吳蕊

元旦和春節(jié)期間，看到很多朋友在社交媒體中許下了各種各樣的新年愿望。其中一大“流派”要數(shù)對于自己持續(xù)學(xué)習(xí)的愿望，比如制訂新年閱讀計(jì)劃、學(xué)習(xí)新的知識技能、養(yǎng)成積極的生活習(xí)慣等等。

這真是個(gè)好現(xiàn)象。我印象里父母那一輩的人，生活內(nèi)容簡單乏味，又往往疲于生計(jì)，在青壯年時(shí)期就失去了學(xué)習(xí)新東西的動(dòng)力。而網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的人們，無論老少都被時(shí)代的車輪驅(qū)使著前進(jìn)，無處不在的移動(dòng)設(shè)備和屏幕，讓每個(gè)人都在或被動(dòng)或主動(dòng)地吸收豐富多彩的內(nèi)容。即使你自己沒有動(dòng)力，也很難躲過每天撲面而來的信息；如果你有動(dòng)力，那里就有無窮盡的新知識待你探索。持續(xù)學(xué)習(xí)，已經(jīng)成為我們生活中不可或缺的一部分。

學(xué)習(xí)新知讓人快樂、年輕，因?yàn)閷W(xué)習(xí)的過程必然要保持一份開放的、欣賞的心態(tài)，對新事物抱有好奇心。好奇心，正是年輕的典型狀態(tài)。持續(xù)的學(xué)習(xí)不僅對個(gè)人有好處，對組織的發(fā)展更是不可或缺。大約40年前，管理學(xué)者就開始探討組織是否也像人們一樣進(jìn)行學(xué)習(xí)。Argyris和Sch?n于1978年出版的《組織學(xué)習(xí)》成為這個(gè)領(lǐng)域的第一本標(biāo)志性專著，由此學(xué)者們集中火力探討組織如何進(jìn)行學(xué)習(xí)，以及不同的學(xué)習(xí)過程和效果，發(fā)展出繁復(fù)多樣的理論。這一批學(xué)者認(rèn)為，組織雖然有生有滅，但并不是像生物進(jìn)化過程那樣物競天擇、優(yōu)勝劣汰（即達(dá)爾文的自然選擇論），而是不斷去適應(yīng)環(huán)境的需要——包括自然環(huán)境、社會(huì)環(huán)境、競爭環(huán)境等全部外部因素，不斷進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整，以提高自身的生存概率。這個(gè)觀點(diǎn)構(gòu)成了組織理論中的適應(yīng)性（adaptation）角度，與之對立的則是強(qiáng)調(diào)選擇性（selection）的角度。

可能你聽說過一個(gè)叫作“學(xué)習(xí)曲線”（learning curve）的概念，說的是隨著經(jīng)驗(yàn)的積累——比如重復(fù)頻率或產(chǎn)量的增加，企業(yè)生產(chǎn)——或者從事任何新鮮事物——的平均成本在初期以較快的速度下降，原因在于學(xué)習(xí)初期有大量的信息流入，企業(yè)會(huì)大量吸收反饋信息、積極調(diào)整行為去提高效率；然后，隨著產(chǎn)量持續(xù)增加，平均成本會(huì)逐漸收斂到一個(gè)比較穩(wěn)定的（低）水平，因?yàn)榇藭r(shí)學(xué)習(xí)過程已經(jīng)完成，再?zèng)]有新的信息能改變組織已經(jīng)學(xué)到、或者說已經(jīng)內(nèi)部化了的知識。著名學(xué)者Linda Argote稱之為“做中學(xué)”（learning-by-doing），并和多位學(xué)者合作，在十多篇代表性文章中使用大量的企業(yè)數(shù)據(jù)進(jìn)行了實(shí)證驗(yàn)證。這個(gè)概念自上世紀(jì)60年代由波士頓咨詢公司提出以來（當(dāng)時(shí)叫作“經(jīng)驗(yàn)曲線”，experience curve），一直被咨詢公司和MBA課堂廣泛使用。雖然流行，但它還遠(yuǎn)不能代表學(xué)習(xí)理論的全部。既然主編大人賜予我表達(dá)的自由，我就在此啰嗦一些我理解的組織學(xué)習(xí)理論。

學(xué)習(xí)理論認(rèn)為組織會(huì)主動(dòng)去適應(yīng)環(huán)境，那么抽象來說，組織的學(xué)習(xí)就是一個(gè)不斷把外部信息內(nèi)部化、進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整、把所學(xué)內(nèi)容制度化、再去適應(yīng)環(huán)境中新的變化的過程。既然叫作“過程”，則一定是長期的、動(dòng)態(tài)的、必須依靠經(jīng)驗(yàn)的。這些話說起來容易，但包括企業(yè)、政府、高校、民間機(jī)構(gòu)等在內(nèi)的組織，種類多樣、結(jié)構(gòu)復(fù)雜，它們是如何學(xué)習(xí)的、通過不同的學(xué)習(xí)方式能取得什么樣的效果，顯然不會(huì)是一個(gè)可以簡單概括的問題。因此40年以來，雖然很多學(xué)者從不同的角度開展研究，卻至今缺乏一個(gè)統(tǒng)一、綜合的理論機(jī)制把組織的學(xué)習(xí)說清楚。

我當(dāng)然也做不到。只是讀書期間曾試圖去理解組織的決策和戰(zhàn)略行動(dòng)，在瀏覽文獻(xiàn)之后，發(fā)現(xiàn)學(xué)習(xí)理論貌似松散，卻提供了非常全面的解釋。我想這里有兩方面的原因：其一，對學(xué)習(xí)這個(gè)話題感興趣的學(xué)者和企業(yè)都很多，眾人拾柴火焰高，各種研究已經(jīng)把學(xué)習(xí)過程、特性和效果都進(jìn)行了細(xì)致入微的總結(jié)和抽象，因此學(xué)習(xí)理論從方方面面都貼近企業(yè)實(shí)踐。其二，正因當(dāng)前理論高度寫實(shí)，所以難以抽象出足夠的單個(gè)理論來解釋組織的全部（學(xué)習(xí)相關(guān)的）行為和績效。我感覺最有意義的幾個(gè)角度應(yīng)當(dāng)包括學(xué)什么、怎么學(xué)、學(xué)到什么，這些內(nèi)容既可用于理解和構(gòu)建組織的學(xué)習(xí)，對于個(gè)人——特別是創(chuàng)業(yè)者——的持續(xù)學(xué)習(xí)，也很有借鑒意義。

首先，學(xué)什么？比較有共識的定義是組織需要學(xué)習(xí)能提高生存概率的做法?？墒窃趺床潘闾岣呱娓怕?？早期學(xué)者通常以成功企業(yè)為例來分析，一方面由于數(shù)據(jù)不足，只能從信息相對全面的大企業(yè)入手；另一方面，人們通常認(rèn)為成功案例最值得學(xué)習(xí)，成王敗寇。但是這個(gè)方法有個(gè)致命的缺陷，叫作生存者偏差（survivor bias）：我們只能看到活下來并且活得好的組織，不成功的那些根本沒機(jī)會(huì)進(jìn)入我們的視野，所以也無從得知它們到底錯(cuò)在哪里、怎么死的。雖然主流的學(xué)習(xí)研究還是大量使用存活下來的企業(yè)為樣本，從上世紀(jì)90年代起，一直有一小撮學(xué)者執(zhí)著于研究“從失敗中學(xué)習(xí)”。一小撮，是因?yàn)閿?shù)據(jù)的可得性很差，組織和管理者通常不能或者不樂于提供關(guān)于失敗的種種細(xì)節(jié)。雖然失敗為成功之母，但缺乏實(shí)證的數(shù)據(jù)，具體如何從失敗中學(xué)習(xí)還停留在比較早的階段。這條路雖然難走，仍有不失初心的學(xué)者孜孜以求，在此向他們致敬。

然后，怎么學(xué)？剛才說，學(xué)習(xí)過程把外部信息篩選、整理，內(nèi)化到自身的行為中，用以增強(qiáng)競爭力。這個(gè)過程依賴于不同的信息源：可以通過自身經(jīng)驗(yàn)積累學(xué)習(xí)，即做中學(xué)；也可以通過觀察模仿來學(xué)習(xí)，依靠榜樣的理論。二者各有千秋。經(jīng)驗(yàn)式學(xué)習(xí)（experiential learning）依賴自身的歷史和資源，積累獨(dú)特的競爭力，他人難以輕易模仿復(fù)制；模仿式學(xué)習(xí)（vicarious learning）通常會(huì)去模仿業(yè)界典型、直接對手或者鄰近企業(yè)的做法，省去了自己摸索的時(shí)間。二者的缺點(diǎn)也很明顯：前者可能囿于既有知識、過于自信，導(dǎo)致戰(zhàn)略視野狹窄；后者則會(huì)因盲信他山之石，忽視了移植到自己組織時(shí)可能發(fā)生的“水土不服”。

另一個(gè)角度，由組織學(xué)習(xí)的代表性學(xué)者、斯坦福大學(xué)的詹姆士·馬奇（James G. March）教授在《組織科學(xué)》1991年專門紀(jì)念他的貢獻(xiàn)的?？刑岢?，學(xué)習(xí)方式可以分為兩類：或?qū)Ｗ⒂谀硞€(gè)領(lǐng)域內(nèi)的知識，進(jìn)行挖掘式學(xué)習(xí)（exploitation），成為專家；或廣泛吸收所有相關(guān)領(lǐng)域，進(jìn)行探索式學(xué)習(xí)（exploration），成為雜家。專家和雜家的優(yōu)劣勢就比較清楚了：專則精，可在某個(gè)領(lǐng)域做到極致（比如日本企業(yè)在精準(zhǔn)控制成本方面的努力），但對外圍知識了解較少，缺乏靈活性；雜則泛，廣博的知識可以保證組織的靈活性、對新知識的吸收能力，但失之泛泛，在深入方面比較困難。13年后，Rothaermel & Deeds兩位學(xué)者在《戰(zhàn)略管理學(xué)報(bào)》上用制藥業(yè)和生物科技企業(yè)的數(shù)據(jù)進(jìn)行了新的分析，提出企業(yè)應(yīng)當(dāng)在不同的研發(fā)階段采用不同的學(xué)習(xí)方式，挖掘與探索并重，才能獲得成功的研發(fā)績效。我在導(dǎo)師的指點(diǎn)下做過一陣子的文獻(xiàn)統(tǒng)計(jì)工作，發(fā)現(xiàn)至少截至2010年，此文成為創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域中引用率最高的學(xué)術(shù)文獻(xiàn)，甩第二名幾條街。

從不同的學(xué)習(xí)方式就可以了解到組織最后學(xué)到了什么。經(jīng)驗(yàn)式和模仿式的學(xué)習(xí)，描述組織對于自身成長的邏輯是依賴內(nèi)部還是外部信息；挖掘式和探索式的學(xué)習(xí)，通常是對于技術(shù)領(lǐng)域和管理方式的關(guān)注，表現(xiàn)了組織成為專家或雜家的努力。雖然表述為對立的方式，但其實(shí)具體到每個(gè)組織，在不同發(fā)展階段往往都會(huì)并重，不過側(cè)重點(diǎn)不同罷了。到底如何權(quán)衡側(cè)重，就要看組織的發(fā)展策略、領(lǐng)導(dǎo)者的管理哲學(xué)和成本-收益分析了。

說了這么多，也不過是幾個(gè)局部而已。就學(xué)習(xí)理論而言，在我看來為適用于個(gè)人、團(tuán)隊(duì)、組織（企業(yè)）等各個(gè)層面，既可解釋行為，又可作為指導(dǎo)。以上的視角，都幫我不斷去獲取新知識，這對我來說，就是非常好的理論結(jié)合實(shí)踐。