肖作舉

對于絕大部分的企業(yè)來說，研發(fā)是一家企業(yè)的靈魂，沒有產(chǎn)品的不斷研發(fā)創(chuàng)新與改良，企業(yè)就無法持續(xù)發(fā)展，目前，中國正處于從“中國制造”向“中國創(chuàng)造”的過渡階段，在這個(gè)階段，研發(fā)能力已經(jīng)演變成為一家企業(yè)不可或缺的核心競爭力。然而，在提升研發(fā)能力的同時(shí)，始終繞不開一個(gè)話題，那就是如何對研發(fā)人員進(jìn)行項(xiàng)目制的考核與激勵(lì)。

A公司是一家集食品添加劑的生產(chǎn)、研發(fā)、銷售于一體的大型高科技制造企業(yè)，成立二十多年，在食品添加劑行業(yè)屬于龍頭企業(yè)。但是最近幾年公司發(fā)展速度緩慢，主要原因是公司的研發(fā)產(chǎn)品創(chuàng)新速度慢，項(xiàng)目管理能力弱。每次給研發(fā)人員發(fā)獎(jiǎng)金也是采用大鍋飯形式，結(jié)果是員工不滿意，老板也很頭疼，如何設(shè)計(jì)基于研發(fā)人員的項(xiàng)目制考核成為了該公司急需解決的難題。

研發(fā)人員項(xiàng)目制考核的難點(diǎn)

之所以研發(fā)人員的考核激勵(lì)是一道難題，主要是因?yàn)樗幸韵滤拇箅y點(diǎn)：

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員持有臨時(shí)性心態(tài)

這些項(xiàng)目成員來自不同的領(lǐng)域，因?yàn)轫?xiàng)目而臨時(shí)組建，在項(xiàng)目結(jié)束后，會(huì)回到各自的團(tuán)隊(duì)里。這些會(huì)造成員工的“臨時(shí)”心態(tài)，從而對項(xiàng)目漫不經(jīng)心。如何通過考核讓成員“收心”很重要。

項(xiàng)目成果往往具有滯后性

有些研發(fā)項(xiàng)目在研發(fā)結(jié)束后，不會(huì)立刻產(chǎn)生效益，如何確保項(xiàng)目成員在項(xiàng)目期間具有較強(qiáng)的責(zé)任心，在短期看不到成果的情況下也能做好本職工作也很重要。

項(xiàng)目目標(biāo)分解的分散性

由于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員來自不同的領(lǐng)域，目標(biāo)分解起來會(huì)非常分散，而且項(xiàng)目的量化也并不容易。個(gè)人目標(biāo)與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)如何協(xié)同也有很大的難度。

多項(xiàng)目并行

項(xiàng)目研發(fā)有時(shí)并非是一個(gè)項(xiàng)目結(jié)束再開始第二個(gè)項(xiàng)目，出于企業(yè)研發(fā)的需求，可能幾個(gè)項(xiàng)目同時(shí)并行，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員可能同時(shí)隸屬于不同的項(xiàng)目，時(shí)間如何分配，各個(gè)項(xiàng)目之間如何協(xié)調(diào)。

常用的考核模式

項(xiàng)目制考核的表現(xiàn)形式可能有很多種，但是從其考核結(jié)果與獎(jiǎng)金掛鉤的模式來看，無非兩種模式：

考核與銷售額掛鉤

這種模式的確定以項(xiàng)目完成的銷售收入，提取一定比例獎(jiǎng)金額度，這種模式適合研發(fā)產(chǎn)品周期短，上市后能很快產(chǎn)生銷售業(yè)績的項(xiàng)目。

考核與獎(jiǎng)金包掛鉤

根據(jù)項(xiàng)目的難度、人員規(guī)模、時(shí)間等確定一定的獎(jiǎng)金額度。獎(jiǎng)金包由公司在立項(xiàng)時(shí)根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際情況確定。這種模式適合戰(zhàn)略型項(xiàng)目、開拓型項(xiàng)目、短期內(nèi)不容易見業(yè)績的項(xiàng)目。

項(xiàng)目制考核的四個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)

無論項(xiàng)目制考核采用哪種模式，都離不開四個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，這些關(guān)鍵點(diǎn)都是項(xiàng)目制考核能否成功的關(guān)鍵。

項(xiàng)目進(jìn)度

項(xiàng)目的進(jìn)度決定了項(xiàng)目能否如期上市，而產(chǎn)品上市時(shí)間的早晚對企業(yè)而言卻起著不可估量的作用。你比競爭對手早一個(gè)月推出新品，就能比競爭對手早一個(gè)月?lián)屜日碱I(lǐng)市場。項(xiàng)目進(jìn)度的管理考核項(xiàng)目經(jīng)理的能力，對于項(xiàng)目的進(jìn)度管理不力，很可能導(dǎo)致項(xiàng)目延期，新品未能如期推出，從而使得企業(yè)的產(chǎn)品失去了搶占市場的大好時(shí)機(jī)。

成本

企業(yè)都是需要盈利的，如果一個(gè)項(xiàng)目的成本大大超出了占預(yù)期收益的比例，則會(huì)降低企業(yè)的盈利水平。

質(zhì)量

如果研發(fā)出來的產(chǎn)品因?yàn)樵O(shè)計(jì)缺陷老是出現(xiàn)質(zhì)量問題，客戶老是退貨，這樣的產(chǎn)品能賣出去嗎？因此在項(xiàng)目制考核方面對質(zhì)量的關(guān)注必不可少。

功能

研發(fā)產(chǎn)品的功能直接決定了在市場上的受歡迎程度。因此產(chǎn)品預(yù)期的功能在研發(fā)中能否全部實(shí)現(xiàn)至關(guān)重要。

如何開展項(xiàng)目制薪酬設(shè)計(jì)

項(xiàng)目制考核模式的選擇

在調(diào)研了A公司研發(fā)人員的實(shí)際情況后，筆者認(rèn)為該公司的研發(fā)項(xiàng)目盡管周期大部分不長，但是項(xiàng)目大多需要較長的時(shí)間才能見到銷售業(yè)績，不適合于采用銷售額提取一定比例的模式進(jìn)行，建議采用獎(jiǎng)金包的形式。

對項(xiàng)目等級的評定

在確定了考核的模式之后，接著需要對整個(gè)項(xiàng)目的等級進(jìn)行評定，我們選取了項(xiàng)目難度、時(shí)間周期、預(yù)期收益、重要性四個(gè)指標(biāo)進(jìn)行評定，如下表所示：

各等級的得分分別是：A級，100分；B級，80分；C級，60分；D級，40分；E級，20分。

這樣，項(xiàng)目的每個(gè)指標(biāo)的得分乘以權(quán)重，就得到了該項(xiàng)目的最終得分，最終得分劃分成7個(gè)區(qū)間，每個(gè)區(qū)間賦予一個(gè)系數(shù)。在立項(xiàng)完成之后，該項(xiàng)目的等級系數(shù)就相應(yīng)地出來了。

項(xiàng)目結(jié)項(xiàng)考評指標(biāo)的設(shè)定

項(xiàng)目結(jié)束后，需要對整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行評估：

在這三個(gè)指標(biāo)之外，可以設(shè)置一個(gè)否決指標(biāo)——功能。如果研發(fā)的產(chǎn)品未能實(shí)現(xiàn)預(yù)期的功能，該項(xiàng)目需要返工，直到實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品預(yù)期的功能為止。

假定A公司對于項(xiàng)目獎(jiǎng)金的基準(zhǔn)額度定為2萬元，某個(gè)項(xiàng)目在項(xiàng)目立項(xiàng)時(shí)，評為75分，系數(shù)為1.2，在項(xiàng)目結(jié)束時(shí)，考評的分?jǐn)?shù)也為75分，系數(shù)依然為1.2，于是這個(gè)項(xiàng)目的總獎(jiǎng)金包=2萬×1.2×1.2=2.88萬元。

項(xiàng)目結(jié)項(xiàng)獎(jiǎng)金的發(fā)放形式

一般項(xiàng)目研發(fā)的周期普遍都在2-3個(gè)月以上，有的可能1年，甚至1年以上，我們把整個(gè)項(xiàng)目分成三個(gè)階段，每個(gè)階段完成，就可以提取一定的比例作為獎(jiǎng)金。

當(dāng)研發(fā)完成后，就可以提取獎(jiǎng)金的40%，在試產(chǎn)合格后，提取另外的30%，當(dāng)然在試產(chǎn)過程中，可能需要進(jìn)行反復(fù)修改，直到試產(chǎn)合格。等到進(jìn)入銷售階段，再發(fā)放另外的30%的獎(jiǎng)金。銷售環(huán)節(jié)并不需要研發(fā)承擔(dān)責(zé)任，只需要完成門檻值1萬元即可。

項(xiàng)目成員的考核

項(xiàng)目成員的考核主要是依據(jù)出勤的時(shí)間，但是會(huì)考慮參與程度、成果的質(zhì)量、參與的角色等因素，從而加權(quán)計(jì)算個(gè)體應(yīng)發(fā)的獎(jiǎng)金。

項(xiàng)目制考核在該高科技公司的實(shí)施效果

以上的考核方式，做到了幾點(diǎn)創(chuàng)新：

（1）項(xiàng)目的總體結(jié)果與項(xiàng)目成員的獎(jiǎng)金正相關(guān)。通過把項(xiàng)目的最終結(jié)果與所有成員綁定，大家朝一個(gè)方向努力，提高了項(xiàng)目成功幾率。

（2）真正做到了員工干好干壞不一樣，干多干少不一樣。如果員工能力強(qiáng)，同時(shí)參與多個(gè)項(xiàng)目，可以拿到更多的獎(jiǎng)金，不會(huì)再像過去干多干少、干好干壞拿的獎(jiǎng)金沒區(qū)別了。

（3）最大程度地降低了項(xiàng)目成本。由于對項(xiàng)目的難度系數(shù)提前就測算出來了，在項(xiàng)目經(jīng)理選擇項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，就會(huì)最大限量地控制人數(shù)，本來4個(gè)人能干完的活，絕對不會(huì)5個(gè)人干。這樣項(xiàng)目的成本就會(huì)增加，這樣考核的獎(jiǎng)金也會(huì)減少。相反，項(xiàng)目經(jīng)理會(huì)用盡量少的人完成項(xiàng)目，這樣能節(jié)省成本，同時(shí)提升項(xiàng)目的效率。

（4）獎(jiǎng)金包的形式擺脫了項(xiàng)目成果滯后性的問題。如果按照傳統(tǒng)的考核方式，等到項(xiàng)目有了收益后，再分獎(jiǎng)金，這個(gè)周期非常不利于激勵(lì)員工的積極性，獎(jiǎng)金包的形式使得項(xiàng)目經(jīng)理能專心去做研發(fā)項(xiàng)目，并能及時(shí)激勵(lì)到位。

在實(shí)施該項(xiàng)目制考核后，A公司的新產(chǎn)品銷售額占比從原來的9%提升到13%，為未來企業(yè)持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展提供了有力的支持。

責(zé)編/寇斌