任繼釗

鹽亭縣人民醫(yī)院

公立醫(yī)院績效考核的現(xiàn)狀與對策探析

任繼釗

鹽亭縣人民醫(yī)院

績效考核是現(xiàn)代醫(yī)院績效管理的重要內(nèi)容，目前多數(shù)公立醫(yī)院績效考核存在機(jī)制不健全、分配方式與醫(yī)院管理導(dǎo)向不一致、考核體系不完整、考核方式不科學(xué)、考核過程中的溝通評價不足等問題。為進(jìn)一步促進(jìn)公立醫(yī)院內(nèi)部管理，以精細(xì)化考核為目標(biāo)，本文介紹了實(shí)施醫(yī)院績效管理與實(shí)踐，并對影響醫(yī)院績效管理效果的主要因素深入分析，提出了健全醫(yī)院績效考評標(biāo)準(zhǔn)，注重內(nèi)涵建設(shè)的績效考評思路，將精細(xì)化的績效考評結(jié)果全面應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)從單一的績效工資考核到實(shí)現(xiàn)績效管理的轉(zhuǎn)變，進(jìn)一步深化醫(yī)院績效管理、推動醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展。

公立醫(yī)院；績效考核；管理實(shí)踐

一、引言

績效考核模式經(jīng)歷了從上世紀(jì)90年代“獎金制度”到“健全績效考核制度”(國辦發(fā)〔2017〕67號文《國務(wù)院辦公廳關(guān)于建立現(xiàn)代醫(yī)院管理制度的指導(dǎo)意見》)要求的漫長歷程。

新醫(yī)改方案出臺以來，從名為“公立”醫(yī)院,實(shí)則是自負(fù)盈虧的“營利”醫(yī)院經(jīng)營模式基本告一段落。一直以來以收支結(jié)余核算獎金的方式，在績效管理中存在很大的局限性，已不能適應(yīng)當(dāng)前醫(yī)改的需要。績效考核經(jīng)過多年的不斷探索，對績效考核方案的不斷完善和調(diào)整，從以前的收支結(jié)余核算，現(xiàn)階段已演變?yōu)橛舍t(yī)療質(zhì)量考核、工作數(shù)量考核、成本效益考核三大考核體系組成的績效核算模式。

績效管理是現(xiàn)代醫(yī)院管理工作的重要手段。其作為一種新型的創(chuàng)新管理方法，既是實(shí)現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的有效手段，也是提升醫(yī)院運(yùn)營效益和服務(wù)水平，激發(fā)員工積極性和創(chuàng)造性的有利舉措。

績效管理是醫(yī)院運(yùn)行成本之一,必須將績效支出控制在合理范圍內(nèi)。而績效考核則是績效管理的核心環(huán)節(jié)，同時也是連接醫(yī)院和員工之間的紐帶。所以，既要使績效考核結(jié)果符合國家關(guān)于薪酬和績效的相關(guān)法律規(guī)定，又要確保優(yōu)質(zhì)醫(yī)護(hù)人員隊(duì)伍的穩(wěn)定，防止優(yōu)質(zhì)醫(yī)護(hù)人才流失，為國家實(shí)施的分級診療制度提供醫(yī)護(hù)人才隊(duì)伍的保障奠定基礎(chǔ)，這些都將取決于醫(yī)院管理層對績效管理的重視程度。

二、公立醫(yī)院績效考核存在的問題分析

(一)績效考核機(jī)制不健全

績效考核的整體工作鏈落實(shí)不全，則會影響績效考核的有效實(shí)施。多數(shù)醫(yī)院都是由財務(wù)部門核算績效，未獨(dú)立設(shè)置績管理辦公室，未設(shè)置績效領(lǐng)導(dǎo)、考核和監(jiān)督部門。全面的績效管理應(yīng)由績效計劃、績效實(shí)施與改進(jìn)、績效考核和績效反饋四個環(huán)節(jié)組成，只有這4個環(huán)節(jié)都有序運(yùn)行和實(shí)施、形成持續(xù)完整的工作鏈，才能真正體現(xiàn)績效管理在建立以明確的發(fā)展戰(zhàn)略、主動的溝通和激發(fā)員工內(nèi)在積極性為特征的績效文化方面的重要作用。

(二)績效考核分配方式與醫(yī)院分層次管理導(dǎo)向不一致

目前，仍有部分公立醫(yī)院的績效分配未嚴(yán)格執(zhí)行院科兩級考核分配管理原則，把收支結(jié)余放在第一位，不重視社會效益，沒有充分體現(xiàn)公立醫(yī)院的公益性，沒有制定出促進(jìn)醫(yī)護(hù)人員工作熱情、優(yōu)化人力資源配置、提高經(jīng)濟(jì)效益的績效激勵方案。

(三)績效考核體系不完整

沒有建立科學(xué)、合理、標(biāo)準(zhǔn)的績效考核體系。主要表現(xiàn)在沒有建立以各職能部門對臨床科室醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量的綜合考核評價體系；設(shè)置的考核指標(biāo)不科學(xué)、指標(biāo)的重要性考慮不充分，考核指標(biāo)沒有建立在對病員服務(wù)層次上和如何提升醫(yī)療質(zhì)量的基礎(chǔ)上；對管理過程缺乏有效的考核指標(biāo)；沒有建立有效的績效考核模型，缺乏績效考核反饋機(jī)制；績效考核與預(yù)算執(zhí)行脫節(jié)；沒有根據(jù)近幾年成本核算數(shù)據(jù)，建立服務(wù)數(shù)量、成本效益績效考核指標(biāo)；沒有對醫(yī)院各項(xiàng)績效情況進(jìn)行考核、分析和評價。

(四)績效考核方式不科學(xué)

對于績效考核的方式，沒有深層次思考怎樣的醫(yī)療服務(wù)才算安全、優(yōu)質(zhì)、低耗、高效？對于績效考核層次劃分不清，有時還出現(xiàn)多部門進(jìn)行重復(fù)考核的現(xiàn)象；指標(biāo)設(shè)置片面，有的科室沒有設(shè)置服務(wù)質(zhì)量，不利于提升醫(yī)療質(zhì)量和服務(wù)態(tài)度；不同科室間指標(biāo)設(shè)置缺乏差異性，不能體現(xiàn)各部門之間的工作內(nèi)容、難易程度和職能上的差異；對有的部門評分主觀性大，比如手術(shù)室、急診科、感染科、供應(yīng)室與其他臨床科室之間的考核沒有區(qū)別；對行政后勤類科室考核沒有設(shè)定工作量、工作風(fēng)險等考核指標(biāo)。

(五)績效溝通評價不足

績效溝通是指對績效考評反映出的問題，以及考核機(jī)制本身存在的問題進(jìn)行實(shí)質(zhì)性的面談,尋求應(yīng)對之策,以對后階段單位與員工績效改善和提高的一種管理方法?？冃Ч芾碇腥绻狈α丝冃贤?那單位績效管理至少在某種程度上講是不完整的績效管理。

同時，績效溝通也是一種重要的激勵手段，是績效考核中的重要環(huán)節(jié)。管理層可以用來獲取員工在工作中所有的滿意或者不滿意情緒以及獲得需要的其他相關(guān)信息，及時對績效計劃進(jìn)行調(diào)整。現(xiàn)階段，多數(shù)醫(yī)院并不重視績效溝通環(huán)節(jié)，更未建立績效溝通機(jī)制，主要是由于管理層對績效溝通重要性分析不深、認(rèn)識不統(tǒng)一、落實(shí)不力、宣傳不夠等因素造成。認(rèn)為績效考核實(shí)施后，就可以高枕無憂了，管理層、科室和職工之間缺乏及時有效的溝通，以致管理層對員工完工情況、業(yè)務(wù)中存在的問題及原因沒有及時、動態(tài)的掌握。

三、公立醫(yī)院績效考核問題的對策及建議

(一)建立醫(yī)院績效管理機(jī)制

為加強(qiáng)績效管理工作，醫(yī)院應(yīng)成立績效工資實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)小組，同時下設(shè)考核、監(jiān)督小組。領(lǐng)導(dǎo)小組根據(jù)醫(yī)院績效工資的總額預(yù)算，進(jìn)一步制訂、完善績效工資考核分配方案及實(shí)施細(xì)則，對績效工資考核、分配、監(jiān)督工作進(jìn)行組織、協(xié)調(diào)?？冃Э己诵〗M主要負(fù)責(zé)工作數(shù)量、成本效益、工作質(zhì)量(醫(yī)療質(zhì)量、護(hù)理質(zhì)量、院感控制、醫(yī)保和物價政策執(zhí)行等)考核、工作態(tài)度、職業(yè)道德及患者滿意度的考核。監(jiān)督小組根據(jù)績效工資一、二級考核分配方案，主要負(fù)責(zé)績效考核與分配全過程的監(jiān)督。建立這種以決策、執(zhí)行、監(jiān)督三位一體的績效管理機(jī)制，能推進(jìn)公立醫(yī)院績效考核制度的有效實(shí)施。

(二)醫(yī)院績效分配原則

堅持預(yù)算執(zhí)行系數(shù)和促進(jìn)公平系數(shù)的確定，根據(jù)當(dāng)月績效工資實(shí)際核算總額和預(yù)算收支執(zhí)行情況，確定預(yù)算執(zhí)行系數(shù)、促進(jìn)公平系數(shù)，體現(xiàn)效率、兼顧公平的原則。

嚴(yán)格實(shí)行院科兩級考核分配管理原則。一級核算分配(即院部對科室績效考核分配)嚴(yán)格執(zhí)行醫(yī)院財務(wù)預(yù)算管理制度，且績效工資一級核算實(shí)行總額控制，不得突破本年度人員經(jīng)費(fèi)預(yù)算；二級核算分配(即科室內(nèi)部績效考核分配)具體由科室制定,本科醫(yī)護(hù)人員績效分配辦法、考核分配方案須留存審計科、財務(wù)科，考核分配情況接受醫(yī)院財務(wù)科、審計科和紀(jì)檢部門監(jiān)督。

(三)三大考核體系的具體運(yùn)用

建立以各職能部門對臨床科室醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量綜合考核評價體系。根據(jù)近幾年成本核算數(shù)據(jù)，設(shè)置服務(wù)數(shù)量、成本效益績效考核指標(biāo)，對醫(yī)院績效情況進(jìn)行考核、分析、評價，為醫(yī)院的績效管理提供可靠的依據(jù)。

1.醫(yī)療質(zhì)量考核：醫(yī)療質(zhì)量考核在綜合績效考核中的權(quán)重至少應(yīng)為40%。通過各職能部門對臨床科室關(guān)于出入院診斷符合率、治愈好轉(zhuǎn)率、手術(shù)前后診斷符合率、院內(nèi)感染率、搶救成功率、主要檢查項(xiàng)目陽性率、合格病歷率、病歷及時送達(dá)率、處方合格率、抗菌藥物使用合格率、工作計劃和工作效率、操作技能掌握程度、責(zé)任心、主動性和慎獨(dú)精神等，全面納入績效考核。要堅持把醫(yī)療質(zhì)量評價放在績效管理的首位，將工作重心轉(zhuǎn)移到提高技術(shù)和改善服務(wù)上來。以實(shí)施醫(yī)療質(zhì)量考核為抓手，全面提升醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量，提升在多元辦醫(yī)格局中的核心競爭力。

2.服務(wù)數(shù)量考核：主要對工作效率和管理效能進(jìn)行考核。一是工作效率指標(biāo)。如運(yùn)用床位使用率、實(shí)際占用床日、床位周轉(zhuǎn)次數(shù)等考核指標(biāo)，體現(xiàn)醫(yī)護(hù)人員的辛勞程度，體現(xiàn)績效考核分配中多勞多得。二是管理效能指標(biāo)。如醫(yī)保統(tǒng)籌金指標(biāo)控制、藥占比控制、耗材占比控制、科室成本節(jié)約率等指標(biāo)，合理確定服務(wù)數(shù)量在綜合績效考核中的權(quán)重，體現(xiàn)醫(yī)護(hù)人員優(yōu)績優(yōu)酬的原則。

3.成本效益考核：堅持實(shí)施醫(yī)院全成本核算，控制醫(yī)療成本消耗，引導(dǎo)醫(yī)護(hù)人員形成良好的節(jié)約意識，有效降低醫(yī)療成本，提高醫(yī)療資源利用率，可運(yùn)用收入成本率、人均結(jié)余考核指標(biāo)。根據(jù)最近2-3個年度的成本核算數(shù)據(jù)，確定各科室績效工資總額基數(shù)，運(yùn)用醫(yī)療質(zhì)量考核指標(biāo)、服務(wù)數(shù)量指標(biāo)、成本效益考核指標(biāo)各自在綜合績效核算中的權(quán)重，初步確定科室績效工資一級核算總額，參照醫(yī)護(hù)人員人均工作量增長率、收入成本增長率、人均成本增長率、科室醫(yī)護(hù)人員增長率、科室績效一級總額增長率的增減變動幅度，運(yùn)用“公平系數(shù)”，對總額過高過低的科室進(jìn)行調(diào)整，適度縮小差距，在科室績效工資一級總額發(fā)放前召開績效實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)小組專題會議審定績效考核結(jié)果。

(四)運(yùn)用平衡計分卡績效管理方式

運(yùn)用平衡計分卡績效管理方式，是指加大非財務(wù)指標(biāo)的考核占比，將醫(yī)院的發(fā)展分為財務(wù)部分、客戶部分、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與發(fā)展四個方面，在每個方面建立了多維度的評價指標(biāo)來進(jìn)行績效考核，將醫(yī)院的經(jīng)營目標(biāo)詳細(xì)和具體化，轉(zhuǎn)化為量化指標(biāo)標(biāo)，讓每一個小且具體指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)都是為了促進(jìn)醫(yī)院目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

運(yùn)用平衡計分卡績效的管理方式，會使醫(yī)院各個層面的指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)較以前更加清晰明確，讓醫(yī)院的遠(yuǎn)景規(guī)劃和近期目標(biāo)更加合理，讓醫(yī)院各個方面的指標(biāo)間相互牽連，互相影響而形成醫(yī)院管理中真正的“平衡”。

(五)加強(qiáng)績效溝通與評價

績效溝通是績效管理的核心。妥善有效的績效溝通將有助于管理層及時了單位內(nèi)外部管理上存在的問題,并采取應(yīng)對之策,防患于未然,降低管理風(fēng)險。公立醫(yī)院應(yīng)建立績效溝通運(yùn)行機(jī)制，從績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效考核、績效反饋與改進(jìn)等環(huán)節(jié)著手，將其貫穿在績效管理的全過程。對醫(yī)護(hù)人員的工作及其過程有比較全面的了解和客觀評價，恰如其分地評價醫(yī)護(hù)人員和臨床科室的工作，真實(shí)反饋績效信息，適當(dāng)進(jìn)行激勵和績效考核業(yè)務(wù)指導(dǎo)，及時對影響績效變化的內(nèi)外環(huán)境對績效考核目標(biāo)和方案及時調(diào)整。在績效管理的實(shí)施過程中，與醫(yī)護(hù)人員保持良好的溝通，為醫(yī)護(hù)人員及時排憂解難，增強(qiáng)醫(yī)護(hù)人員的幸福感。將績效溝通深入醫(yī)院管理體系，可以促進(jìn)員工的積極性、激發(fā)員工的工作熱情，實(shí)現(xiàn)“防風(fēng)險、降成本、提效率、控費(fèi)用”的精細(xì)化管理目標(biāo)，使公立醫(yī)院績效管理更加科學(xué)化、專業(yè)化和精細(xì)化，促進(jìn)醫(yī)院績效管理提升及戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

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