張華強

德魯克在《卓有成效的管理者》一書中提出，優(yōu)秀公司的一個重要標準是，不要把人當成本，要當成投資。這就表明，所謂企業(yè)平臺化，不是將平臺的穩(wěn)定與員工的回報風(fēng)險相剝離，而是形成命運共同體，否則，就陷入了平臺思維的迷津，難以提高員工的忠誠度。

時下的市場競爭是人才的競爭，這已是商業(yè)界的共識。然而，不少企業(yè)依然在人越來越難招的感嘆中徘徊。這其實不是缺乏人才，往往與老板走入平臺思維誤區(qū)有關(guān)。

“平臺思維”誤區(qū)值得警惕

在電視劇《喬家大院》中，孫茂才是喬家一個類似師爺?shù)慕巧?。在喬家的生意陷入困境時，孫茂才猶如定海神針，只不過他后來認定喬致庸“匯通天下”的戰(zhàn)略行不通，起了鳩占鵲巢之心。這當然為胸有大志的喬致庸所不容，最終以他克扣茶農(nóng)工錢、對其寡嫂有非分之想為名將其掃地出門。離開喬家后，孫茂才來到一個曾經(jīng)想利用他擊倒喬致庸的競爭對手那里謀一份差事，誰知道人家竟予以拒絕：“你以為是你成就了喬家的生意？其實是喬家的生意成就了你！”據(jù)說，這句話很為現(xiàn)在的老板所欣賞，并將“離開了喬家，你什么都不是”改為“離開平臺，你什么都不是”。言之鑿鑿。

離開喬家的孫茂才真的一事無成嗎？事實并非如此。在小說里，孫茂才并不在意離開喬家，他一拍大腿：“此地不留爺，自有留爺處！我走，我去廣州，去兩廣總督哈芬哈大人那兒做官去！”孫茂才所言非虛，在此之前，他已經(jīng)連續(xù)接到兩廣總督哈芬的兩封入職邀請函，只是在為去不去猶豫不決。喬致庸一朝翻臉正好堅定了他入仕的決心。此后，孫茂才在體制內(nèi)官至五品，后來又成了慶親王的門客。由此可以看出，孫茂才似乎不存在離開喬致庸就謀不到差事的問題。離開了喬家，他不僅并非“什么都不是”，還成了喬致庸的冤家——當喬致庸到朝廷那里要賬，被慈禧打入大牢之后，案子就被指定由孫茂才來審。喬家上下束手無策，喬致庸的團隊骨干成員只好集體跪在孫茂才府前，求他把喬東家給撈出來。

如果說“離開了喬家，你什么都不是”確有出處，那也是一個“平臺思維”誤區(qū)。從團隊意識的角度來看，說“離開平臺，你什么都不是”似乎沒有錯；但是如果將此解讀為“離開特定的平臺你什么都不是”，那顯然是小瞧了人，是平臺思維在作怪。從表面上看，那是把自家的平臺看成了世界上唯一的平臺，似乎自家的鋼琴是世上唯一的鋼琴，忽視了天外有天；往深里說，那是一種平臺高于人才的邏輯，存在著人才買方市場的優(yōu)越感。這既體現(xiàn)了資本強勢，又是對“以人為本”理念的蔑視，是一種平臺決定論。其中蘊含的價值觀既犬儒又現(xiàn)實。為平臺思維所左右的老板，與其說他希望得到人才，不如說他更需要唯命是從的庸才。其潛臺詞是：“聽話，出活（關(guān)鍵是前者），別瞎琢磨。離了我這一畝三分地兒，你啥也不是?！边@種思維實則是在與“以人為本”唱對臺戲。

舍本而為，平臺或倒臺

在人與組織的關(guān)系中，最美妙的組合就是“你有平臺我有才”。平臺是人才表現(xiàn)自己的舞臺，但“人”才是平臺的根基和主角。缺少了“人”這一主要因素，平臺再大，也演不出回味悠長的戲碼。團隊是不同人才的有機組合，《空城計》雖精彩，但一個人虛張聲勢終究難以為長遠計。要想保持組織活力，應(yīng)當有相對穩(wěn)定的團隊，這才叫以人為本。從這個意義上講，倒是“平臺離開了人才， 什么都不是”。《詩經(jīng)》描寫春秋時期衛(wèi)宣公構(gòu)筑的新臺“籧篨不鮮”，就是形容竹席子比較粗陋。新臺擱荒之后，人去樓空，許多粗陋的草席裸露在外面，不僅凋敝，而且會污染環(huán)境，沒有存在的價值。

人才發(fā)揮作用固然需要依托一定的平臺，但人才也具有對平臺進行選擇的自由，人才成長與平臺穩(wěn)固相輔相成。在喬致庸啟用孫茂才之前，孫茂才的確很落魄，空有滿腹經(jīng)綸卻懷才不遇。是喬家為孫茂才提供了舞臺，使他的商業(yè)頭腦和過人天賦獲得充分展示。但是，孫茂才也給喬家?guī)砹素S厚的回報，使喬家的生意越做越大。在現(xiàn)代企業(yè)制度中，人們對管理團隊更為看重。寶能共持有萬科股份占總股本達25.4%，成為萬科這個平臺的第一大股東，對以王石為代表的管理團隊的去留構(gòu)成威脅，被業(yè)界稱之為資本攪局。從發(fā)展態(tài)勢來看，以王石為代表的原有管理團隊無論能否遇到“白衣騎士”，他們絕非離開萬科這個平臺就“什么都不是”；相反，保持管理團隊的穩(wěn)定更有利于萬科的發(fā)展。

在“互聯(lián)網(wǎng)+”等新的經(jīng)濟形態(tài)沖擊下，企業(yè)平臺化成為一種重要趨勢。但平臺化并不單單在強調(diào)企業(yè)的平臺作用，它更表明，以人才為本的理念已經(jīng)不以人的意志為轉(zhuǎn)移。在喬致庸的時代，生意怎么做，做什么，都是東家或者老板規(guī)劃出來的；但是在技術(shù)更新、產(chǎn)品升級換代的當下，生意怎么做，做什么，經(jīng)營者已經(jīng)難以獨自把握，需要“讓聽得見炮火的人呼喚炮火”，即實現(xiàn)“員工創(chuàng)客化”。以這種方式實現(xiàn)資源配置，已經(jīng)不是老板說了算而是員工說了算。從這個意義上講，平臺的作用是需要強化服務(wù)。這種服務(wù)不僅要保證資源配置順暢，也包括關(guān)心人才的成長，保證他們有相對體面的生活。你給員工吃草，你將換來一群羊；你給員工吃肉，你將換來一群狼；你用“離開平臺你什么都不是”要挾員工，只能換來竹籃打水一場空。

互為表里方能相輔相成

從晉商的雇傭模式看，喬致庸對孫茂才的處置頗為粗糙。因為那時候喬家尚有頂身股制，孫茂才作為高層經(jīng)理人，享有的頂身股等級最高。而頂身股四年為一個估算周期，即使被解職，此前的利益分配還是要厘清的，并非把人家的鋪蓋往外一扔就算完事。筆者指出這一點是想說明，平臺在引進與使用人才時，必須端正動機，把經(jīng)營智慧和勞動的投入當作投資，而不是把平臺當作搖錢樹，把團隊成員當作可以隨時丟棄的棋子。

其實，平臺思維作為互聯(lián)網(wǎng)思維的產(chǎn)物，更多是以獨立第三方的面貌出現(xiàn)的，而不是針對內(nèi)部團隊。馬云認為，阿里不是一家電子商務(wù)公司，阿里作為電子商務(wù)基礎(chǔ)設(shè)施提供商，“追求的是打造一個開放、透明、協(xié)同的商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施平臺”。也就是說，真正的平臺思維強調(diào)的是良好的企業(yè)生態(tài)環(huán)境和供需雙方的完美體驗，而并非僅僅是企業(yè)對個人當期業(yè)績提出要求?！捌脚_思維”誤區(qū)的成才導(dǎo)向則相反，其潛臺詞是，我給你提供了一個賺錢的平臺，能不能賺錢是你的事。如果說其中含有可以進行不正當忽悠的暗示，那就不僅是一種誤導(dǎo)，還有坐地分贓的霸道。這種心態(tài)如果不清除，企業(yè)平臺難免會成為破敗凋敝的“新臺”。

有遠見的企業(yè)家，不僅要有“你唱戲，我搭臺”的胸襟，更要有對人才負責的宅心。孫茂才起初并非“歪才”，在喬致庸去包頭接管“復(fù)字號”爛攤子，和“達盛昌”爭做高粱霸盤，并欲將其引入圈套使其破產(chǎn)之時，是孫茂才苦勸喬致庸以和為貴，重樹晉商形象。此后喬致庸聽到孫茂才有嫖娼傳言時，如果能及時制止，就不至于讓他越陷越深。如此說來，孫茂才的墮落，作為東家的喬致庸難辭其咎，也為喬家“平臺”的萎靡不振留下了隱患。

責編/張曉莉