楊旭然

如何振興中國的實體經(jīng)濟與制造業(yè)？如何讓陷入增長泥沼的傳統(tǒng)企業(yè)重塑輝煌？又如何從“中國制造”轉(zhuǎn)向“中國智造”？對于這一系列難題，國機集團現(xiàn)實的解決路徑又是怎樣的？

當(dāng)所有人都在為實體經(jīng)濟的發(fā)展捏一把汗時，中國最大的機械裝備制造企業(yè)——中國機械工業(yè)集團有限公司（以下簡稱國機集團），卻開始了在低谷時期的轉(zhuǎn)型變革之旅。2016全年，集團實現(xiàn)了利潤86億元，同比上年增長約26%。

這份成績單來之不易，對于業(yè)務(wù)相對傳統(tǒng)、競爭更加激烈的機械行業(yè)來說，光鮮的數(shù)字背后意味著更多的辛苦和付出。

曾經(jīng)外界擔(dān)心，重組中國第二重型機械集團公司（以下簡稱二重集團）將拖垮國機，然而事實卻讓這些質(zhì)疑銷聲匿跡。2016年二重集團實現(xiàn)利潤總額5.25億元，已經(jīng)成為國機重要的利潤貢獻(xiàn)者。

繼2013年重組二重集團后，2016年末國機集團再次拉開重組大幕，中國恒天集團有限公司（以下簡稱恒天集團）無償劃入國機集團。在與《英才》記者的交流中，處在風(fēng)口浪尖上的國機董事長任洪斌坦言，機械行業(yè)雖然身處低谷，并不意味著國機會喪失增長動能。對于未來，他認(rèn)為一切水到渠成。

過去一年，國機旗下部分上市公司，也不可避免地受到復(fù)雜經(jīng)濟形勢的沖擊，部分企業(yè)的營業(yè)收入、利潤出現(xiàn)下滑。但國機集團通過一系列整合、變革與創(chuàng)新，為霧氣凝重的中國機械行業(yè)帶來了一抹亮色。

“圍繞著大機械產(chǎn)業(yè)，從振興中國機械工業(yè)的角度來講，我們有太多可以去做的事情?！泵鎸Α队⒉拧酚浾叩奶釂枺魏楸蠓Q整個集團將全部力量聚焦在“機械工業(yè)”這一個支點上。

2016年12月中旬，中央經(jīng)濟工作會議召開，“實體經(jīng)濟”成為了重要議題，其重要性獲得了社會各界的一致認(rèn)可。親歷這次會議讓任洪斌更加堅定了在機械行業(yè)中改革創(chuàng)新的決心。

如何振興中國的實體經(jīng)濟與制造業(yè)？如何讓陷入增長泥沼的傳統(tǒng)企業(yè)重塑輝煌？又如何從“中國制造”轉(zhuǎn)向“中國智造”？對于這一系列難題，國機集團現(xiàn)實的解決路徑又是怎樣的？

二重脫困

在2015年接受《英才》記者專訪時，任洪斌曾表示，二重集團的扭虧之路任重而道遠(yuǎn)。

言猶在耳，二重集團2016年扭虧為盈，比大多數(shù)人的預(yù)期都來得快一些。這家曾經(jīng)在3年時間里巨虧超60億元、資產(chǎn)負(fù)債率一度達(dá)到134%的央企“困難戶”，在國機集團麾下用了3年多的時間重見天日。

根據(jù)最新數(shù)據(jù)，在經(jīng)過2011-2015連續(xù)五年虧損之后，中國二重實現(xiàn)脫困目標(biāo)，2016年實現(xiàn)營業(yè)收入78.12億元；實現(xiàn)利潤總額5.25億元。

二重集團的整合，是過去幾年任洪斌工作的重中之重，情況之復(fù)雜超過了此前任何一次重組。稍有不慎，連集團的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)都有可能被其拖入泥潭。

“我這3年做夢都是二重集團的事兒。”任洪斌笑著告訴《英才》記者，每當(dāng)夢到二重集團，他醒后立刻會把夢里的事情用本子記下來，竟然經(jīng)常能跟現(xiàn)實情況對得上。

2014年，在退市與不退市之間，國機選擇了讓ST二重主動退市，當(dāng)時不少媒體與投資者驚呼“沒想到”。但對于國機而言，脫離資本市場的束縛，免去“保殼”對整合過程的擾動，是二重集團順利整合的必要路徑。

“我們當(dāng)時完全可以將這些資產(chǎn)用高價買過來，這不就可以直接讓二重集團產(chǎn)生利潤了嗎？”任洪斌說。而事實是，ST二重堅定選擇主動退市了。

“我們是以退為進(jìn)，為了給改革脫困贏得時間和空間?！倍刂匮b總經(jīng)理王平對《英才》記者表示。

開始整合進(jìn)程之后，橫在國機集團面前的第一座大山，就是二重集團最大的開支項目：人力成本。對于任何一家企業(yè)來說，想要脫困，人員優(yōu)化都是一個難以避開的話題。而央企又必須承擔(dān)更多經(jīng)濟利益之外的社會責(zé)任。

在國機接手之初，二重集團每年的人工成本大概有13億元，這部分成本是完全固定的，只要企業(yè)還在經(jīng)營一天，就必須支付。

為此，二重集團最終要優(yōu)化7000人，以節(jié)省每年約6.5億元的人力資源成本。在整個過程中，國機采用了“轉(zhuǎn)崗不下崗”的方式，通過專業(yè)培訓(xùn)，讓這些員工進(jìn)行服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型。最終在四川德陽地區(qū)，形成了來自二重集團轉(zhuǎn)崗工人的服務(wù)業(yè)集群。

王平坦言，人員分流確實對生產(chǎn)經(jīng)營造成了一定影響，有些崗位明顯人手不足，工作安排變得捉襟見肘，很多基層管理崗位人員必須身兼多職。但通過與職工積極的溝通協(xié)商，調(diào)整機構(gòu)、整合業(yè)務(wù)，最終實現(xiàn)了對人力潛力的發(fā)掘。

人力成本優(yōu)化后，任洪斌和二重集團同事們面對的是必須對核心骨干員工、技術(shù)員工進(jìn)行挽留與激勵。二重集團總計評聘出1100余人為崗位職務(wù)人員，按照等級給予津貼，并且每季度動態(tài)考核，兩年一個周期評聘一次，讓骨干員工保持了努力的壓力和動力。

“骨干與核心員工一共2000多人，這些人留下來，不但他們的工資不降，還要漲。”任洪斌告訴《英才》記者。這種“區(qū)別對待”看似殘酷，卻是一個企業(yè)在脫困與復(fù)興之間必須尋找的平衡。

在企業(yè)脫困和復(fù)蘇的過程中，骨干人才，特別是高級技術(shù)人才所發(fā)揮的作用是非常關(guān)鍵的。幸運的是，一些來自清華等知名高校的高材生，寧可在效益不好的二重集團堅守，要守住這份國家、社會所需要的事業(yè)。

優(yōu)質(zhì)人才的堅守，讓國機在帶領(lǐng)二重集團復(fù)蘇的過程中，有了更足的底氣。用技術(shù)提升產(chǎn)品的質(zhì)量，拓展包括核電、高鐵等領(lǐng)域在內(nèi)的一系列更高端的“藍(lán)海市場”。

內(nèi)科大手術(shù)

沒有在成本上錙銖必較，一家企業(yè)很難順利實現(xiàn)脫困，任洪斌對此當(dāng)然有著很清晰的認(rèn)識。“一定要下大的決心，讓成本最大的那些部門，想方設(shè)法的把費用降下來，我們稱之為‘內(nèi)科手術(shù)”。

他告訴《英才》記者，二重集團曾經(jīng)有個傳統(tǒng)，就是在廠門口常年擺放鮮花組成的花壇，非常漂亮。

2015年的一次工作會議上，任洪斌專門在PPT上放了兩張?zhí)彀查T廣場的照片，一張是節(jié)日慶典時候有擺花壇的照片，一張是平時什么都沒有的。

他用照片告訴當(dāng)時二重集團的相關(guān)管理人員，就連天安門廣場都沒有天天擺鮮花，二重集團為什么不把這份成本節(jié)省下來呢？

此前整個二重集團每年綠化費用超過了400萬，這雖然讓廠區(qū)變得非常漂亮，但相比國機其他子公司仍然高出不少，因此成為了重點的節(jié)流和審計對象。

隨著整合的深入，任洪斌 “內(nèi)科手術(shù)”式的成本管控越來越精細(xì)，連高爐工人使用的藿香正氣水、風(fēng)油精等防中暑藥品也納入招標(biāo)，集中采購。這些常人難以注意到的細(xì)節(jié)，最終有效的減少了二重集團的經(jīng)營壓力。

“有些事，只有你把所有的精力都放進(jìn)去的時候，才能把它做好?！比魏楸蟾锌甙撼杀締栴}的破解實在來之不易。輕裝上陣，也讓他對二重集團的未來更具信心。

開源節(jié)流，意味著企業(yè)需要去尋找更有價值的市場，要培育出原來所不具備的制造能力和制造經(jīng)驗，進(jìn)軍新產(chǎn)業(yè)，打造新產(chǎn)品，實現(xiàn)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品的調(diào)整。

國機首先給二重投資十幾億元，專門研發(fā)市場上需要的新產(chǎn)品，按照規(guī)劃，這些投入在未來三年的時間，就可以逐步形成效益。

二重集團董事長陸文俊告訴《英才》記者，僅在2016年，二重集團通過技術(shù)研發(fā)，提升制造水平，在市場上又開始聲名鵲起。繼2015年12月17日在石化市場簽訂近6億元石化訂單后，二重集團連戰(zhàn)連捷，12月23日，再次斬獲特大石化裝備訂單，與浙江石化簽單，合同金額7億多元。

相比傳統(tǒng)產(chǎn)品，技術(shù)含量更高的新產(chǎn)品有更強的盈利能力，二重集團的毛利率也隨之不斷提升。

如今二重集團的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整剛剛開始。任洪斌重點給二重集團劃分了幾個產(chǎn)業(yè)：首先是核電領(lǐng)域，將是二重集團最重要的目標(biāo)市場，任洪斌為此專門與中核、中廣核、中核建等企業(yè)展開了密切的溝通；另外是高鐵相關(guān)業(yè)務(wù)，依托自身較強的齒輪箱生產(chǎn)能力，二重集團在高鐵齒輪箱方面可以形成獨特優(yōu)勢。

“核電、高鐵，未來10年在中國的市場還比較大，所以我們大力培養(yǎng)?！比魏楸笳f，雖然有些產(chǎn)品現(xiàn)在也可以做，但二重集團仍非常缺乏科研與系統(tǒng)集成兩方面的能力，這兩方面未來還將進(jìn)一步補強。

二重集團實現(xiàn)盈利之后，很多人都在擔(dān)心，在經(jīng)濟環(huán)境空前復(fù)雜的今天，一家巨虧企業(yè)很難在脫困的道路上一蹴而就，未來的虧損可能會反復(fù)出現(xiàn)。

但在任洪斌看來，如今的扭虧，并非源于資本游戲的閃躲騰挪，而是真正依靠企業(yè)自身費用的降低，以及目標(biāo)市場規(guī)模的提升，因此是一種具備可持續(xù)、實現(xiàn)了經(jīng)營情況根本性改善的盈利。

集團層面的布局規(guī)劃與運作，也讓二重集團管理層有了更強的信心。陸文俊表示，在技術(shù)研發(fā)和產(chǎn)品制造能力提升之后，未來二重集團還將進(jìn)一步補強短板，打造一個具備“研發(fā)、生產(chǎn)、貿(mào)易、服務(wù)”能力一體化的重工龍頭企業(yè)，并積極拓展全球化市場，走上持續(xù)健康的發(fā)展軌道。

整合水到渠成

2016年，國機迎來了二重集團之后的又一重大重組課題：世界最大的紡織機械企業(yè)——中國恒天，開始與國機集團籌劃合并。

恒天是世界范圍內(nèi)規(guī)模最大、品種最全的紡織機械制造商。同時依托于凱馬汽車的相關(guān)資產(chǎn)，在新能源汽車領(lǐng)域進(jìn)行著積極的探索。

但恒天集團董事長張杰也清醒的意識到，恒天在企業(yè)發(fā)展方面，距離國資委的要求、市場對于央企的定位，還存在著一定的距離。

因此，雙方都認(rèn)可了整合的必要性：國機集團在國際上進(jìn)行的工程總包需要紡織機械，同時可以帶動恒天的紡織機械出口；而在汽車業(yè)務(wù)和智能制造領(lǐng)域，國機可以對恒天提供市場、技術(shù)上的支持，以實現(xiàn)雙方的協(xié)同發(fā)展。

雖然未來到底怎么整合仍處在醞釀之中，尚無蓋棺定論，但在整合重組與混合所有制方面，國機集團都具有深厚的優(yōu)良傳統(tǒng)與實戰(zhàn)經(jīng)驗，國機集團自身的成長史就是一部整合史。在多年的發(fā)展歷程中，形成了獨特的國企整合模式，并成為了機械類央企的整合平臺。

任洪斌告訴《英才》記者，此前國機汽車（原中進(jìn)汽貿(mào)）的整合中，國機集團采取的辦法是“放”，即給予國機汽車最初幾年相對寬松的發(fā)展環(huán)境，讓其在延續(xù)原有業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，與國機集團實現(xiàn)文化上的逐漸融合，最終實現(xiàn)水到渠成。

“我不太傾向于強制整合，不是搭積木，企業(yè)不是死的，而是有思想的。如果企業(yè)文化上不能融合，那整合的效果可能適得其反?！比魏楸笳f。

除了在整合方面的優(yōu)勢，所有制創(chuàng)新也是國機保持發(fā)展的重要動力源。任洪斌認(rèn)為，推動企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)權(quán)制度改革，引入非公經(jīng)濟，實行包括員工持股在內(nèi)的多種所有制共同發(fā)展，對國有企業(yè)的改革發(fā)展是十分重要的。

正準(zhǔn)備借殼*ST常林上市的蘇美達(dá)，是國機旗下重要的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，多年來在機電設(shè)備貿(mào)易、成套工程、清潔能源等方面有很深的積淀。收入水平、利潤率等關(guān)鍵營業(yè)指標(biāo)，在集團內(nèi)具有一定的領(lǐng)先優(yōu)勢。

與其他國有企業(yè)不同的是，在上市之前，蘇美達(dá)一直以來實施的都是較高比例的員工持股制度。蘇美達(dá)集團董事長楊永清告訴《英才》記者，這種高度分散的持股局面的形成，主要是早期大量業(yè)務(wù)員的離職創(chuàng)業(yè)倒逼形成的。“當(dāng)時外界戲稱有兩個蘇美達(dá)，南京長江路一個，離職創(chuàng)業(yè)員工一個”。

為了能夠留住骨干員工，蘇美達(dá)采取了員工持股計劃，員工可以憑借股份獲得公司的分紅權(quán)，但股份不能轉(zhuǎn)售給別人，這與華為的“虛擬股權(quán)”激勵制度非常類似。

楊永清介紹，這項政策的實施之初效果并不明顯，不少員工拿了“金手銬”之后仍然會走。但隨著留下來的員工不斷為企業(yè)創(chuàng)造效益，股份帶來的分紅越來越多，股權(quán)變得越來越有價值，員工的認(rèn)同度越來越高，終于形成了正循環(huán)。

這被認(rèn)為是蘇美達(dá)30多年來快速發(fā)展重要的助推因素之一。在任洪斌看來，這種高比例員工持股對于國企混改絕非一蹴而就，而是來之不易。