林海

相比傳統(tǒng)零售商，Costco最大的不同點在于其商業(yè)模式，其主要利潤來源于會員費。

在互聯(lián)網(wǎng)電商的沖擊下，傳統(tǒng)零售業(yè)一片哀鴻，但其中也不乏逆勢增長者，Costco（好市多）便是其中之一。

1983年，當Costco在西雅圖開第一個門店時，沃爾瑪已經(jīng)成立20年并且成為世界第一大零售公司。那個時候，誰也不會想到，同樣只用了20年時間，Costco就成為了沃爾瑪在本國最大的勁敵。

近期，Costco發(fā)布的報告指出，2016年12月的營業(yè)額為130億美元，去年同時期收入為124.6億美元，營收同比增長5%。與Costco的增長形成鮮明對比的是，大批同業(yè)正在日漸蕭條的零售市場中縮減線下門店，轉戰(zhàn)線上降低成本。

相比傳統(tǒng)零售商，Costco最大的不同點在于其商業(yè)模式，其主要利潤來源于會員費。Costco在北美推出了兩檔會員費服務，55美元一年的普通會員和110美元一年的精英卡會員。而一般零售商的模式則是依靠商品差價，差價作為銷售的收入，然后覆蓋掉人工、房租、水電煤支出等，剩下的就是利潤。

業(yè)內(nèi)人士分析，會員制的模式使得Costco得以在毛利率上做足文章，其內(nèi)部規(guī)定任何商品的毛利率都不能超過15%。通過主動降價，牢牢掌握了用戶忠誠度，然后通過會員費的量價齊升來賺錢。

此外，線下體驗也是Costco所注重的方面。Costco提供的某種商品的種類非常精簡，幫助用戶做產(chǎn)品過濾。以牙膏為例，Costco售賣的牙膏只有4種，而沃爾瑪有60種之多。Costco整體SKU（庫存量）只有4000個左右，沃爾瑪超過了2萬個SKU，這在一定程度上降低了Costco的庫存費用。但另一方面，因為產(chǎn)品種類少，Costco單個產(chǎn)品的SKU又非常高，這導致Costco對于供貨商的定價權很高，可以把價格壓低。

另一方面，Costco的目標客戶更偏向于家庭，而不是個人，這也是其能夠和互聯(lián)網(wǎng)電商相抗衡的原因。家庭周末在一起購物，吃飯，交流的時光是互聯(lián)網(wǎng)所無法顛覆的，Costco的商品設計也將這種體驗融合在里面。

但Costco的這種模式似乎在中國受到了不小的阻礙。目前，Costco在中國大陸還沒有實體店。全部723家店，其中506家都在美國，亞洲地區(qū)有49家店，只涉足日本、韓國和臺灣地區(qū)。

2014年，Costco放棄了其擅長的線下布局模式，而采取了低成本的線上模式，和阿里巴巴合作入駐天貓國際，進入中國市場。

2016年初，市場傳出消息：武漢開設國內(nèi)首家Costco實體店，但隨后被證實開設方只是拿到了中國臺灣Costco的產(chǎn)品經(jīng)銷權，以此為噱頭來做跨境購，其從事的更多為普通貿(mào)易業(yè)務，商品在價格上并沒有優(yōu)勢，并非真正意義上的Costco。

業(yè)內(nèi)人士分析，國內(nèi)符合Costco的消費階層尚未形成，只有極少數(shù)家庭才是Costco的用戶，且店鋪租金高漲，Costco的會員制形式的接受程度也值得商榷，在互聯(lián)網(wǎng)電商快速發(fā)展的中國，Costco選擇天貓線上渠道曲折進入中國市場是嚴謹之舉。未來Costco能否成功打入中國市場尚是未知數(shù)。