǎng)絡(luò)的分工格局，如何基于“互聯(lián)網(wǎng)+”的戰(zhàn)略，從經(jīng)營目標定位、組織形式構(gòu)建、運行機制設(shè)計和運營模式選擇等方面來構(gòu)筑其內(nèi)生優(yōu)勢的生成路徑。

關(guān)鍵詞“互聯(lián)網(wǎng)+”；全球價值網(wǎng)絡(luò)； 內(nèi)生優(yōu)勢； 經(jīng)濟全球化

[中圖分類號]F270 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0461（2017）02-0027-05

一、引 言

根據(jù)科斯的交易成本理論，企業(yè)能夠替代市場價格競爭機制的根本原因在于它具有降低市場交易成本的內(nèi)生優(yōu)勢[1] ，然而，管理成本削弱了它的這種內(nèi)生優(yōu)勢，由此企業(yè)的發(fā)展具有邊界局限（企業(yè)和市場之間的邊界收斂于交易成本與管理成本相等之處）；產(chǎn)業(yè)組織理論指出信息效率是造成交易成本和管理成本的根本原因之一，并且它們之間具有正向的相關(guān)關(guān)系。信息技術(shù)的迅猛發(fā)展，可有效降低專業(yè)化分工的協(xié)作成本，尤其是跨區(qū)域分工的協(xié)作成本。根據(jù)亞當·斯密的分工理論，市場規(guī)模擴大將促進專業(yè)化分工水平提高[2] 。

在全球化市場上，專業(yè)化分工突破了區(qū)域市場的界限，傳統(tǒng)縱向分工和橫向分工所形成的價值鏈環(huán)節(jié)得到了進一步細分，從而形成了專業(yè)化程度更高的分工格局。值得注意的是，這種分工格局將價值創(chuàng)造活動從基于價值鏈發(fā)展到了基于全球價值網(wǎng)絡(luò)?；谌騼r值網(wǎng)絡(luò)的分工體系更具動態(tài)性，它直接縮短了企業(yè)既有競爭優(yōu)勢在市場中的為繼時間。如：受2008年以來全球金融危機的沖擊，中國很多企業(yè)，尤其是制造業(yè)企業(yè)原有的低勞動成本優(yōu)勢很快喪失。據(jù)趙杰等統(tǒng)計，全球市場環(huán)境趨劣使中國中小企業(yè)訂單成倍下滑，超過85%企業(yè)開工不足，產(chǎn)能僅達61%[3] 。然而，與此同時，國外企業(yè)如：Apple、Amazon；國內(nèi)企業(yè)如：淘寶、當當、京東、華為等卻在變化的環(huán)境中不斷發(fā)展壯大。

面對生存環(huán)境的變化，為什么不同企業(yè)表現(xiàn)差異巨大？那些表現(xiàn)良好的企業(yè)，它們在實踐中有哪些經(jīng)驗值得借鑒，其背后蘊含著怎樣的理論本質(zhì)？傳統(tǒng)企業(yè)理論側(cè)重于從異質(zhì)性競爭力視角給予解釋。然而，全球價值網(wǎng)絡(luò)型分工模式下，價值創(chuàng)造活動更依賴資源互補合作、利益共同分享的基礎(chǔ)來實現(xiàn)，這就要求企業(yè)在塑造內(nèi)生優(yōu)勢時，必須兼顧“競爭優(yōu)勢”和“合作優(yōu)勢”。鑒此，本文基于競爭與合作兩方面的思路來構(gòu)建企業(yè)內(nèi)生優(yōu)勢生成路徑，尤其是基于全球價值網(wǎng)絡(luò)型分工模式，探究企業(yè)如何借助外生優(yōu)勢來突破其自身內(nèi)生優(yōu)勢的極限。

二、理論構(gòu)建

（一）異質(zhì)性稟賦與企業(yè)內(nèi)生優(yōu)勢生成基礎(chǔ)

資源是企業(yè)進行價值創(chuàng)造的基礎(chǔ)，包括有形資源和無形資源，通常分為企業(yè)內(nèi)部資源和外部資源?，F(xiàn)代企業(yè)競爭理論強調(diào)企業(yè)內(nèi)部異質(zhì)性資源與能力的培育[4] ，認為這些資源與能力在市場中無法買到，是企業(yè)連續(xù)行動內(nèi)生形成的。企業(yè)經(jīng)營過程中，正是內(nèi)生知識與組織技能的不斷創(chuàng)新才使得企業(yè)獲取持久競爭優(yōu)勢[3]。這實際指出了，知識和組織技能等無形資源是企業(yè)內(nèi)生優(yōu)勢生成所需的核心資源。那么，這種知識和組織技能具體包括什么樣的內(nèi)容，如何進行培育和獲得？

從企業(yè)在經(jīng)濟活動中的功能來看，作為價值創(chuàng)造主體，它投入資源輸出產(chǎn)品和服務(wù)。根據(jù)古典企業(yè)理論，企業(yè)最大化目標的實現(xiàn)取決于資源的數(shù)量與質(zhì)量、組織方式和配置機制這三個約束變量。資源的數(shù)量和質(zhì)量反映企業(yè)資源獲取能力，包括資源獲取途徑和方式；資源組織方式反映企業(yè)專業(yè)化分工能力，包括企業(yè)內(nèi)分工和企業(yè)在市場中的分工；資源配置機制反映企業(yè)專業(yè)化協(xié)作能力，包括企業(yè)內(nèi)部專業(yè)化分工之間的協(xié)作和與外部專業(yè)化分工之間的協(xié)作。企業(yè)在這三方面所表現(xiàn)出來的能力，其中任何一個發(fā)生變化，都會引起目標值的變化。由此推知，企業(yè)內(nèi)生知識和技能的生成至少需要三個方面的基礎(chǔ)：資源獲取方式、分工組織形式和分工協(xié)調(diào)機制。由此也可以將其靜態(tài)內(nèi)生優(yōu)勢生成邏輯描述如圖1。

從動態(tài)的角度看，企業(yè)生存的外部環(huán)境在不斷發(fā)生變化。由于外部環(huán)境的不可控性，企業(yè)需要時時進行適應(yīng)性反應(yīng)，Michael E. Porter指出全球化市場增加了企業(yè)適應(yīng)成本降低的概率[5] 。但是，這種成本降低取決于企業(yè)面對變化的創(chuàng)新能力。因而，企業(yè)動態(tài)優(yōu)勢則表現(xiàn)為它在資源獲取方式、分工組織形式和分工協(xié)調(diào)機制等方面所具有的創(chuàng)新能力。

以上分析雖然指出了企業(yè)內(nèi)生優(yōu)勢生成的基礎(chǔ)，但是，如何構(gòu)筑這樣的基礎(chǔ)，以及怎樣在此基礎(chǔ)上進行動態(tài)創(chuàng)新？下面將從全球價值網(wǎng)絡(luò)型分工與“互聯(lián)網(wǎng)+”戰(zhàn)略的視角，對此問題進行進一步的分析。

（二）全球價值網(wǎng)絡(luò)與企業(yè)異質(zhì)性構(gòu)建

“分拆”與“組合”是企業(yè)發(fā)展自身能力的兩種思路，“分拆”是從大到小，而“組合”是從小到大，“分拆”在先，而“組合”在后[6] 。分拆實質(zhì)是企業(yè)重新定位自己在全球分工網(wǎng)絡(luò)中的功能，通過分拆可以提升自身專業(yè)化效率（核心能力），從而促進更多專業(yè)化知識內(nèi)生；而組合則為企業(yè)將自身的專業(yè)化能力發(fā)揮到最大化提供了方向，通過組合不斷壯大自身價值創(chuàng)造能力，組合實踐促進組織技能內(nèi)生。“分拆”與“組合”是實現(xiàn)企業(yè)異質(zhì)性構(gòu)建極具操作性的兩種思路。

1. 企業(yè)基于“分拆”構(gòu)建異質(zhì)性的理論本質(zhì)在于專業(yè)化作業(yè)更有利于專業(yè)化知識內(nèi)生

然而，這需要一個能夠促進專業(yè)化分拆的有利環(huán)境。根據(jù)亞當·斯密的分工理論，市場規(guī)模決定分工水平?；ヂ?lián)網(wǎng)具有的信息溝通優(yōu)勢，打破了專業(yè)化協(xié)作的地理邊界，將分工協(xié)作的半徑拓展到全球范圍，由此，也使全球市場經(jīng)濟一體化程度獲得到了前所未有的深化發(fā)展，全球化市場的空前規(guī)模為“分拆”提供了前所未有的有利條件。

隨著分工專業(yè)化水平進一步提高，由全球化分工所形成的全球價值網(wǎng)絡(luò)必然集聚難以估量的經(jīng)濟發(fā)展所需的內(nèi)生力量，這種力量實質(zhì)是專業(yè)化水平提高所帶來的更高的生產(chǎn)能力和創(chuàng)新能力，它對于置身其中的企業(yè)來講是一種正的外部性。利用這種外部性，企業(yè)通過分拆的方法對自身進行價值重構(gòu)，將自身的有限資源集中到更具核心競爭力的專業(yè)化單元上，而將不擅長的部分在價值網(wǎng)絡(luò)中進行置換。對于置換方式，既可以通過價格置換，也可以通過聯(lián)盟契約進行置換[7] 。

通過“分拆”，企業(yè)不僅能夠節(jié)約有限的資源，而且還能增長專業(yè)化內(nèi)生優(yōu)勢。由此可見，全球價值網(wǎng)絡(luò)為企業(yè)通過“分拆“將自身構(gòu)建成具有高度專業(yè)化內(nèi)生優(yōu)勢的價值創(chuàng)造單元提供了堅實的基礎(chǔ)。

2. 企業(yè)基于“組合”構(gòu)建異質(zhì)性的理論本質(zhì)在于企業(yè)自身資源有限，要實現(xiàn)自身能力發(fā)展，必須借助“外力”，通過與外部力量聯(lián)盟來獲取內(nèi)生優(yōu)勢

“分拆”雖然能夠提升企業(yè)專業(yè)化作業(yè)的效率，但是，完整的價值創(chuàng)造過程是一個系統(tǒng)工程，是需要眾多專業(yè)化單元相互協(xié)作才能完成。因此，專業(yè)化水平提高只是價值創(chuàng)造能力提升的一個必要條件，而不是充分條件，要充分實現(xiàn)價值創(chuàng)造能力的提升，企業(yè)還需要提高專業(yè)化單元之間的組織效率。

傳統(tǒng)企業(yè)主要依靠科層組織的形式對各專業(yè)化單元進行協(xié)調(diào)，這種組織機制面臨兩大難題：一是企業(yè)官僚文化使企業(yè)創(chuàng)新激勵不足；二是企業(yè)內(nèi)部的專業(yè)化單元對市場價格信號反應(yīng)滯后，從而不能有效應(yīng)對市場變化。全球價值網(wǎng)絡(luò)是一種開放的價值創(chuàng)造體系，其最大特征在于以競爭性聯(lián)盟方式實現(xiàn)價值創(chuàng)造。即：它要求置身其中的任何一個價值創(chuàng)造單元必須通過競爭的方式進入價值網(wǎng)絡(luò)，通過協(xié)作方式實現(xiàn)價值創(chuàng)造。因此，要融入全球價值網(wǎng)絡(luò)，企業(yè)必須打破科層，讓內(nèi)部各專業(yè)化單元直接面對市場，在市場中以競爭聯(lián)盟的方式進行價值創(chuàng)造。在全球價值網(wǎng)絡(luò)中，巨大的市場空間為具有專業(yè)化功能的企業(yè)提供了無限的聯(lián)盟選擇機會。這樣，企業(yè)可以充分展開組織技能實踐，從而更有利于企業(yè)積累組織技能知識。

（三）全球價值網(wǎng)絡(luò)下企業(yè)內(nèi)生優(yōu)勢生成邏輯

根據(jù)以上的分析，企業(yè)異質(zhì)性稟賦是其內(nèi)生優(yōu)勢生成的基礎(chǔ)，而這種異質(zhì)性需要企業(yè)結(jié)合自身資源稟賦通過價值創(chuàng)造功能的“分拆”和“組合”來構(gòu)建。全球價值網(wǎng)絡(luò)為企業(yè)通過“分拆”和“組合”方式構(gòu)建異質(zhì)性提供了有利的環(huán)境。然而，如何進行“分拆”和“組合”才能保證企業(yè)既能滿足全球價值網(wǎng)絡(luò)的條件約束，又能實現(xiàn)內(nèi)生優(yōu)勢生成與增長？這需要企業(yè)從經(jīng)營目標定位、組織模式構(gòu)建、運行機制設(shè)計及經(jīng)營模式選擇等四個方面進行綜合考慮。

經(jīng)營目標定位。隨著經(jīng)濟環(huán)境發(fā)生變化，企業(yè)的比較優(yōu)勢會發(fā)生變化，它所處價值創(chuàng)造區(qū)間的價值增值空間也會發(fā)生變化?？v向來看，研發(fā)、制造、物流、銷售、營運管理等價值鏈環(huán)節(jié)在不同時期呈現(xiàn)出不同的價值分布結(jié)構(gòu)。橫向來看，在每一個價值環(huán)節(jié)，不同的企業(yè)因為自身稟賦不同，其價值增值空間也存在不同的差異。企業(yè)要具備實現(xiàn)更大價值的內(nèi)生優(yōu)勢，必須保證能在增值空間大的價值環(huán)節(jié)進行經(jīng)營。因此，企業(yè)需要結(jié)合自身稟賦，隨全球價值網(wǎng)絡(luò)的演化，動態(tài)定位自己的經(jīng)營目標。

組織模式構(gòu)建。全球價值網(wǎng)絡(luò)的最大優(yōu)勢在于它是基于現(xiàn)代化信息技術(shù)來進行分工協(xié)調(diào)，這有效降低了專業(yè)化分工的協(xié)作成本。企業(yè)能否融入全球價值網(wǎng)絡(luò)取決于它是否具有高度專業(yè)化的核心能力，而不是它是否是功能齊全的全能型組織。因為，只有具備高度專業(yè)化的優(yōu)勢，企業(yè)才能有效獲取全球價值網(wǎng)絡(luò)所帶來的資源優(yōu)勢、市場優(yōu)勢、信息優(yōu)勢及聯(lián)盟合作優(yōu)勢等正的外部性。由此可見，企業(yè)要在組織形式上取得內(nèi)生優(yōu)勢，就必須對自己進行“瘦身”，將有限資源投入到最具競爭力的功能單元，而把不擅長的功能交給全球價值網(wǎng)絡(luò)中其他最具競爭力的企業(yè)。

運營機制設(shè)計。全球價值網(wǎng)絡(luò)中，專業(yè)化分工之間的協(xié)作主要是依靠市場競爭機制來實現(xiàn)。置身其中的企業(yè)能否在殘酷的全球市場競爭中勝出，一方面取決于它能否對外部環(huán)境變化具有敏銳的感知能力；另一方面取決于它對于這些變化能否做到及時、有效的應(yīng)對。為此，企業(yè)作為競爭主體，需要打破科層機制的邊界，將市場的價格競爭機制引入企業(yè)內(nèi)部，實現(xiàn)科層與市場相融合。以此來保證企業(yè)內(nèi)部各要素直接面對市場，使市場的任何變化都能被感知，在市場競爭壓力的驅(qū)動下，充分調(diào)動各要素的積極性和創(chuàng)新性去應(yīng)對競爭格局的變化。因此，科層中引入市場是增強企業(yè)內(nèi)生創(chuàng)新優(yōu)勢的有效路徑。

經(jīng)營模式選擇。企業(yè)要從經(jīng)營模式上獲取內(nèi)生優(yōu)勢，僅僅依靠自身資源是遠遠不夠的，這就需要將經(jīng)營的戰(zhàn)略視角從內(nèi)部轉(zhuǎn)向外部。從實踐來看，打破自身發(fā)展“資源魔咒”的有效途徑就是外包和聯(lián)盟。在全球價值網(wǎng)絡(luò)下，價值創(chuàng)造過程呈現(xiàn)顯著的虛擬化特征，這表現(xiàn)在：價值創(chuàng)造從基于有形要素發(fā)展到了基于無形要素；經(jīng)營模式從實體經(jīng)營向虛擬經(jīng)營發(fā)展。置此環(huán)境，企業(yè)經(jīng)營模式必須適應(yīng)全球價值網(wǎng)絡(luò)的客觀要求，一方面要從以實物要素（土地、貨幣、勞動力）為核心轉(zhuǎn)向以無形要素（知識、信息、網(wǎng)絡(luò)、聲譽、社會資本）為核心；另一方面要從基于實體經(jīng)濟的外包和聯(lián)盟轉(zhuǎn)向虛擬聯(lián)盟，進而，實現(xiàn)從“競爭的紅?！弊呦颉昂献鞯乃{?！保瑢崿F(xiàn)從“獨贏”到“共贏”。

綜上，全球價值網(wǎng)絡(luò)下企業(yè)內(nèi)生優(yōu)勢的生成邏輯可以描述如圖2。首先，企業(yè)基于全球價值網(wǎng)絡(luò)進行分拆，將自身塑造成更具專業(yè)化能力的價值創(chuàng)造單元，以此獲取專業(yè)化效率和專業(yè)創(chuàng)新能力兩方面的內(nèi)生優(yōu)勢。其次，企業(yè)再以聯(lián)盟價值創(chuàng)造的方式融入全球價值網(wǎng)絡(luò)型分工體系，以此來拓展其價值創(chuàng)造能力的發(fā)揮空間。這種聯(lián)盟價值創(chuàng)造具有兩方面重要特征：一是采用虛擬化手段對資源進行整合；二是采用市場與科層相融合的資源配置機制。由于虛擬化資源配置方式可以使企業(yè)將廣闊的外部資源納入自身價值創(chuàng)造過程，從而使其具有資源上的內(nèi)生優(yōu)勢。而市場與科層相融合的資源配置機制，既可以發(fā)揮市場的創(chuàng)新激勵優(yōu)勢，又能發(fā)揮科層對市場無序性、盲目性、滯后性的規(guī)制優(yōu)勢，這使企業(yè)具備了創(chuàng)新方面的內(nèi)在優(yōu)勢。此外，因為聯(lián)盟價值創(chuàng)造采用競爭性聯(lián)盟，參與聯(lián)盟的企業(yè)進入退出聯(lián)盟是動態(tài)的，從而它更能靈活應(yīng)對市場變化。因此，聯(lián)盟價值創(chuàng)造使企業(yè)更具組織上的內(nèi)生優(yōu)勢。

三、案例剖析

從上面的分析可知，經(jīng)營目標定位、組織模式構(gòu)建、運行機制設(shè)計及經(jīng)營模式選擇等行為是企業(yè)內(nèi)生優(yōu)勢生成的基礎(chǔ)。以下將結(jié)合具體實例，總結(jié)歸納實踐中企業(yè)從這些方面構(gòu)建內(nèi)生優(yōu)勢的一般規(guī)律。

（一）從經(jīng)營目標定位來看

信息經(jīng)濟時代，現(xiàn)代企業(yè)深刻認識到“顧客滿意”對其經(jīng)營目標實現(xiàn)所具有的深層次涵義。過去單純基于“產(chǎn)品”來獲取“顧客滿意”已經(jīng)不能滿足顧客對于“物質(zhì)+精神”的高層次需求，企業(yè)圍繞“產(chǎn)品”實現(xiàn)價值增值的空間受到了極大的局限。因此，許多企業(yè)基于產(chǎn)品進行價值延伸，從而形成“產(chǎn)品+服務(wù)”的經(jīng)營目標定位。這樣一來，企業(yè)就從“服務(wù)”上獲得了新的價值增長空間。

例如：IBM、戴爾、GE、耐克等傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)，隨著工業(yè)經(jīng)濟向服務(wù)經(jīng)濟轉(zhuǎn)型，這些企業(yè)將經(jīng)營目標從制造業(yè)轉(zhuǎn)向服務(wù)業(yè)。當制造業(yè)價值增值空間縮小，這些企業(yè)不僅從服務(wù)業(yè)獲得了價值補償，而且還因為率先進入服務(wù)領(lǐng)域而獲得了競爭優(yōu)勢，為其價值增值開辟了新的增長空間。如2011年IBM的服務(wù)收入占其總收入的82.1%，服務(wù)業(yè)務(wù)的稅前利潤占到總利潤的92.9%[8]。

在IT業(yè)，如：Amazon、Apple，F(xiàn)ackbook，騰訊、當當、京東、淘寶等公司深刻認識到，傳統(tǒng)經(jīng)濟活動中，企業(yè)在向消費者提供產(chǎn)品時，“服務(wù)”缺失導致顧客滿意度不高，從而嚴重影響了企業(yè)價值增值的空間。因此，這些公司將經(jīng)營目標鎖定在為服務(wù)缺乏的企業(yè)補缺。正是這些企業(yè)將經(jīng)營目標準確地定位到了價值增長的潛力區(qū)間，從而為它們的發(fā)展贏得了巨大的內(nèi)生優(yōu)勢。

由此可見，面臨工業(yè)經(jīng)濟向服務(wù)經(jīng)濟轉(zhuǎn)型，顧客需求導向下，只有“產(chǎn)品+服務(wù)”的經(jīng)營目標才能更好滿足顧客需求，將目標鎖定在“服務(wù)”環(huán)節(jié)可以為企業(yè)發(fā)展帶來了先天性的內(nèi)生優(yōu)勢。

（二）從組織模式構(gòu)建來看

現(xiàn)代企業(yè)更強調(diào)組織對于生存環(huán)境變化的反應(yīng)效率，注重基于“核心能力”進行重構(gòu)，將自己不擅長的功能進行外包，或者進行外部聯(lián)盟，使自己保持具有專業(yè)化功能的模塊化組織形態(tài)[9]。

例如：在零售業(yè)中，全球最大的零售商，Wal-Mart Stores， Inc.專注管理團隊建設(shè)，而以外包或聯(lián)盟的方式將采購、物流、賣場等價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)交給其他企業(yè)來做，當然，接包企業(yè)和聯(lián)盟企業(yè)必須滿足Wal-Mart的指令要求。

在制造業(yè)行業(yè)，如IBM，它主攻電腦主機總體功能架構(gòu)設(shè)計，而將具體功能模塊的開發(fā)和硬件制造交給外包商或聯(lián)盟企業(yè)；又如耐克，它集中自身所有人力、物力和財力主攻產(chǎn)品設(shè)計、市場營銷和品牌培育，而將具體制造環(huán)節(jié)全部外包[10]。

在IT行業(yè)，Amazon、淘寶、Google、百度等企業(yè)專注平臺建設(shè)，而將其他業(yè)務(wù)全部外包或聯(lián)盟，如：Amazon和淘寶在線銷售的商品信息由供應(yīng)商提供、物流信息由物流公司提供、商品評價和反饋信息則來自消費者。Google和百度上的內(nèi)容主要來自用戶上傳。

以上這些企業(yè)正是因為通過組織功能專業(yè)化，使其核心能力獲得了更多的資源支持，從而使它們具備了更強的專業(yè)化內(nèi)生優(yōu)勢。此外，因為組織功能專業(yè)化，組織結(jié)構(gòu)也會變的更加簡潔，面對環(huán)境波動，就更具靈活應(yīng)對的內(nèi)生優(yōu)勢。

（三）從運營機制來看

傳統(tǒng)企業(yè)主要依靠行政命令對其內(nèi)部生產(chǎn)要素進行配置，由于行政命令主要是依靠科層機制來進行分工協(xié)調(diào)，因此，其創(chuàng)新激勵不足?，F(xiàn)代企業(yè)深刻認識到市場競爭機制對于創(chuàng)新的激勵作用，并積極將市場競爭機制引入科層。

例如：海爾在企業(yè)內(nèi)部引入“市場鏈（SST）”機制，它是基于市場的索酬（S）、索賠（S）和跳閘（T）機制。海爾以訂單為中心，通過市場鏈機制將市場的目標直接具體到企業(yè)中的個人，使企業(yè)中每位員工的酬勞直接由市場效率決定。在市場競爭的“淘汰”賽中，不適應(yīng)市場的必然會被市場“閘”出。市場鏈不但使企業(yè)內(nèi)部每一個部門成了一個SBU，而且使每一個員工也成了SBU。在市場看不見的手的指揮下，為了不被“閘”出，企業(yè)內(nèi)部各部門和員工不再是按照指示被動工作，而是，對市場變化進行積極主動的創(chuàng)造性應(yīng)對[9]。

海爾的經(jīng)驗說明，在科層中引入市場機制，是打破企業(yè)創(chuàng)新能力不足的有效手段。因此，對于企業(yè)構(gòu)建內(nèi)生創(chuàng)新優(yōu)勢具有很好的借鑒價值。

（四）從企業(yè)的經(jīng)營模式來看

傳統(tǒng)企業(yè)主要采用產(chǎn)權(quán)一體化的經(jīng)營模式，這主要是因為一體化可以降低市場的交易成本和跨企業(yè)邊界的聯(lián)盟協(xié)作成本。但是，現(xiàn)代化的計算機通訊技術(shù)有效降低了市場交易成本和聯(lián)盟協(xié)作成本。尤其是在互聯(lián)網(wǎng)構(gòu)筑的虛擬空間，企業(yè)間聯(lián)盟協(xié)作的成本得到了大幅度降低。從而，現(xiàn)在越來越多的企業(yè)都采用虛擬化經(jīng)營模式。

例如：美國Threadless.com公司，它是一家專營T恤的網(wǎng)絡(luò)公司。和傳統(tǒng)企業(yè)不同的是，這家公司從T恤的研發(fā)設(shè)計、制造、銷售、物流到客戶服務(wù)等過程都不需要自己投入人力、物力和財力。它的投資只限于在互聯(lián)網(wǎng)上建立一個經(jīng)營T恤的公司平臺，這個平臺是開放的，任何服裝設(shè)計愛好者都可在此展示自己的T恤作品。因此，該公司聚集了來自全球的設(shè)計師，每天有無數(shù)作品展出。這吸引了很多人下訂單購買，巨大的訂單規(guī)模吸引無數(shù)服裝加工企業(yè)加盟合作，然后，通過專業(yè)物流公司送達客戶，而且，在平臺上有專業(yè)的客服公司為其各類顧客提供客戶服務(wù)。這樣一來，Threadless.com公司不僅擁有強大的T恤設(shè)計團隊，而且，它還擁有最優(yōu)質(zhì)的聯(lián)盟合作伙伴。因為，聯(lián)盟合作是基于市場競爭機制，只有在競爭中勝出的服裝加工企業(yè)、物流提供商及客戶服務(wù)公司才能成為其聯(lián)盟合作伙伴。

由此可見，通過虛擬化聯(lián)盟經(jīng)營，企業(yè)可以突破自有資本的局限，實現(xiàn)只有擁有超級資本實力才能實現(xiàn)的價值創(chuàng)造能力。

四、結(jié) 語

在分析企業(yè)內(nèi)生優(yōu)勢問題時，傳統(tǒng)企業(yè)理論側(cè)重企業(yè)異質(zhì)性的“競爭優(yōu)勢”，對于異質(zhì)性之間的“合作優(yōu)勢”重視不足。針對這方面不足，本文結(jié)合全球價值網(wǎng)絡(luò)的“分工”與“協(xié)作”特征，融合“競爭”與“合作”兩種思路，構(gòu)建了企業(yè)內(nèi)生優(yōu)勢生成的基本分析框架，在案例剖析的基礎(chǔ)之上，得出如下結(jié)論：①企業(yè)需要結(jié)合自身優(yōu)勢，將自身經(jīng)營目標動態(tài)定位到全球價值網(wǎng)絡(luò)中最具價值增殖空間的領(lǐng)域。目前，人們追求更高層次的“精神需求”，很多企業(yè)，如IBM，將經(jīng)營目標定位從“產(chǎn)品”轉(zhuǎn)向“產(chǎn)品+服務(wù)”，從而成功取得了新的價值增長空間。②構(gòu)建核心能力型組織是企業(yè)在組織上獲取內(nèi)生優(yōu)勢的有效途徑。如：IBM、耐克等企業(yè)基于核心能力進行模塊化重構(gòu)，將自身有限的資源投入到其最具競爭力的功能單元，而將不擅長的部分以外包或聯(lián)盟合作的方式交給市場。這使它們面對市場變化，在組織上更具靈活性和彈性。③科層中引入市場機制是企業(yè)獲取創(chuàng)新優(yōu)勢的有效途徑。海爾通過市場鏈的方式將市場引入企業(yè)科層，不僅充分調(diào)動了其員工的積極性，而且借助市場的“淘汰賽”機制，使海爾企業(yè)內(nèi)部的各種要素為了不被市場淘汰，積極進行創(chuàng)新應(yīng)對。④聯(lián)盟價值創(chuàng)造是使企業(yè)獲取“合作共贏”內(nèi)生優(yōu)勢的有效途徑。尤其是基于互聯(lián)網(wǎng)的虛擬化運作，它可以突破實體聯(lián)盟價值創(chuàng)造的時空界限。淘寶、當當?shù)绕髽I(yè)通過虛擬化運作，與數(shù)以千萬計的企業(yè)共同實現(xiàn)了難以估量的價值創(chuàng)造。

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