文│曾啟帆

有效授權(quán)，鑄造卓越領(lǐng)導(dǎo)力

文│曾啟帆

我國古代教育家韓非子曾說：“下君盡己之能，中君盡人之力，上君盡人之智?！毖韵轮猓鳛橐幻酰ü芾碚撸?，盡己之能不如盡人之力，盡人之力又不如盡人之智。高明的領(lǐng)導(dǎo)者不僅善聚眾力，更善集眾智。“盡己之能，盡人之力，盡人之智”是管理的三種境界?，F(xiàn)代學(xué)習(xí)型組織強調(diào)的是第三種境界—盡人之智。作為管理者必須學(xué)會“授權(quán)，授權(quán)，再授權(quán)?！?/p>

全新的管理科學(xué)認(rèn)為，管理最少的政府是最好的政府。這句話援引到學(xué)校管理上同樣適用：管理最少的校長才是最好的校長。放權(quán)管理實際上是“有所不為有所為”。在校長“不為”的背后其實隱含著一種大智慧，潛藏著一個大氣候。校長作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，不可能事事躬親，必須要敢于放權(quán)，并且懂得授權(quán)，學(xué)會怎樣通過下屬來完成工作目標(biāo)，懂得怎樣授予下屬適當(dāng)?shù)臋?quán)利和權(quán)限，同時給予一定決策權(quán)。

思想上解決授與不授的問題

艾森豪威爾作為舉世矚目的將軍和總統(tǒng)，不僅有卓越的軍事才能，領(lǐng)導(dǎo)才能更是讓很多人贊賞和欽佩，被人們稱為“授權(quán)大師”。艾森豪威爾當(dāng)選美國總統(tǒng)之后，在國防和財政兩個領(lǐng)域中采取了不同的決策方式：由于出身軍人，他對國防政策了如指掌，所以有關(guān)國防政策往往是由艾森豪威爾自己做出決策；而對于財經(jīng)，艾森豪威爾所知有限，因此他讓當(dāng)時的財政部長安德遜享有相當(dāng)大的自主權(quán)。除了上述兩種方式，艾森豪威爾還采取了一種中間狀態(tài)的授權(quán)方式—對于某些決策，他允許部屬自由做出，但事前必須讓他知道決策的內(nèi)容。這樣一來，如果有不妥當(dāng)之處，尚有修正的余地。

作為學(xué)校這種組織的最高管理者—校長，也必須學(xué)會為自己“減負(fù)”。一份相關(guān)的問卷調(diào)查表明，78．5%的中小學(xué)校長每天處理學(xué)校事務(wù)的時間就要在10小時以上。這聽起來的確讓人唏噓。其實，作為一校之長，應(yīng)該有自己的職責(zé)，權(quán)力過于集中，校長事必躬親，這只會使自己陷于各種大大小小的煩瑣事務(wù)中而無法自拔。現(xiàn)代的管理理論要求校長要有新的管理理念，明確什么是自己應(yīng)該管且有能力管的，哪些是自己無法勝任需他人協(xié)助的。例如，校長在學(xué)校管理中尤其是各學(xué)科的管理中，不可能精通所有的專業(yè)而做出所有的決策。因此，各學(xué)科的帶頭人在其中就起到重大的作用。校長就必須像艾森豪威爾一樣，采取主動并且完整的授權(quán)，使各學(xué)科的帶頭人享有本學(xué)科管理中的自主權(quán)。而關(guān)于學(xué)校教育質(zhì)量的監(jiān)控、學(xué)校的整體權(quán)力的陽光運行、績效考核標(biāo)準(zhǔn)的制定、學(xué)校的戰(zhàn)略規(guī)劃等就不能放權(quán)；至于招生、財務(wù)報銷、教師招聘與考核等則屬于可以授權(quán)的范圍；學(xué)校的經(jīng)常性工作則屬于應(yīng)該授權(quán)的范圍。

知人善“授”

每一個崗位都有各自的崗位職責(zé)，一所學(xué)校就像一臺運轉(zhuǎn)良好的機器，應(yīng)該人人有事做，事事有人做。校長作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，必須學(xué)會將權(quán)力交給信任的下屬。

一要選能人，要選用經(jīng)得起績效考驗的人。這應(yīng)該是用人的一條鐵律?，F(xiàn)代校長理性的人才標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是：不唯資歷看能力，不唯文憑看水平，不唯職稱看稱職，不唯既往看發(fā)展。如果有符合這樣標(biāo)準(zhǔn)的人，不管別人以什么理由反對，都不必理會，要知道這并不僅僅是因為一個職位需要最適合的人選，也是因為用人應(yīng)著眼于機會，而非著眼于問題。這樣做不但能開創(chuàng)一個有效的組織，也能夠激發(fā)熱情和忠誠。因此校長選用的人要有能力吃透校長的思想，發(fā)展校長的想法，還要有能力給學(xué)校提出建設(shè)性的建議，能獨當(dāng)一面，甚至創(chuàng)造性地完成所擔(dān)任的工作。

二是用準(zhǔn)人，就是要選用樂于為學(xué)校發(fā)展出力的人，這樣就可以有效避免不必要的內(nèi)耗，減少后期工作的干擾，并提高工作效率。當(dāng)然，校長授權(quán)以后應(yīng)該秉承“用人不疑，疑人不用”的原則，充分發(fā)揮他們的積極性、主動性和創(chuàng)造性，盡量“盡其才能，展其才華”，讓其感受到充分的尊重和信任。

“權(quán)責(zé)對等”與“授權(quán)不授責(zé)”

權(quán)力和責(zé)任對等是授權(quán)的重要原則。只有做到權(quán)責(zé)統(tǒng)一才能充分發(fā)揮下屬的主觀能動性，調(diào)動其積極性，增強下屬的責(zé)任心，使其智慧和才能得以充分發(fā)揮，同時可以避免下屬不恰當(dāng)?shù)貫E用權(quán)力。因此，校長授權(quán)必須同崗位目標(biāo)責(zé)任制結(jié)合起來，授權(quán)不能“越位”“錯位”，更不可“缺位”，要根據(jù)下屬的崗位目標(biāo)責(zé)任合理授權(quán)。總務(wù)處主任的工作不能授權(quán)給教導(dǎo)處主任去做，同樣教導(dǎo)處主任的工作不能授權(quán)給黨政辦公室主任去做。要在密切協(xié)作的前提下實現(xiàn)下屬的合理分工。

雖然授權(quán)時要讓被授權(quán)者明確相應(yīng)的責(zé)任，但在完美授權(quán)前提下還應(yīng)注意“授權(quán)不授責(zé)”。不授責(zé)可以激發(fā)下屬大膽去干，能夠最大化地挖掘下屬的潛力，讓下屬找到主導(dǎo)空間。很多領(lǐng)導(dǎo)常犯的錯誤是：授權(quán)時自以為責(zé)任同權(quán)力一起交給了下屬，當(dāng)下屬無法完成指派的任務(wù)時，將失敗的責(zé)任推卸給下屬。這樣做，顯然無法贏得下屬的追隨和全力支持。校長作為領(lǐng)導(dǎo)者，不僅應(yīng)該讓學(xué)校其他管理者共同分享成功的果實，也應(yīng)該主動分擔(dān)下屬失敗的責(zé)任，即使失敗的原因全部是來自下屬的。因為無論授權(quán)到何種程度，有一種東西你是無法下放的，那就是責(zé)任。如果領(lǐng)導(dǎo)把責(zé)任都下放的話，那只能說他是退位而不是放權(quán)。

做好授權(quán)后的監(jiān)控

校長有沒有權(quán)力是不能下放的？當(dāng)然有，第一不能授標(biāo)準(zhǔn)制定權(quán)，第二不能授監(jiān)督權(quán)。美國一管理學(xué)家說過，控制是授權(quán)管理的“維生素”。授權(quán)管理的本質(zhì)就是控制。一位不懂授權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)者，不能說是一位合格的領(lǐng)導(dǎo)者；而一個授權(quán)后不再監(jiān)督的領(lǐng)導(dǎo)者，可以說是一名不負(fù)責(zé)任的領(lǐng)導(dǎo)者。校長在管理中要做到“放手”但不“撒手”，“授權(quán)”但不“棄權(quán)”。對于下屬來說，監(jiān)督不僅可以提升自己，更能保護自己。優(yōu)秀的下屬不怕監(jiān)督，而是歡迎監(jiān)督。

首先，授權(quán)后，校長應(yīng)當(dāng)首先與中層領(lǐng)導(dǎo)干部一起確定檢查的時間點，以使其有時間、有準(zhǔn)備地接受檢查。其次，在檢查前校長應(yīng)時常與中層領(lǐng)導(dǎo)干部進(jìn)行溝通，了解其工作中的進(jìn)展情況，必要時提供指導(dǎo)，以保證其工作的順利開展；第三，在檢查時要以督促為目的，以工作的落實為重點，放下自己的控制權(quán)，讓其真正擁有權(quán)力并深感對此的責(zé)任，決不能以自己的權(quán)力來束縛下屬的手腳，如果控制過度，則等于剝奪了下屬的權(quán)力，授權(quán)所帶來的許多激勵就會消失。

做好評價，構(gòu)建激勵機制

管理的訣竅就是給下屬兩件物品：一根繩子和一塊糖。繩子是約束機制，控制被授權(quán)者的權(quán)限范圍；糖是激勵機制，是激發(fā)下屬在權(quán)限范圍內(nèi)，最大限度地發(fā)揮潛力。激勵機制是現(xiàn)代管理中的重要管理方法。為此，校長應(yīng)努力做好幾點。首先，要制定完善的考核制度，使考核做到有章可循。第二，要做到賞罰分明，對工作有創(chuàng)新、成績突出的下屬要充分給予物質(zhì)與精神獎勵；對于工作不力的要幫助他們找到問題的癥結(jié)所在。第三，在人事任用上堅持能者上、庸者下，激活學(xué)校的用人機制。

做好出現(xiàn)錯誤的思想準(zhǔn)備

一個領(lǐng)導(dǎo)既愿授權(quán)，又會授權(quán)，只能說明這個領(lǐng)導(dǎo)把完成事務(wù)的體系建設(shè)成功，但是并不意味著事務(wù)完成有了好的結(jié)果。領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該是能夠部署最佳策略但同時有能夠做好最壞準(zhǔn)備的人。在完成授權(quán)之后，還應(yīng)該考慮如何讓下屬在權(quán)力范圍內(nèi)發(fā)揮最大價值，如果產(chǎn)生壞的結(jié)果應(yīng)該如何處理。校長在授權(quán)時，首先應(yīng)當(dāng)建立這樣一個信念：錯誤是授權(quán)的一部分。

羅馬教育家昆體良曾提出“教是為了不教”的教育理念，簡簡單單的一句話，不僅道出了教育教學(xué)的真諦，更講出了校長管理的智慧。一名智慧的、高效率現(xiàn)代校長就是要學(xué)會授權(quán)，學(xué)會留個缺口給他人，以騰出時間和精力去做真正應(yīng)該做的工作—組織工作和計劃未來。