周瑩

經(jīng)濟探底的洗禮以及電商網(wǎng)站的夾擊，終結(jié)了人們爆買奢侈品的豪情，奧特萊斯日益成為與專賣店、百貨公司并駕齊驅(qū)的奢侈品零售渠道。買家以白菜價淘到“高性價比”奢侈品的胃口越來越大，比斯特購物村每平方英尺2000英鎊的銷售額秒殺英國購物中心300英鎊的銷售均值。洞悉這一欲望的高端百貨商和地產(chǎn)運營商，紛紛在關閉正價店的同時，逆勢增開運營成本低、盈利能力高的“低階折扣版”門店，收割消費行為截然不同的千禧一代，實現(xiàn)盈利最大化。

盡管在渠道商一方，折扣店和正價店的業(yè)務不會互相侵蝕，還會互相引流，讓顧客一次逛個夠本；但在奢侈品牌一方，打折求售和維護品牌則是兩難之選。折扣店路線固然可以立竿見影地消化庫存，但當季新品以越來越快的速度向折扣店轉(zhuǎn)移，也令品牌溢價折損的疑問如影隨形。曾暢飲這劑“甜蜜毒藥”的輕奢品牌Coach和Michael Kors，之后都有因折扣泛濫而銷售驟跌、利潤率縮水的傷痛。

品質(zhì)出眾，稀有專享，從來就是奢侈品的標簽，也是消費者愿意支付高溢價的根本所在。折扣模式盛行的后危機時代，如何平衡稀有專享和短期利益之間的蹺蹺板，關乎奢侈品牌能否維系其傳統(tǒng)的高價游戲。

80歐元的阿瑪尼（Giorgio Armani）真絲短裙。

90歐元的杰尼亞（Zegna）襯衣。

100歐元的普拉達（Prada）墨鏡。

160歐元的Tod's經(jīng)典豆豆鞋。

250歐元的芬迪（Fendi）手袋。

在距離意大利佛羅倫薩不過30分鐘車程的折扣村The Mall里，來自中國的游客往往被那些動輒不過國內(nèi)價格三四折的意大利出品“秒殺”，以最快的速度付款、打包，然后拎著大包小包趕赴下一個品牌。在絕大多數(shù)人眼中，以如此價格買到貨真價實的意大利品牌，基本等同于收割“白菜”。何況，還有10%左右的退稅。

因為主打十多個一線品牌，尤以古馳（Gucci）和普拉達（Prada）的貨色最全，中等規(guī)模的The Mall幾乎成為了來佛羅倫薩觀光的中國游客的指定景點。不難想象，每家店鋪都為此配備了至少一名會說中文的售貨員。當然，這在奢侈品行業(yè)早已算不上是新聞了。同樣算不上新聞的還有，每天早上店鋪開始營業(yè)前半小時，熱門品牌的大門口勢必已經(jīng)排上了長隊——店鋪不大且貨品有限，先到先得的邏輯在這里得到了完美體現(xiàn)。

同樣的場景，幾乎每天都在意大利各地的折扣村上演。

在時尚之都米蘭周邊2小時車程之內(nèi)，散落著大大小小不下十家奢侈品折扣村。它們中的一些，如Serravalle、The Place和Fidenza，與The Mall一樣都是綜合型的賣場，集結(jié)了少則數(shù)個、多則數(shù)十個一線品牌，同時搭配一些較為大眾化的品牌；而另外的那些，包括D&G、杰尼亞（Zegna）和普拉達等，則是就近在自家工廠附近建起了直銷折扣店。

坐落在米蘭正北方向45公里開外的阿瑪尼工廠折扣店，占地2000多平方米，二層高的小洋樓里陳列著阿瑪尼旗下所有的品牌。在這家阿瑪尼全球規(guī)模最大的工廠折扣店里，除了化妝品和定制成衣，游客可以找到印有阿瑪尼標簽的一切：女裝、男裝、童裝、內(nèi)衣、手袋、鞋履、手表、香水……絕大多數(shù)情況下，這些商品都是當季或是上一季沒有及時銷掉的庫存。雖然對那些趕潮流的人來說 ，它們可能有些out了，但依附之上的“高性價比”顯然更具吸引力。

渠道第三極

工廠折扣店的誕生，最初正是源自廠商處理存貨的需求。上世紀30年代， 第一家工廠折扣店在美國問市，出售的商品包括了上一季的庫存、殘次品以及由于某些客觀原因被取消的訂單。最開始，工廠折扣店的客戶鎖定的是員工和員工家屬。隨著品牌和顧客需求的雙向增長，廠店逐漸發(fā)展成為了今天更為主流的折扣村模式，主導方也由最初的品牌方變成了如今的第三方零售商以及房地產(chǎn)開發(fā)商。2016年，全球折扣市場已經(jīng)發(fā)展成一盤170億美元的大生意。在中國，它們還有一個洋味十足的音譯名字：奧特萊斯（outlets）。

2008年金融危機的沖擊之下，各大奢侈品專賣店和百貨公司的當季新品正在以越來越快的速度向折扣店轉(zhuǎn)移。然而，即便如此，隨著存貨周轉(zhuǎn)率的顯著下滑以及存貨增速的明顯提高，如何在以低成本擴充渠道、增加銷量的同時，快速消化庫存獲取流動資金成了奢侈品牌的頭等大事。奧特萊斯因而成為這股風潮下最大的受益者之一。

貝恩咨詢（Bain& Company）最新發(fā)布的奢侈品報告顯示，2016年各個類型的折扣店已經(jīng)貢獻了整個奢侈品消費額的11%，而3年前這個數(shù)字還僅僅為7%。就整體規(guī)模而言，奢侈品折扣店的銷售額從2013年的16億歐元增長至2016年的29億歐元，最近4年的復合增長率高達23%，增速比同樣處在高速成長期的機場免稅店足足高出了10個百分點（圖1）。盡管其2016年的增速小幅放緩，但依然穩(wěn)定在了兩位數(shù)。

奧特萊斯這個日益受到中國游客追捧的目的地，已然成長為與專賣店和百貨公司并駕齊驅(qū)的銷售渠道。

逆周期成長的旅游景點奧特萊斯到底有多火？

距離倫敦1小時火車車程的比斯特購物村（Bicester Village），坐擁包括迪奧（Dior）、芬迪（Fendi）、圣羅蘭（Saint Laurent Paris）在內(nèi)的140多個奢侈品牌以及設計師品牌，自然也少不了土生生長的博柏利（Burberry）。這座算得上全球范圍內(nèi)經(jīng)營最成功之一的奧特萊斯，每年吸引著超過600萬來自世界各地的游客。更有調(diào)查顯示，遠道而來的中國游客已將之視為大不列顛的第二大旅游景點，僅僅排在大本鐘之后，這讓倫敦眼、威斯敏斯特教堂情何以堪？也正是靠了這些慷慨解囊的游客，比斯特購物村以每平方英尺高達2000英鎊的銷售額秒殺英國購物中心300英鎊的銷售均值。

不過，要論人流量，比斯特購物村還是趕不上隔著大西洋的Desert Hills和Woodbury。前者是美國西海岸最大的折扣村，每年要接待超過1000萬游客，每平方英尺的平均銷售額略遜色于比斯特購物村，約為1300美元；后者位于紐約城50英里開外，大牌盡攬，是全美規(guī)模最大的奧特萊斯，年客流量突破了1300萬人次。雖然大名鼎鼎的西點軍校就在不到20分鐘車程的地方，但二者對于游客的吸引力顯然不是一個量級上的。事實上，Woodbury 奧特萊斯每年吸引的游客甚至是帝國大廈的3倍。

正因為如此，謝爾（Ellen Rupel Shell）才會在自己所寫的《廉價的：高成本的折扣文化（Cheap：The High Cost of Discount Culture）》一書中將奧特萊斯冠以 “全美最受歡迎旅游景點”的名號。

站在Desert Hills和Woodbury 身后的，是同一家運營商——在商業(yè)地產(chǎn)界聲名顯赫的西蒙地產(chǎn)集團（Simon Property Group， SPG.NYSE）。盡管它手中的物業(yè)并不局限于奧特萊斯，但美國71家名牌折扣店、高達3000萬平方英尺的出租面積，既足以令它笑傲奧特萊斯界，也支撐它成為了美國最大的零售地產(chǎn)上市公司，市值高達750億美元。其擁有的奧特萊斯數(shù)量甚至超過了美國市場唯一一只“純”奧特萊斯概念的REITS、同時也是奧特萊斯第一股的Tanger（SKT.NYSE）。后者成立37年，目前旗下運營著43家名牌折扣村。

“只要廠商還有處理存貨的需求，就有奧特萊斯的生存空間。”這是Tanger創(chuàng)始人早年接受媒體采訪時曾經(jīng)說過的話。事實上，逆周期性正是奧特萊斯的一大顯著魅力。

上世紀80、90年代，由于在品牌工廠店購買商品的顧客越來越多，一些不同品牌便把工廠直銷店開在了一起，逐步形成了具有購物中心性質(zhì)的工廠直銷聚集地，這成就了奧特萊斯的第一波成長。自那以后，2009年襲卷全球的金融危機，讓奧特萊斯獲得了又一次迅猛發(fā)展的機會——一面是品牌積聚的庫存壓力，而另一面則是對價格愈發(fā)敏感，卻對品牌仍有追求的消費者。

盡管無論是西蒙還是Tanger，在金融危機的沖擊下自身業(yè)績均有小幅回調(diào)，但對比零售業(yè)乃至其他諸多行業(yè)的哀鴻遍野，奧特萊斯無疑是這其中的異類。

2006年至今，美國本土新開的購物中心僅為個位數(shù)，關門大吉的各種mall數(shù)以百計，而西蒙地產(chǎn)僅在2016年就新開了2家奧特萊斯，還有6家在建，規(guī)劃2017年對外營業(yè)的6個新項目，有5個都是奧特萊斯；Tanger近兩年也分別新開了5家折扣村。不僅如此，自1981年成立以來，Tanger旗下奧特萊斯的平均出租率保持著97%的高水準，而西蒙地產(chǎn)位于日本的奧特萊斯，出租率更是達到了99%。

Value Retail的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，2012-2015年底，北美新建了41家奧特萊斯，總出租面積達1500萬平方英尺，另外還有60家在建，參與其中的開發(fā)商超過30家。雖然絕對值看上去并不多，但截至2011年底，北美市場一共也就215家奧特萊斯。而近兩年來，幾乎每個季度都有新的奧特萊斯開業(yè)。

如今，美國的奧特萊斯每年吸引著約5500萬本國人留連駐足。謝爾在《廉價的》一書中寫道：“把美國人每年去奧特萊斯的距離加總，相當于繞著地球跑了44萬圈。如果這個數(shù)字看上去還不太醒目，換算一下，地球到月球的距離相當于地球赤道周長的10倍，也就說是美國人全年拜訪奧特萊斯的距離等同于在地球和月亮之間往返了2.2萬次?！?/p>

愛逛奧特萊斯的顯然不僅只有美國人。意大利、法國、土耳其、迪拜、南非以乃香港地區(qū)，它的名字正在地球版圖上留下越來越多的印跡。西蒙地產(chǎn)的22家海外折扣村遍及加拿大、日本、韓國、馬來西來和墨西哥，在建項目中也有兩家位于大本營美國之外。其中，即將在首爾揭幕的折扣村，規(guī)劃占地近40萬平方英尺，合資方亞瑟格蘭（McArthurGlen）是歐洲奧特萊斯市場的大佬，在奧地利、比利時、法國、德國、希臘、意大利、荷蘭和英國擁有22家名品奧特萊斯中心。

“即使你告訴我在亞馬遜雨林和北極各開著一家奧特萊斯，我絲毫不會感到驚訝。”謝爾在書中寫道。所以，它們當然也會出現(xiàn)在中國。

自2002年進入中國以來，奧特萊斯這個舶來品在中國的發(fā)展速度一如中國消費者在海外購買奢侈品的力度，僅2015年就有近30家奧特萊斯開業(yè)。已在京津、上海、廣州三地投入運營的“佛羅倫薩小鎮(zhèn)—名品奧特萊斯”2015年全年接待700萬游客，總營業(yè)額達45億元，2016年預計將達到60億元。鑒于中國中產(chǎn)階層的崛起為奧特萊斯的發(fā)展帶來了巨大的紅利，2016年中，全球第三大房地產(chǎn)投資機構(gòu)TH Real Estate聯(lián)手香港基匯資本，宣布將推出中國奧特萊斯基金，并計劃在未來5年內(nèi)將該基金規(guī)模提升至20億美元。

與此同時，中國的資本市場已經(jīng)迎來了本土奧萊第一股，砂之船旗下杭州砂之船奧特萊斯（836252）于2016年4月正式登陸新三板。2008年，砂之船首家奧特萊斯在重慶開張，自此之后，即使是在傳統(tǒng)實體商業(yè)零售遭受沖擊最猛烈的3年，砂之船的營業(yè)額也保持了年均增長超過30%。從首年4.5億元的營業(yè)額到2015年的逾50億元，在平安不動產(chǎn)和全球最大的消費品投資公司L Catterton的助力下，其已在杭州、南京、合肥等地布局了6個項目，而西安、長春、貴陽的項目也將于2017年推出。新建單店規(guī)模皆超過30萬平方米，這讓砂之船的總體量超過250萬平方米。在布局全國的基礎之上，砂之船整體資產(chǎn)已經(jīng)開始籌備上市，A股或者海外上市都有可能。

奧萊商學院觀察發(fā)現(xiàn)，自2015年以來，中國的奧特萊斯業(yè)態(tài)開始進入第二波的開發(fā)熱潮。相對于2010年后由房地產(chǎn)開發(fā)商主導的投資熱不同，本輪熱潮更多是以傳統(tǒng)零售或者已經(jīng)取得初步成功的奧特萊斯連鎖化為主。

自2015年起，以北京新華聯(lián)、銀泰等為首的百貨企業(yè)紛紛涉足奧特萊斯，而百聯(lián)等成熟的奧特萊斯體系則加快了奧特萊斯的連鎖化進程。2016年，王府井（600859）在收購擁有賽特奧特萊斯、春天百貨等多個知名品牌的貝爾蒙特之外，還分別于4月收購了西安西恩溫泉奧特萊斯，完成其在西北首個奧萊項目布局，并于9月收購長春遠洋奧特萊斯商業(yè)，布局東北地區(qū)。

高檔百貨：不拘一格攬新客

中國傳統(tǒng)百貨大佬的調(diào)轉(zhuǎn)船頭，與美國高端百貨公司紛紛推出“低階折扣版”的打法不謀而合。

瀏覽一下各個奧特萊斯的租戶名錄，不難在其中發(fā)現(xiàn)那些長年占據(jù)著紐約、洛杉磯最黃金地段百貨公司的身影。西蒙地產(chǎn)旗下的71家奧特萊斯中，尼曼百貨（Neiman Marcus）的折扣版Last Call有8家，而薩克斯第五大道精品百貨（Saks Fifth Avenue）的折扣店Off 5th則達到了30家之多。此外，推出“低階折扣版”的百貨公司還包括了Nordstrom （JWN.NYSE）、Barneys以及同屬梅西集團（M.NYSE）的Macy's和Broomingdale's，其中尼曼和Broomingdale's都是在金融危機全面爆發(fā)的第二年就上了“折扣”的船，到2015年甚至連法國的老佛爺百貨也加入了這一隊伍，過去兩年時間其已經(jīng)推出了3家折扣店。事實上，Value Retail的統(tǒng)計顯示，按奧特萊斯的平均營業(yè)面積來計算，Off 5th、Last Call和Broomingdale's Outlet牢牢占據(jù)著前三位。

當經(jīng)濟下滑導致整個零售業(yè)規(guī)模下滑接近10%的時候，股價下跌、業(yè)績難看的高檔百貨顯然從逆勢而為的奧斯萊斯以及以TJMaxx 和羅斯百貨（Ross Stores， ROST.NSDQ）為代表的服裝折扣店身上，看到了自己的出路。

來看一個簡單的對比。2009年，TJMaxx 和羅斯百貨兩家的收入縮水5%，而Nordstrom、尼曼以及薩克斯第五大道百貨的銷售縮水則是前者的兩倍。羅斯和TJMaxx 母公司TJX （TJX.NYSE）的股票自2009年至今的漲幅分別為約360%和660%，而梅西和Nordstrom的股價漲幅則分別只有200%和250%左右（圖2）。不管是銷售額還是股價，折扣店完勝。

為了迎合顧客消費行為的轉(zhuǎn)變，那些曾經(jīng)高高在上的奢侈品百貨們，鉚足了勁地推出“折扣版”，開店速度基本都超過了自家兄弟的“正價版”（表1）。

僅以2011年為例，Nordstrom只有2家正價店新開張，同期“折扣版”Nordstrom Rack則開出了10家之多；Broomingdale's折扣店和正價店的新開店數(shù)量分別為3家和1家，而薩克斯百貨全年新添6家折扣店，正價店數(shù)量則維持不變。

在這些“折扣版”的奢侈品百貨中，消費者可以找到絕大部分正價店里那些貼著昂貴標簽的品牌，但它們的售價則只是兄弟店鋪中的20%-80%，消費者能以相對實惠的價格購買到時尚設計師品牌的經(jīng)典單品。

2015年才趕上“折扣”趟的梅西百貨當年就開出了3家折扣店Backstage， 年報顯示其2016財年的開店計劃中僅1家正價店，而Backstage則為16家。不過相對競爭對手而言，梅西集團的“折扣”策略顯然算不上激進，其旗下另一家百貨公司Broomingdale's至今不過只有16家折扣店，而正價店則有38家。

激進如Nordstrom，2008-2010年新開折扣店的數(shù)量分別為6家、13家和17家，最近3年的數(shù)字則變成了27家、27家和21家，折扣店的開店速度，不管是自家的正價店還是其他競爭對手都難以望其項背（圖3）。

對高檔百貨來說，其實“低階折扣版”并非新鮮事物。Nordstrom 的折扣店雛形最早出現(xiàn)在40多年前。差不多在同一時期，專做奢侈品折扣生意的紐約21世紀百貨（Century 21）首家門店開業(yè)了，截至2016年底，其一共擁有21家門店。薩克斯百貨1992年就在賓西法尼亞州開出了首家折扣門店Clearinghouse，并在1995年正式更名為 Off 5th。至2013年加拿大零售商哈德遜灣（Hudson's Bay Company，HBC.TSX）以24億美元收購薩克斯百貨時，其折扣店的數(shù)量已經(jīng)超過了正價店，占比達到六成。

如今，3年過去，在優(yōu)化店鋪位置、關停業(yè)績不良店鋪的方針指導下，截至2016年1月31日，薩克斯百貨正價店的數(shù)量不增反減，而折扣店的數(shù)量則已經(jīng)攀升至91家。2016年3月，哈德遜灣還把 Off 5th帶到了自己的大本營加拿大，并且一口氣連開了3家新店。而在此前不久，嘗到了折扣店的甜頭后，其旗下另一家百貨公司Lord & Taylor也推出了“低階版本”Find @ Lord & Taylor。

哈德遜灣集團在其2016年財報中指出：“折扣業(yè)務是推動集團成長的關鍵因素之一，該業(yè)務的增長遠快于零售業(yè)的其他板塊，我們堅信在大眾折扣市場和高檔百貨之間有存在著一個空白空間，這正是Off 5th所瞄準的市場。”按照規(guī)劃，該集團將在北美市場大力開拓折扣店，2016年的新店計劃就達32家之多，因為“它能更好地滿足消費者的預期”。

“折扣市場的奢侈選擇”，這是哈德遜灣集團給Off 5th的定位，其實也是所有推出“低階折扣版”的高檔百貨所瞄準的方向。它們心里有一本比誰都清楚的賬，因為有低價這個最大的誘惑在，消費者自然而然會放低對其他外在因素的要求。

譬如，折扣店的選址不必如正價店一樣在寸土寸金的地段，空間不需要如正價店一般寬敞，裝飾或陳列也沒有必要如正價店一般奢華，而消費者更不必有成堆的店員前呼后擁。而這里的每一項，都意味著建設周期的縮短以及開店成本和運營成本的降低。能以低成本取悅消費者，何樂而不為？

對于這種被戲稱為“尋寶式”的購物體驗，消費者給予了相當積極的反饋。薩克斯百貨折扣店和正價店最近3年同店銷售增長的對比，足以解釋高檔百貨何以下足籌碼開拓折扣業(yè)務（圖4）。而在折扣業(yè)務上最為勇猛的Nordstrom，雖然不管是折扣店的同店銷售增長還是單位銷售收入都出現(xiàn)了一定程度的下滑，但一方面折扣店的坪效依然遠高于正價店，另一方面折扣店營業(yè)收入對集團的貢獻已經(jīng)從2008財年的15%一路攀升至2016財年前三季度的27.1%（圖5）。而且，因為運營成本顯著低于正價店，折扣店的盈利能力也要比正價店高5個百分點左右，二者分別為15-16%以及10-11%。

高檔百貨之所以如此熱衷于推出“低階折扣版”，一方面是由于零售業(yè)的不景氣讓消費者已經(jīng)被動輒六七折的減價給寵壞了，迫使百貨公司只能向“折扣”要業(yè)績；另一方面則是因為未來奢侈品消費的核心人群千禧一代與上一代人有著截然不同的消費觀念和消費行為，而百貨公司希望借由折扣店這個入口提前鎖定該人群。

范思哲（Versace）為其針對年輕人的副線品牌Versus Versace推出了專門的網(wǎng)站和在線商城，Hugo Boss聘請曾為美國前第一夫人米歇爾·奧巴馬設計禮服的年輕華裔設計師Jason Wu出任女裝部創(chuàng)意總監(jiān)，這些行為無一不可解讀為向年輕一代示好。貝恩咨詢也曾在其年度奢侈品報告中指出，看起來百貨公司是奢侈品行業(yè)中的失意者，因為它們無法滿足年輕人的需求，而到2020年，這些年輕的消費者將撐起整個奢侈品市場3/4的天空。

對高檔百貨而言，“低階折扣版”正好為其提供了一個連接年輕一代的入口——統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，高檔百貨的主流顧客平均年齡較大，因為只有到了一定的年紀才擁有更高的可支配收入——這并不意味著年輕一代對品牌沒有欲望，他們只是暫時沒有這個經(jīng)濟實力，隨著年齡和收入的增長，他們的一部分會順理成章地轉(zhuǎn)化為正價店的忠實顧客。對于那些對奢侈品有著強烈的渴望卻暫時受制于荷包的消費者而言，這一策略同樣適用。如果從更為寬泛的角度來理解，折扣店還在某種程度上充當著正價店“試驗田”和“向上引流”的作用。

“本年度Nordstrom Rack帶來了逾500萬新增顧客，在開發(fā)新顧客方面，集團旗下沒有任何一個其他渠道能與之匹敵?！盢ordstrom在其2016財年的年報中如此寫道。增量的顧客，增量的收入，盡管不足以挽救高檔百貨業(yè)，但對Nordstrom和它的小伙伴而言，折扣店乃至與其本對應的網(wǎng)上商店的意義，如是而已。

因為效果顯著，各大百貨公司都制定了相當“宏偉”的折扣店規(guī)劃。到 2020年，Nordstrom Rack的數(shù)量將突破300家，這意味著其將保持每年新開25家的速度。與此同時，它們還不斷嘗試著拉近折扣店與正價店在物理上和形象上的距離，盡可能挖掘折扣業(yè)務的潛力。

2016年3月，薩克斯百貨把新的一家折扣店開在了曼哈頓。與一般折扣店給人擁擠、零亂的整體印象不同，這家店鋪整潔透亮，貨物和擺放不見一絲凌亂，讓人在步入店鋪的第一時間就會聯(lián)想到一個詞：高級感。根據(jù)規(guī)劃，未來它將按照每年3-5年的速度推出新一代帶著“高級感”的折扣店。再來看Nordstrom，其統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，42%的Nordstrom Rack都在正價店1英里范圍之內(nèi)，還有64%的折扣店則相距正價店不到5英里。在西雅圖，其正價店和折扣店甚至位于同一座購物中心之內(nèi)。

那么，折扣店會搶了正價店的生意嗎？折扣店的快速發(fā)展是以犧牲正價店的銷售為代價嗎？Nordstrom自身的業(yè)績，已經(jīng)給出了最有力的答案。

不管形象上多相似、距離上多接近，歸根究底，折扣店和正價店從名字上就已經(jīng)表明了各自清晰的定位，提供的也是不一樣的購物體驗和商品：折扣店以“淘寶式”體驗見長——在Nordstrom，折扣店里只有兩成商品來自正價店，剩下的則全都是專門為折扣銷售而采買的；而在正價店，顧客更多時候是奔著某個特定品牌或某件指定商品而來。顯然，二者的業(yè)務并不會互相侵蝕。

在另一種情況下，折扣店和正價店的部分消費者其實是重合的，Nordstrom的這一比例約為三成。這部分消費者擁有相似的家庭結(jié)構(gòu)、接近的可支配收入，甚至住在同一個街區(qū)，他們的區(qū)別在于對待商品質(zhì)量和流行時尚的態(tài)度。所以，折扣店和正價店“毗鄰而居”，在某種程度上廣告效應就被最大化了。而且誠如Nordstrom自己的解釋，“我們很多折扣店都與正價店隔街相望。我們知道消費者非常享受能夠一次性逛正價店、又逛折扣店的便利”。

奢侈品牌：Made for Outlet的兩難

折扣渠道走俏，自然引得越來越多的奢侈品牌搭上順風車，以期從日益高漲的折扣市場中分得一杯羹，尤其是在整個奢侈品市場受類似英國脫歐、中國消費者看緊荷包等各種非利好消息刺激時。

2014年，曾為英國王室凱特王妃大婚設計婚紗的McQueen品牌，在美國西海岸第一大奧特萊斯Desert Hills開出了其在北美市場的第一家折扣店，同時加入這個“第一”行列的，還有另外兩個服裝品牌Helmet Lang和Belstaff。

而在奧特萊斯那張越來越長的品牌名單上，除了三枚新丁和已經(jīng)漸成主力軍團的高檔百貨“低階折扣版”之外，還有眾多消費者耳熟能詳?shù)钠放疲豪颉趥悾≧alph Lauren，RL.NYSE），Juicy Couture，Michael Kors（KORS.NYSE）， Kate Spade（KATE.NYSE）， 以及憑借零售店和折扣店兩條腿走路模式打出一片天的Coach（COH.NYSE）。

從當年長島東漢普頓的第一家折扣店到頂峰時期的204家，一路走來，作為輕奢領路人的Coach 在北美市場上大規(guī)模開設折扣店，吸引那些鐘情于品牌、注重產(chǎn)品質(zhì)量，但又對價格比較敏感的消費者。由于單價便宜、走貨量大，再加上平均每家折扣店的面積幾乎都是正價專賣店面積的兩倍，折扣店對品牌的收入貢獻從本世紀初的四成一度攀升至七成。Coach也由此完成了從“拳擊手套”到奢侈品牌的華麗轉(zhuǎn)身，一度成為了奢侈品制造行業(yè)中最具成長性的品牌。

在折扣店的助力之下，從2000財年到規(guī)模巔峰的2013財年，Coach的銷售額年復合增長率超過20%，年銷售突破50億美元。在規(guī)?？焖贁U張的同時，其盈利能力也大幅提高，2011財年逾20%的凈利潤率，把一眾競爭對手都甩在了身后（圖6）——規(guī)模增長是因為開辟了游客的增量市場，利潤率高則是因為，與同樣更具話語權和控制權的自營單體專賣店相比，折扣店不僅運營成本低、制造成本同樣低。

有了Coach這枚“珠玉”在前，同樣定位于輕奢的Michael Kors和Kate Spade依葫蘆畫瓢，在專賣店之外不遺余力地發(fā)展折扣店。以西蒙地產(chǎn)為例，旗下運營的71家奧特萊斯中，Coach、Michael Kors和Kate Spade分別開了65家、39家和11家折扣店。Michael Kors全球第一家折扣店當年就開在了西蒙旗下的Woodbury奧特萊斯，而至2016年，其折扣店總數(shù)已經(jīng)達到了176家，平均每年新開超過10家。

有意思的是，盡管Michael Kors折扣店26%的渠道占比要遠低于Coach的47%，但調(diào)查顯示，前者的忠實擁躉似乎更青睞折扣店，高達37%的人習慣從折扣渠道購入它家的手袋以及服飾；相比之下，Coach的忠粉稍稍更偏愛正價店，從折扣渠道購物的比例為28%。

不管怎樣，當年依靠真人秀電視節(jié)目《天橋風云（Runway Project）》而出名的設計師Michael Kors，在同名品牌成立整30載的2011年，踏著“IT包”的熱潮，終于把它推上了紐交所。自2008年以來，Michael Kors銷售收入增長了14倍之多，并且在2015財年成功超越了作為輕奢排頭兵的Coach。

雖然不管是Coach還是Michael Kors，折扣店路線對銷售和利潤都起到了立竿見影的提升作用，業(yè)績也一度可以用輝煌二字來形容，但也因為大肆鋪設折扣店，品牌溢價折損的疑問一直如影隨形。

2009年金融危機時，Coach銷售驟跌、利潤率縮水，輕奢成為整個奢侈品行業(yè)受創(chuàng)最為嚴重的群體，這一觀點首次發(fā)酵。及至喘過了這口氣，Coach同店銷售和股價在2013年前后雙雙進入新一輪的下降通道，步其后塵的Michael Kors和拉夫·勞倫，市值距離2014年峰值都跌去一半左右（圖7）。一切似乎都得到了強有力的印證，消費者選擇了用錢包來投票。

誠然，Coach業(yè)績的下滑一部分原因在于，經(jīng)歷了高速成長后無可避免地遭遇瓶頸，同時還要面臨來自Michael Kors和Kate Spade氣勢逼人的挑戰(zhàn)；而另外一部分的原因，只能是從其自身的策略找了。

2014年中，在北美銷售收入下滑18%、同店銷售下滑21% 之后，Coach終于意識到了問題所在，開始大刀闊斧地進行一系列調(diào)整，旨在重塑品牌形象，打造“現(xiàn)代奢華”的新定位。具體措施包括：由曾經(jīng)擔任 LV、 Bottega Veneta和紀梵希（Givenchy）設計師的Stuart Vevers領銜推出新的手袋產(chǎn)品線Coach 1941和男女服裝系列；實行和其他奢侈品牌類似的每年兩次季末折扣，同時將閃購促銷從一周三次減少至一月兩次，并且，最重要的，關閉占到總量7%的70家北美店鋪，并且從高達1/4的合作百貨公司中撤柜，并對余下的主力門店進行形象升級，甚至給專賣店員工發(fā)了新的制服。

巧合的是，1年后，同樣遭遇業(yè)績下滑的Michael Kors，先是取消了百貨公司的各種專場折扣和優(yōu)惠券發(fā)放，在北美市場同店銷售下滑8.5%后，也果斷宣布收縮百貨渠道。這其中的背景在于，經(jīng)歷過經(jīng)濟探底的洗禮以及電商網(wǎng)站的夾擊，消費者對折扣的胃口越來越大，而百貨公司對折扣的訴求也愈發(fā)迫切。

母親節(jié)、感恩節(jié)、“黑五”、Cyber Monday……所有節(jié)日都成了商家打折促銷的良機，還有每年必可不少的店慶。對此，大部分的品牌都是“ 人在屋檐下，不得不低頭”，雖然商家會有一定的補貼，但折扣頻次之高、幅度之大，已經(jīng)讓品牌愈發(fā)無力消化。與過去依賴高檔百貨的渠道優(yōu)勢籠絡目標客戶不同，如今越來越多的品牌傾向于以自建專賣店的方式拓展渠道，把控制權掌握在自己手中。商場和品牌之間的關系持續(xù)緊張，繃到最后自然就出現(xiàn)了類似Coach 和Michael Kors這樣的調(diào)整。

大舉關店和減少閃購，讓Coach經(jīng)歷了劇烈的陣痛。最明顯的證據(jù)即是，其17%的手袋市場份額落于Michael Kors的20%之后。除此以外，2015年財年，調(diào)整計劃實施整2年后，其全年營收收窄了10億美元。2017財年一季度（2016年7月3日-9月30日），其銷售額依然同比下跌3%，其中因為單季撤出了120家百貨公司，該渠道收入下跌高達30%，好在專賣店銷售增長了4%。2016 財年，其營收終于恢復了增長，北美市場的同店銷售下滑勢頭也有所收窄。

不過，盡管調(diào)整了折扣促銷的策略，Coach的折扣店隱憂依然存在。

根據(jù)Coach的調(diào)整計劃，折扣店最大的變化或許在于配貨——皮質(zhì)的手袋將大規(guī)模取代原本充斥著店鋪的、滿身logo的帆布手袋。而謝爾在《廉價的》一書中提到，這些商品中高達八成是專門為折扣渠道而生產(chǎn)的。比斯特購物村的Coach折扣店柜臺上擺放著一張很難被消費者看清的告示，上面寫著：“Coach直銷店所售商品包括Coach品牌店的過季品，以及專門為直銷店生產(chǎn)的上市新品?！边@些序列號以字母FS打頭的折扣店“特供商品”，價格只是專賣店的30%-75%，質(zhì)量也就少不了遭人詬病。

除了質(zhì)量欠佳，其他對折扣店的指責還包括“標高原價”。Michael Kors就曾因此被告上了法庭，最后在支付了488萬美元后解決了這場紛爭。拉夫·勞倫和薩克斯第五大道精品百貨都曾身處類似的境地。為此，美國國會議員還曾“上書”美國聯(lián)邦貿(mào)易委員會，指出在折扣店“特供商品”貼上奢侈品牌的標簽，是一種“欺騙和不公平的舉動”。截至目前為止，這個故事還沒有“然后”。

即使是撇開質(zhì)量這個老“?！?，還有折扣店的規(guī)模。2012年中至2016年中，Coach專賣店的數(shù)量減少了123家，同期，折扣店卻增加了11家。其折扣店的數(shù)量只在2014-2015年間減少了區(qū)區(qū)3家，2015-2016年則未有新開。如果按折扣店對應專賣店的比例來看，2013年時為1：1.82，2016年為1：1.12，折扣店的比例不升反降。而對比二者的營業(yè)面積，則反差更大。2012年時，其專賣店總營業(yè)面積還比折扣店多出17萬平方英尺，2013年折扣店就已反超3萬平方英尺，到了2016年，折扣店的總營業(yè)面積幾乎已經(jīng)是專賣店的兩倍了（圖8）。

不難想象，在專賣店整頓收縮的前提之下，折扣店對Coach的銷售和利潤都發(fā)揮著比過往更為重要的作用。按照Coach的規(guī)劃，這或許只是暫時的。

開折扣店毋庸置疑是一個更容易賺錢且賺錢更快的方式，但太多的折扣店以及太多的折扣店商品，最終都會稀釋品牌形象。更何況，Coach專賣店和折扣店里出售的手袋上都印著相一樣的logo。價格上的差異和空間上的距離，或許從能一定程度上區(qū)分出兩類側(cè)重各有不同的消費者?？墒牵斚M者習慣了去折扣店拿下200美元一只的手袋時，還會有足夠的意愿去專賣店買下400美元的另一只嗎？

巴黎銀行在其最近的一篇研究報告中，就把奢侈品折扣店比喻成了“甜蜜的毒藥”。“出售折扣店‘特供商品的行為，本質(zhì)上相當于開辟了一個新的相對低端的品牌，卻又未告知消費者，這種做法會拉低品牌的價值”。所以，對于愛馬仕、香奈爾和 LV 這些位于金字塔尖的奢侈品牌來說，雖然非主打產(chǎn)品線每年季末也會有折扣促銷，但至今也沒有開過一家折扣店，自然更不會有所謂的折扣店“特供商品”（表2）。事實上，相當一部分一線奢侈品牌的折扣店，功能也僅僅停留在處理過季庫存而已。

在折扣店里，吸引消費者豪爽埋單的不僅只是一個簡單的logo，還有消費者賦予商品的高溢價與其低標價之間的反差。雖然自從上世紀60年代圣羅蘭推出一系列瞄準更廣泛客戶群的成衣和香水，奢侈品的定義與100年多前相比已經(jīng)發(fā)生了翻天覆地的變化，外延越來越寬泛，但其內(nèi)涵卻依然沒有變。品質(zhì)出眾以及稀有專享，從來就是奢侈品的標簽，也是消費者之所以愿意支付高溢價的根本所在。當溢價不存在了，奢侈品也就無從談起。如何平衡稀有專享和商業(yè)利益之間的蹺蹺板，是奢侈品牌每天都要面臨的課題。在折扣的大潮之下，解答這道題似乎需要更多的智慧與功力。