李禛++劉建偉

中圖分類號：TL3 文獻標識：A 文章編號：1674-1145（2017）01-000-01

摘 要本文通過對AP1000核島建安向調(diào)試移交的TOP移交包采購管理實踐經(jīng)驗進行總結(jié)，可為核電工程管理技術(shù)的引進消化工作提供參考和借鑒。

關(guān)鍵詞核島TOP移交包采購管理

由于AP1000核電廠的復(fù)雜性，為縮短核電站整體建設(shè)工期，平衡施工和調(diào)試，將核電系統(tǒng)按照系統(tǒng)功能拆分成1個或多個子系統(tǒng)，成為TOP（Turnover Package） 移交包，作為建安完工時移交給調(diào)試的基本移交單位。核島進入大規(guī)模TOP移交階段時，移交過程中肯定會出現(xiàn)大量物項缺件和設(shè)備缺陷問題，一定程度上制約了移交包按期完成。本文將參與核電建設(shè)的各方管理經(jīng)驗進行總結(jié)，以提升核島TOP移交包采購管理水平，更好的支持配合工程移交工作。

一、JPMO的管理與投入

（一）組織機構(gòu)和程序：針對TOP移交中的采購制約，核電現(xiàn)場由JPMO成立了現(xiàn)場協(xié)調(diào)處，作為JPMO在現(xiàn)場采購部門的派出機構(gòu)，并發(fā)布了《已交付設(shè)備尾項處理程序》作為移交包管理尾項的程序依據(jù)?，F(xiàn)場協(xié)調(diào)處應(yīng)根據(jù)不同現(xiàn)場的管理模式，發(fā)布試用于現(xiàn)場的內(nèi)部相關(guān)工作管理程序或標準。按照程序要求，SPMO工程師在發(fā)現(xiàn)設(shè)備問題時，應(yīng)及時填寫“設(shè)備尾項處理跟蹤單”并傳遞給現(xiàn)場協(xié)調(diào)處。

（二）人員分工：根據(jù)AP1000堆型的采購規(guī)模，定崗在現(xiàn)場的協(xié)調(diào)處人員應(yīng)至少在20人左右，專業(yè)包括主設(shè)備、機械、暖通、泵閥、大宗材料、電氣儀控等專業(yè)。最好能夠采用原有設(shè)備的采購工程師，或在現(xiàn)場有豐富經(jīng)驗的采購代表人員。人員經(jīng)驗的豐富程度在很大程度地決定了現(xiàn)場采購支持工作是否能夠順利開展。針對現(xiàn)場每月發(fā)布的工程計劃，JPMO和現(xiàn)場協(xié)調(diào)處應(yīng)將每條計劃落實到人，每周反饋進展，對可能發(fā)生延遲的物項及時預(yù)警，以保證工程計劃的嚴肅性。人員的考核應(yīng)主要下放到現(xiàn)場協(xié)調(diào)處，結(jié)合計劃的完成率對其進行考核。

（三）協(xié)調(diào)層級：按照分層多級協(xié)調(diào)的原則，JPMO與現(xiàn)場的協(xié)調(diào)應(yīng)分為每月一次公司總經(jīng)理級別與現(xiàn)場高層之間的核島月會，處理影響現(xiàn)場關(guān)鍵路徑的；JPMO采購部部門主任級別與SPMO組織的召開的周會，梳理影響現(xiàn)場移交包的緊急到貨物項狀態(tài)；JPMO計劃處處長級別人員每月有一半時間現(xiàn)場解決問題，形成不同層級的JPMO后臺全力支持核電現(xiàn)場。

二、SPMO的管理與投入

（一）人員投入和分工：根據(jù)AP1000堆型和移交包的數(shù)量，SPMO應(yīng)配備50～60人的完工經(jīng)理，并與施工總承包單位相關(guān)人員人相接口，人均負責(zé)2～3個TOP包較為合理，能夠均衡工作量，保證上游先決條件問題梳理的深度和細度。

SPMO完工經(jīng)理作為移交包的總負責(zé)人，對移交包起到了牽頭作用，應(yīng)對其負責(zé)移交包內(nèi)物項狀態(tài)、制約因素熟諳于心。完工經(jīng)理應(yīng)與JPMO現(xiàn)場協(xié)調(diào)處工程師一起推動確定無法完成的設(shè)備問題作為移交包尾項。

（二）計劃管理體系：建立以關(guān)鍵工作網(wǎng)絡(luò)圖為基礎(chǔ)，問題導(dǎo)向為原則，配合系統(tǒng)移交計劃，制定問題處理優(yōu)先級（5級、A/B類）的清單式管理機制。表現(xiàn)形式為具體的問題清單。

（三）分級處理：調(diào)試和生產(chǎn)人員應(yīng)提前介入跟蹤現(xiàn)場施工，SPMO在提出“設(shè)備尾項處理跟蹤單”時，應(yīng)標注該問題是否可以作為移交包尾項，并標注優(yōu)先等級。同時，完工經(jīng)理應(yīng)充分授權(quán)或并與調(diào)試和生產(chǎn)人員保持溝通順暢，以壓縮判斷尾項問題的時間。

（四）先決條件梳理：SPMO施工部負責(zé)每周提出制約TOP移交的到貨類采購問題清單，并嚴格審核施工總包單位提出的移交包采購問題，排除已到貨的設(shè)備，并在問題提出時能夠明確優(yōu)先處理級別，交于SPMO項目控制部，SPMO項目控制部牽頭維護并更新《近期急需材料問題清單》。JPMO現(xiàn)場協(xié)調(diào)處每周與JPMO采購后臺專題會討論急需物項議題。上述措施以保證先決條件的梳理的準確性。實際執(zhí)行中應(yīng)避免所有采購問題完全由施工總包單位提出，SPMO施工部不對施工隊提出的問題進行審核，直接作為制約施工的先決條件直接發(fā)給JPMO現(xiàn)場協(xié)調(diào)處，由協(xié)調(diào)處逐項核實。核實尾項問題的準確程度消耗了協(xié)調(diào)處大量有限的人力和時間。

SPMO和施工總包單位應(yīng)提前3個月梳理出較為的完整移交包采購制約清單，并3個月滾動。應(yīng)避免在月末提出初步的影響下個月移交包的采購制約清單，并在當月上旬逐步補充完整當月移交包采購制約問題現(xiàn)象的發(fā)生，將有限資源用到關(guān)鍵問題的處理上。

三、業(yè)主的管理

業(yè)主采購部應(yīng)針對移交包問題的矛盾焦點，安排1-2名專工專門負責(zé)TOP移交包的采購問題，將問題落實到人；進一步明確管理方針：提高JPMO協(xié)調(diào)處工作質(zhì)量與工作標準，幫助其解決接口困難。針對現(xiàn)階段TOP移交中出現(xiàn)的采購管理問題，主動謀劃，尋找解決路徑，推動JPMO和SPMO轉(zhuǎn)變管理。應(yīng)從體系上解決制約管理的癥結(jié)，在保證核安全和質(zhì)量的前提下，簡化不必要的流程。

業(yè)主應(yīng)派遣工程師深入?yún)f(xié)調(diào)處、深入專項組進行工作觀察，了解協(xié)調(diào)處和專項組的工作流程，及時發(fā)現(xiàn)工作中的各類管理的問題；參與到現(xiàn)場協(xié)調(diào)處內(nèi)部規(guī)則的制定，提高現(xiàn)場協(xié)調(diào)處的工作效率。利用好JPMO現(xiàn)場協(xié)調(diào)處的現(xiàn)有機制，幫助其梳理工作流程，疏通阻塞其日常工作的管理性問題，建立順暢的工作流程；幫助制定員工工作標準，轉(zhuǎn)變工作作風(fēng)。

四、結(jié)語

建安向調(diào)試的TOP移交中難免遇到需采購部門配合的大量問題，在解決這些問題的過程中，SPMO中應(yīng)起到牽頭作用，發(fā)揮主動輪的作用帶動工程進展。