任繼釗

鹽亭縣人民醫(yī)院

公立醫(yī)院績(jī)效考核的現(xiàn)狀與對(duì)策探析

任繼釗

鹽亭縣人民醫(yī)院

績(jī)效考核是現(xiàn)代醫(yī)院績(jī)效管理的重要內(nèi)容，目前多數(shù)公立醫(yī)院績(jī)效考核存在機(jī)制不健全、分配方式與醫(yī)院管理導(dǎo)向不一致、考核體系不完整、考核方式不科學(xué)、考核過(guò)程中的溝通評(píng)價(jià)不足等問(wèn)題。為進(jìn)一步促進(jìn)公立醫(yī)院內(nèi)部管理，以精細(xì)化考核為目標(biāo)，本文介紹了實(shí)施醫(yī)院績(jī)效管理與實(shí)踐，并對(duì)影響醫(yī)院績(jī)效管理效果的主要因素深入分析，提出了健全醫(yī)院績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，注重內(nèi)涵建設(shè)的績(jī)效考評(píng)思路，將精細(xì)化的績(jī)效考評(píng)結(jié)果全面應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)從單一的績(jī)效工資考核到實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的轉(zhuǎn)變，進(jìn)一步深化醫(yī)院績(jī)效管理、推動(dòng)醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展。

公立醫(yī)院；績(jī)效考核；管理實(shí)踐

一、引言

績(jī)效考核模式經(jīng)歷了從上世紀(jì)90年代“獎(jiǎng)金制度”到“健全績(jī)效考核制度”(國(guó)辦發(fā)〔2017〕67號(hào)文《國(guó)務(wù)院辦公廳關(guān)于建立現(xiàn)代醫(yī)院管理制度的指導(dǎo)意見(jiàn)》)要求的漫長(zhǎng)歷程。

新醫(yī)改方案出臺(tái)以來(lái)，從名為“公立”醫(yī)院,實(shí)則是自負(fù)盈虧的“營(yíng)利”醫(yī)院經(jīng)營(yíng)模式基本告一段落。一直以來(lái)以收支結(jié)余核算獎(jiǎng)金的方式，在績(jī)效管理中存在很大的局限性，已不能適應(yīng)當(dāng)前醫(yī)改的需要?？?jī)效考核經(jīng)過(guò)多年的不斷探索，對(duì)績(jī)效考核方案的不斷完善和調(diào)整，從以前的收支結(jié)余核算，現(xiàn)階段已演變?yōu)橛舍t(yī)療質(zhì)量考核、工作數(shù)量考核、成本效益考核三大考核體系組成的績(jī)效核算模式。

績(jī)效管理是現(xiàn)代醫(yī)院管理工作的重要手段。其作為一種新型的創(chuàng)新管理方法，既是實(shí)現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的有效手段，也是提升醫(yī)院運(yùn)營(yíng)效益和服務(wù)水平，激發(fā)員工積極性和創(chuàng)造性的有利舉措。

績(jī)效管理是醫(yī)院運(yùn)行成本之一,必須將績(jī)效支出控制在合理范圍內(nèi)。而績(jī)效考核則是績(jī)效管理的核心環(huán)節(jié)，同時(shí)也是連接醫(yī)院和員工之間的紐帶。所以，既要使績(jī)效考核結(jié)果符合國(guó)家關(guān)于薪酬和績(jī)效的相關(guān)法律規(guī)定，又要確保優(yōu)質(zhì)醫(yī)護(hù)人員隊(duì)伍的穩(wěn)定，防止優(yōu)質(zhì)醫(yī)護(hù)人才流失，為國(guó)家實(shí)施的分級(jí)診療制度提供醫(yī)護(hù)人才隊(duì)伍的保障奠定基礎(chǔ)，這些都將取決于醫(yī)院管理層對(duì)績(jī)效管理的重視程度。

二、公立醫(yī)院績(jī)效考核存在的問(wèn)題分析

(一)績(jī)效考核機(jī)制不健全

績(jī)效考核的整體工作鏈落實(shí)不全，則會(huì)影響績(jī)效考核的有效實(shí)施。多數(shù)醫(yī)院都是由財(cái)務(wù)部門核算績(jī)效，未獨(dú)立設(shè)置績(jī)管理辦公室，未設(shè)置績(jī)效領(lǐng)導(dǎo)、考核和監(jiān)督部門。全面的績(jī)效管理應(yīng)由績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施與改進(jìn)、績(jī)效考核和績(jī)效反饋四個(gè)環(huán)節(jié)組成，只有這4個(gè)環(huán)節(jié)都有序運(yùn)行和實(shí)施、形成持續(xù)完整的工作鏈，才能真正體現(xiàn)績(jī)效管理在建立以明確的發(fā)展戰(zhàn)略、主動(dòng)的溝通和激發(fā)員工內(nèi)在積極性為特征的績(jī)效文化方面的重要作用。

(二)績(jī)效考核分配方式與醫(yī)院分層次管理導(dǎo)向不一致

目前，仍有部分公立醫(yī)院的績(jī)效分配未嚴(yán)格執(zhí)行院科兩級(jí)考核分配管理原則，把收支結(jié)余放在第一位，不重視社會(huì)效益，沒(méi)有充分體現(xiàn)公立醫(yī)院的公益性，沒(méi)有制定出促進(jìn)醫(yī)護(hù)人員工作熱情、優(yōu)化人力資源配置、提高經(jīng)濟(jì)效益的績(jī)效激勵(lì)方案。

(三)績(jī)效考核體系不完整

沒(méi)有建立科學(xué)、合理、標(biāo)準(zhǔn)的績(jī)效考核體系。主要表現(xiàn)在沒(méi)有建立以各職能部門對(duì)臨床科室醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量的綜合考核評(píng)價(jià)體系；設(shè)置的考核指標(biāo)不科學(xué)、指標(biāo)的重要性考慮不充分，考核指標(biāo)沒(méi)有建立在對(duì)病員服務(wù)層次上和如何提升醫(yī)療質(zhì)量的基礎(chǔ)上；對(duì)管理過(guò)程缺乏有效的考核指標(biāo)；沒(méi)有建立有效的績(jī)效考核模型，缺乏績(jī)效考核反饋機(jī)制；績(jī)效考核與預(yù)算執(zhí)行脫節(jié)；沒(méi)有根據(jù)近幾年成本核算數(shù)據(jù)，建立服務(wù)數(shù)量、成本效益績(jī)效考核指標(biāo)；沒(méi)有對(duì)醫(yī)院各項(xiàng)績(jī)效情況進(jìn)行考核、分析和評(píng)價(jià)。

(四)績(jī)效考核方式不科學(xué)

對(duì)于績(jī)效考核的方式，沒(méi)有深層次思考怎樣的醫(yī)療服務(wù)才算安全、優(yōu)質(zhì)、低耗、高效？對(duì)于績(jī)效考核層次劃分不清，有時(shí)還出現(xiàn)多部門進(jìn)行重復(fù)考核的現(xiàn)象；指標(biāo)設(shè)置片面，有的科室沒(méi)有設(shè)置服務(wù)質(zhì)量，不利于提升醫(yī)療質(zhì)量和服務(wù)態(tài)度；不同科室間指標(biāo)設(shè)置缺乏差異性，不能體現(xiàn)各部門之間的工作內(nèi)容、難易程度和職能上的差異；對(duì)有的部門評(píng)分主觀性大，比如手術(shù)室、急診科、感染科、供應(yīng)室與其他臨床科室之間的考核沒(méi)有區(qū)別；對(duì)行政后勤類科室考核沒(méi)有設(shè)定工作量、工作風(fēng)險(xiǎn)等考核指標(biāo)。

(五)績(jī)效溝通評(píng)價(jià)不足

績(jī)效溝通是指對(duì)績(jī)效考評(píng)反映出的問(wèn)題，以及考核機(jī)制本身存在的問(wèn)題進(jìn)行實(shí)質(zhì)性的面談,尋求應(yīng)對(duì)之策,以對(duì)后階段單位與員工績(jī)效改善和提高的一種管理方法。績(jī)效管理中如果缺乏了績(jī)效溝通,那單位績(jī)效管理至少在某種程度上講是不完整的績(jī)效管理。

同時(shí)，績(jī)效溝通也是一種重要的激勵(lì)手段，是績(jī)效考核中的重要環(huán)節(jié)。管理層可以用來(lái)獲取員工在工作中所有的滿意或者不滿意情緒以及獲得需要的其他相關(guān)信息，及時(shí)對(duì)績(jī)效計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整。現(xiàn)階段，多數(shù)醫(yī)院并不重視績(jī)效溝通環(huán)節(jié)，更未建立績(jī)效溝通機(jī)制，主要是由于管理層對(duì)績(jī)效溝通重要性分析不深、認(rèn)識(shí)不統(tǒng)一、落實(shí)不力、宣傳不夠等因素造成。認(rèn)為績(jī)效考核實(shí)施后，就可以高枕無(wú)憂了，管理層、科室和職工之間缺乏及時(shí)有效的溝通，以致管理層對(duì)員工完工情況、業(yè)務(wù)中存在的問(wèn)題及原因沒(méi)有及時(shí)、動(dòng)態(tài)的掌握。

三、公立醫(yī)院績(jī)效考核問(wèn)題的對(duì)策及建議

(一)建立醫(yī)院績(jī)效管理機(jī)制

為加強(qiáng)績(jī)效管理工作，醫(yī)院應(yīng)成立績(jī)效工資實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)小組，同時(shí)下設(shè)考核、監(jiān)督小組。領(lǐng)導(dǎo)小組根據(jù)醫(yī)院績(jī)效工資的總額預(yù)算，進(jìn)一步制訂、完善績(jī)效工資考核分配方案及實(shí)施細(xì)則，對(duì)績(jī)效工資考核、分配、監(jiān)督工作進(jìn)行組織、協(xié)調(diào)?？?jī)效考核小組主要負(fù)責(zé)工作數(shù)量、成本效益、工作質(zhì)量(醫(yī)療質(zhì)量、護(hù)理質(zhì)量、院感控制、醫(yī)保和物價(jià)政策執(zhí)行等)考核、工作態(tài)度、職業(yè)道德及患者滿意度的考核。監(jiān)督小組根據(jù)績(jī)效工資一、二級(jí)考核分配方案，主要負(fù)責(zé)績(jī)效考核與分配全過(guò)程的監(jiān)督。建立這種以決策、執(zhí)行、監(jiān)督三位一體的績(jī)效管理機(jī)制，能推進(jìn)公立醫(yī)院績(jī)效考核制度的有效實(shí)施。

(二)醫(yī)院績(jī)效分配原則

堅(jiān)持預(yù)算執(zhí)行系數(shù)和促進(jìn)公平系數(shù)的確定，根據(jù)當(dāng)月績(jī)效工資實(shí)際核算總額和預(yù)算收支執(zhí)行情況，確定預(yù)算執(zhí)行系數(shù)、促進(jìn)公平系數(shù)，體現(xiàn)效率、兼顧公平的原則。

嚴(yán)格實(shí)行院科兩級(jí)考核分配管理原則。一級(jí)核算分配(即院部對(duì)科室績(jī)效考核分配)嚴(yán)格執(zhí)行醫(yī)院財(cái)務(wù)預(yù)算管理制度，且績(jī)效工資一級(jí)核算實(shí)行總額控制，不得突破本年度人員經(jīng)費(fèi)預(yù)算；二級(jí)核算分配(即科室內(nèi)部績(jī)效考核分配)具體由科室制定,本科醫(yī)護(hù)人員績(jī)效分配辦法、考核分配方案須留存審計(jì)科、財(cái)務(wù)科，考核分配情況接受醫(yī)院財(cái)務(wù)科、審計(jì)科和紀(jì)檢部門監(jiān)督。

(三)三大考核體系的具體運(yùn)用

建立以各職能部門對(duì)臨床科室醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量綜合考核評(píng)價(jià)體系。根據(jù)近幾年成本核算數(shù)據(jù)，設(shè)置服務(wù)數(shù)量、成本效益績(jī)效考核指標(biāo)，對(duì)醫(yī)院績(jī)效情況進(jìn)行考核、分析、評(píng)價(jià)，為醫(yī)院的績(jī)效管理提供可靠的依據(jù)。

1.醫(yī)療質(zhì)量考核：醫(yī)療質(zhì)量考核在綜合績(jī)效考核中的權(quán)重至少應(yīng)為40%。通過(guò)各職能部門對(duì)臨床科室關(guān)于出入院診斷符合率、治愈好轉(zhuǎn)率、手術(shù)前后診斷符合率、院內(nèi)感染率、搶救成功率、主要檢查項(xiàng)目陽(yáng)性率、合格病歷率、病歷及時(shí)送達(dá)率、處方合格率、抗菌藥物使用合格率、工作計(jì)劃和工作效率、操作技能掌握程度、責(zé)任心、主動(dòng)性和慎獨(dú)精神等，全面納入績(jī)效考核。要堅(jiān)持把醫(yī)療質(zhì)量評(píng)價(jià)放在績(jī)效管理的首位，將工作重心轉(zhuǎn)移到提高技術(shù)和改善服務(wù)上來(lái)。以實(shí)施醫(yī)療質(zhì)量考核為抓手，全面提升醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量，提升在多元辦醫(yī)格局中的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

2.服務(wù)數(shù)量考核：主要對(duì)工作效率和管理效能進(jìn)行考核。一是工作效率指標(biāo)。如運(yùn)用床位使用率、實(shí)際占用床日、床位周轉(zhuǎn)次數(shù)等考核指標(biāo)，體現(xiàn)醫(yī)護(hù)人員的辛勞程度，體現(xiàn)績(jī)效考核分配中多勞多得。二是管理效能指標(biāo)。如醫(yī)保統(tǒng)籌金指標(biāo)控制、藥占比控制、耗材占比控制、科室成本節(jié)約率等指標(biāo)，合理確定服務(wù)數(shù)量在綜合績(jī)效考核中的權(quán)重，體現(xiàn)醫(yī)護(hù)人員優(yōu)績(jī)優(yōu)酬的原則。

3.成本效益考核：堅(jiān)持實(shí)施醫(yī)院全成本核算，控制醫(yī)療成本消耗，引導(dǎo)醫(yī)護(hù)人員形成良好的節(jié)約意識(shí)，有效降低醫(yī)療成本，提高醫(yī)療資源利用率，可運(yùn)用收入成本率、人均結(jié)余考核指標(biāo)。根據(jù)最近2-3個(gè)年度的成本核算數(shù)據(jù)，確定各科室績(jī)效工資總額基數(shù)，運(yùn)用醫(yī)療質(zhì)量考核指標(biāo)、服務(wù)數(shù)量指標(biāo)、成本效益考核指標(biāo)各自在綜合績(jī)效核算中的權(quán)重，初步確定科室績(jī)效工資一級(jí)核算總額，參照醫(yī)護(hù)人員人均工作量增長(zhǎng)率、收入成本增長(zhǎng)率、人均成本增長(zhǎng)率、科室醫(yī)護(hù)人員增長(zhǎng)率、科室績(jī)效一級(jí)總額增長(zhǎng)率的增減變動(dòng)幅度，運(yùn)用“公平系數(shù)”，對(duì)總額過(guò)高過(guò)低的科室進(jìn)行調(diào)整，適度縮小差距，在科室績(jī)效工資一級(jí)總額發(fā)放前召開(kāi)績(jī)效實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)小組專題會(huì)議審定績(jī)效考核結(jié)果。

(四)運(yùn)用平衡計(jì)分卡績(jī)效管理方式

運(yùn)用平衡計(jì)分卡績(jī)效管理方式，是指加大非財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核占比，將醫(yī)院的發(fā)展分為財(cái)務(wù)部分、客戶部分、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與發(fā)展四個(gè)方面，在每個(gè)方面建立了多維度的評(píng)價(jià)指標(biāo)來(lái)進(jìn)行績(jī)效考核，將醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)詳細(xì)和具體化，轉(zhuǎn)化為量化指標(biāo)標(biāo)，讓每一個(gè)小且具體指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)都是為了促進(jìn)醫(yī)院目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

運(yùn)用平衡計(jì)分卡績(jī)效的管理方式，會(huì)使醫(yī)院各個(gè)層面的指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)較以前更加清晰明確，讓醫(yī)院的遠(yuǎn)景規(guī)劃和近期目標(biāo)更加合理，讓醫(yī)院各個(gè)方面的指標(biāo)間相互牽連，互相影響而形成醫(yī)院管理中真正的“平衡”。

(五)加強(qiáng)績(jī)效溝通與評(píng)價(jià)

績(jī)效溝通是績(jī)效管理的核心。妥善有效的績(jī)效溝通將有助于管理層及時(shí)了單位內(nèi)外部管理上存在的問(wèn)題,并采取應(yīng)對(duì)之策,防患于未然,降低管理風(fēng)險(xiǎn)。公立醫(yī)院應(yīng)建立績(jī)效溝通運(yùn)行機(jī)制，從績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效考核、績(jī)效反饋與改進(jìn)等環(huán)節(jié)著手，將其貫穿在績(jī)效管理的全過(guò)程。對(duì)醫(yī)護(hù)人員的工作及其過(guò)程有比較全面的了解和客觀評(píng)價(jià)，恰如其分地評(píng)價(jià)醫(yī)護(hù)人員和臨床科室的工作，真實(shí)反饋績(jī)效信息，適當(dāng)進(jìn)行激勵(lì)和績(jī)效考核業(yè)務(wù)指導(dǎo)，及時(shí)對(duì)影響績(jī)效變化的內(nèi)外環(huán)境對(duì)績(jī)效考核目標(biāo)和方案及時(shí)調(diào)整。在績(jī)效管理的實(shí)施過(guò)程中，與醫(yī)護(hù)人員保持良好的溝通，為醫(yī)護(hù)人員及時(shí)排憂解難，增強(qiáng)醫(yī)護(hù)人員的幸福感。將績(jī)效溝通深入醫(yī)院管理體系，可以促進(jìn)員工的積極性、激發(fā)員工的工作熱情，實(shí)現(xiàn)“防風(fēng)險(xiǎn)、降成本、提效率、控費(fèi)用”的精細(xì)化管理目標(biāo)，使公立醫(yī)院績(jī)效管理更加科學(xué)化、專業(yè)化和精細(xì)化，促進(jìn)醫(yī)院績(jī)效管理提升及戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

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