陳曉平

2012年6月上任社長時，津賀一宏接手的松下“大公司病”纏身：運營高成本，核心事業(yè)現(xiàn)瓶頸，電視等主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)巨額虧損，前4個財年累計虧損2萬億日元（約合200億美元）；高杠桿，資產(chǎn)負債率達76.6%，且有巨額債券的償付壓力；機構(gòu)臃腫，松下電器員工總數(shù)為33萬人，相當部分事業(yè)部門入不敷出。

津賀一宏主持的3個完整財年，公司持續(xù)盈利，累積盈利約5000億日元，松下轉(zhuǎn)危為安。2016年底來華，津賀一宏復(fù)盤了松下革新的歷程，這是一場百年老店的供給側(cè)改革。簡言之，可概括為：危機意識的共享、需求主導(dǎo)的研發(fā)、開放靈活的合作、以人為本的長期投資。

受任社長之后，我對公司現(xiàn)狀做了調(diào)查，發(fā)現(xiàn)大部分員工不知道發(fā)生了什么，即便經(jīng)營層同樣缺乏危機感，公司運營與市場反應(yīng)、客戶需求之間，存在巨大隔閡。一個巨大的組織中，危機感往往是看不到的，如何和高層經(jīng)營干部達成共識，非常重要。

挽救危局，首先要共享危機感和危機意識，同時提高變革的速度，選擇最有效的舉措。巨額虧損主要集中在電子行業(yè)，尤其是代表松下品牌的電視和數(shù)碼產(chǎn)品，怎么辦？就是不停投入新產(chǎn)品，用新產(chǎn)品引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展；如果研發(fā)做不到，就進行徹底的事業(yè)改革，比如，一部分事業(yè)領(lǐng)域由2C轉(zhuǎn)成2B。

當時，松下公司總部一共有7000人，為提升變革速度，我果斷砍到130人，組織扁平化之后，對市場的反饋速度，包括危機感的共識作用非常積極。這些舉措沒有現(xiàn)成經(jīng)驗或者成例，直覺上可行馬上推進。

我長期從事研發(fā)工作，純粹從研發(fā)角度出發(fā)的產(chǎn)品基本都不賺錢，比如我們投入巨大人力和財力開發(fā)的等離子技術(shù)（在商業(yè)上是一個失?。Ｒ粋€正面例子是，松下幸之助先生創(chuàng)業(yè)初期，社會剛剛有電，大量店鋪需要照明，往往只有一個燈泡卡口，他就把燈頭做成雙頭的，一個燈頭可以插兩個燈泡，這不是一個特別復(fù)雜的技術(shù)創(chuàng)新，但符合市場環(huán)境和需求，公司因此有較大的成長。

我曾和松下汽車電子研發(fā)的同事一起討論，未來車內(nèi)環(huán)境怎么構(gòu)建，他們設(shè)想的是，在家里一樣舒服的環(huán)境下怎么控制電子設(shè)備，這在技術(shù)上根本不現(xiàn)實。汽車公司人員的想法完全不同，他們考慮的是，100公里的時速下如何安全、準確地控制汽車運行，這才是需要的東西，也是創(chuàng)新的機會。于是，我很快成立車內(nèi)控制環(huán)境的開發(fā)團隊，有了人車一體、符合車企需求的技術(shù)產(chǎn)品。

立足于數(shù)字革命、能源革命的需求，松下未來會聚焦到IOT（物聯(lián)網(wǎng)）、機器人等領(lǐng)域。我們在推進自動駕駛的研發(fā)活動，配合電動汽車的研發(fā)，結(jié)合積累的傳感技術(shù)以及深度學(xué)習(xí)計算、人臉識別等AI技術(shù)進行研究；在能源領(lǐng)域，致力于蓄電池及氫燃料的研究，從電極和電解質(zhì)材料開始進行新型鋰離子電池系統(tǒng)的開發(fā)，飛躍性地提升了二次電池的容量，提升儲蓄能技術(shù)，向樓宇、社區(qū)提供能源解決方案。

松下在中國過去有很多的合資企業(yè)，主要是生產(chǎn)型的，合作伙伴的概念未來不再只是生產(chǎn)，而是一起創(chuàng)新事業(yè)，就要考慮自己承擔的是主角還是配角，一種是以松下為中心，缺少的資源由合作伙伴提供；一種是考慮合作伙伴的技術(shù)需求，提供支援。比如和特斯拉公司的合作，松下是輔助角色，產(chǎn)品中雖體現(xiàn)不到松下的品牌，但我們的技術(shù)仍然支持馬斯克先生的夢想。

2018年，松下創(chuàng)業(yè)百年，百年之后的下一個階段可能更難，充滿挑戰(zhàn)。百年企業(yè)是有責任的，很多業(yè)務(wù)在縮小，也不能舍棄，歐美公司可以只做成長性業(yè)務(wù)，哪怕收入減一半也在所不惜，松下不能這么做。

我現(xiàn)在唯一的課題是，松下依然缺乏成長性，成長部分不足以彌補原有業(yè)務(wù)的萎縮。我非?？粗亻L期的成長，怎么做？就要投資人，在日本就是投資年輕人；放到全世界，投資海外公司的優(yōu)秀的人，唯有此可以做到長期成長。