宿玉蓮

推動教師向“片區(qū)人”角色轉(zhuǎn)型

宿玉蓮

NBA管理制度；教師流動；教育均衡；片區(qū)合作

NBA不僅是一項體育賽事，更是選人、用人和管理人的機(jī)制做到極致的成功范例。而現(xiàn)行的教師流動機(jī)制的弊端就恰恰在于選人、用人和管理人的機(jī)制問題上，借鑒NBA的組織管理制度，能有效推動教師在區(qū)域內(nèi)合理地流動。

一、政策撬動，變消極流動為積極流動

借鑒NBA的俱樂部制和聯(lián)盟制，建立片區(qū)合作共同體，破除教師對學(xué)校過重的依附感、歸屬感。按照交通相對便利、區(qū)域位置相對集中、教育資源相對均衡的原則，將不同層次且地理位置相對集中的若干學(xué)校組成資源共享、交流合作、共同發(fā)展旳協(xié)作體，稱之為“片區(qū)共同體”?；诖?，片區(qū)管理部門與在編教職工簽訂事業(yè)單位聘用合同，與片區(qū)各個學(xué)校簽訂派遣協(xié)議，學(xué)校與教師簽訂崗位聘任協(xié)議，明確學(xué)校任職年限和區(qū)域任職年限，以制度作保障，一旦到了規(guī)定的年限必須在校際和區(qū)域間輪崗，教師的身份不屬于學(xué)校，這就掃除了教師在不同學(xué)校間流動的身份障礙，從政策層面對教職工由“學(xué)校人”向“片區(qū)人”角色的徹底轉(zhuǎn)變提供保障。

二、機(jī)制促動，變剛性流動為柔性流動

1.滿足教師自重感，提高流動認(rèn)同度。

借鑒NBA的選秀制，喚醒教師的內(nèi)在生命價值感。每年的流動名單出來以后，薄弱學(xué)校和特色學(xué)校有優(yōu)先選擇權(quán)。這正好和NBA的選秀制不謀而合，薄弱學(xué)校和特色學(xué)校優(yōu)先選擇認(rèn)為對學(xué)校發(fā)展最有幫助的教師，被選上的教師基本上是某一領(lǐng)域內(nèi)的精英教師，一旦他們必須流動而且又在“選秀”的榜單上，首先這對于情感上來說給了他們以安慰，其次選到薄弱學(xué)校，行政部門應(yīng)該在原有學(xué)校的基礎(chǔ)上委以重任。

2.建立考核獎懲制，增強(qiáng)教師責(zé)任感。

借鑒NBA制度，建立有效的教師流動激勵機(jī)制。流動人員的考核由學(xué)校和市教師發(fā)展中心共同實(shí)施，以任教學(xué)校考察為主，教育管理部門隨機(jī)組織抽查。各校在實(shí)施考核獎勵、評優(yōu)評先時，應(yīng)優(yōu)先考慮本校承擔(dān)流動任務(wù)且在流動工作中業(yè)績突出的教師。教育管理部門應(yīng)對城區(qū)下鄉(xiāng)支教的教師實(shí)施獎勵措施，除了享受“鄉(xiāng)鎮(zhèn)工作補(bǔ)貼”外，還應(yīng)出臺“支教教師專項獎勵辦法”，在獎勵幅度和標(biāo)準(zhǔn)上給予政策傾斜。

三、需求導(dǎo)動，變盲目流動為合理流動

1.基于專業(yè)引領(lǐng)需求，合理流動。

片區(qū)內(nèi)的教師流動也應(yīng)該要做到均衡和諧，共同進(jìn)步，而不是一家獨(dú)大。一所學(xué)校真正吸引骨干教師的應(yīng)該是他們的精神追求——成就感與文化歸屬感的滿足。NBA的“狀元秀”做法可供借鑒。在具體交流時，首先讓片區(qū)內(nèi)的骨干教師根據(jù)當(dāng)年片區(qū)內(nèi)各學(xué)校申報的優(yōu)先發(fā)展的崗位，自己申報交流意向，然后召開需要交流的骨干教師和各學(xué)校一把手校長會議，按學(xué)校辦學(xué)實(shí)力由低到高選擇自己中意的教師。

2.基于“弱勢”教師成長需求，良性流動。

片區(qū)流動常態(tài)化以后，無論是拔尖人才還是那些沒有特色專長的教師都將面臨“弱勢”教師問題。那些無特色專長的教師群體，有沒有學(xué)?？弦孔约旱侥膫€學(xué)校能夠更好地發(fā)展？某位校長之前就是這樣一個例子，從實(shí)驗(yàn)小學(xué)交流到一所較薄弱的學(xué)校以后，不但沒有自暴自棄，反而頻頻上展示課、示范課，自己的教科研也取得了較大進(jìn)步。這正是流動制度設(shè)計者最希望看到的一面。

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1005-6009（2017）82-0072-01

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