蔡逢春

鄭州中建房地產(chǎn)開發(fā)有限公司

一、A集團公司資金管理體系的現(xiàn)狀

A集團公司是世界最大的工程承包商。2016年在《財富》“世界500強”中位列第27位，在《財富》“中國 500 強”排名中連續(xù)兩年位列第 3 位，繼續(xù)保持全球建筑工程行業(yè)第 1 位?！笆濉逼陂g，A集團公司的財務(wù)資金管理取得了長足進步，在優(yōu)化資源配置、強化核算管理、防范經(jīng)營風(fēng)險、提升管理水平等方面做出了積極貢獻。

“十二五”末，A集團公司的資金一級集中度達到50%，二級集中度達到了95%，極大增強了兩級總部的資金調(diào)配能力；通過建設(shè)財務(wù)公司平臺，進一步增強了資金集中管理的效用；以資金高效管理為指導(dǎo)原則，建立了經(jīng)營性現(xiàn)金流管理預(yù)算控制、流量策劃、指標監(jiān)控、定期分析、考核激勵管理體系；通過現(xiàn)金流管控指標的月度監(jiān)控和多維分析，實現(xiàn)了公司現(xiàn)金流信息的及時有效監(jiān)控；建立了現(xiàn)金流專項考核辦法，更加有效發(fā)揮了現(xiàn)金流在企業(yè)內(nèi)在價值評估中的標準作用。

二、資金集中管理的意義

(一)提升集團資金管理水平

集團公司在構(gòu)建資金集中管理體系后，就能實現(xiàn)統(tǒng)一的對外籌資。銀行按照整個集團的還債能力對單一集團內(nèi)部企業(yè)進行評估衡量，大大提升了整個公司的信用度，從而使集團能夠籌集到更多的資金用于生產(chǎn)和經(jīng)營。從長遠來看，集團資金集中管理體系的構(gòu)建，還有利于提高集團的財務(wù)資金管理水平，實現(xiàn)資源配置的優(yōu)化。

(二)降低集團資金使用成本

資金管理中心將集團各單位小而分散的資金集中后，會形成整體資金規(guī)模優(yōu)勢，有利于統(tǒng)籌調(diào)配資金，緩解對外融資壓力，降低存貸雙高指標。資金管理中心可以根據(jù)實時的資金存量及資金需求計劃對存量資金進行理財，提升存量資金的價值。此外，實施集團公司資金集中管理，還可以優(yōu)化整個集團的資金管理和賬目的核算，減少集團公司的資金的閑置浪費。對于整體集團發(fā)展來說，有助于集團整體效益的提升。

(三)提高集團財務(wù)資金控制能力

集團公司通過資金集中管理體系，能夠促進信息的反饋和監(jiān)督。集團可以通過結(jié)算中心監(jiān)控各單位的資金狀況，及時掌握各單位的資金運動軌跡，為集團以及所屬各單位經(jīng)營及資金管理提供決策依據(jù)。同時，通過結(jié)算中心資金集中支付，集團總部可以雙重了解下屬公司的資金存量和資金流量，進一步幫助集團實現(xiàn)資金的規(guī)范運行，有效防范資金運行風(fēng)險，提高集團資金控制能力。

三、資金集中管理體系的構(gòu)建

(一)集團公司應(yīng)構(gòu)建“側(cè)重集權(quán)、適度分權(quán)”的資金支付體系

A集團公司體量巨大，業(yè)務(wù)覆蓋地域范圍廣闊，經(jīng)濟業(yè)務(wù)復(fù)雜繁多。如果資金絕對集中集權(quán)，則不利于集團內(nèi)部各子單位對市場變化做出快速反應(yīng)，進而錯失發(fā)展良機，降低公司的競爭優(yōu)勢；但是，如果過度分權(quán)，資金集中率過低，又不利于集團總部資金的統(tǒng)籌管理。因此，集團公司應(yīng)采用“側(cè)重集權(quán)、適度分權(quán)”的資金管理模式。“側(cè)重集權(quán)”是指集團總部對資金實施集中控制，對整個集團資金實施統(tǒng)籌規(guī)劃；“適度分權(quán)”是指對集團總部對下屬子單位應(yīng)根據(jù)總體發(fā)展情況和業(yè)務(wù)特點、管理水平，適當下放資金管理權(quán)限。這樣，既保證了集團整體發(fā)展戰(zhàn)略的實施，又兼顧了各子企業(yè)自主管理水平的提高，還有利于增強公司對外界風(fēng)險的應(yīng)變能力。

(二)集團公司應(yīng)設(shè)置集團結(jié)算中心，實現(xiàn)資金的統(tǒng)籌調(diào)度

在集團發(fā)展的大框架下，集團總部應(yīng)該設(shè)置集團內(nèi)部結(jié)算中心，統(tǒng)籌安排集團內(nèi)資金的調(diào)度和對外支付，實現(xiàn)集團資金的優(yōu)化管理。目前，A集團公司部分二級子企業(yè)已經(jīng)建立了比較完善的資金結(jié)算中心，資金集中率達到了日均85%，月末90%以上，有效實現(xiàn)了二級集團資金的集中化管理，A集團公司集團總部的資金集中度達到50%，沒有實現(xiàn)資金的全部一級集中。集團總部可以通過設(shè)置合理的資金結(jié)算中心管理崗位，明確崗位職責(zé)，嚴格執(zhí)行不相容崗位分離控制，做好資金集中和支付工作，為集團決策提供資金的總量、存量以及流量數(shù)據(jù)。

(三)集團公司應(yīng)完善資金管理制度，實現(xiàn)資金的規(guī)范化管理

集團公司設(shè)置結(jié)算中心進行資金統(tǒng)籌管理時，應(yīng)制定并完善相關(guān)的資金管理制度，比如資金計劃、現(xiàn)金流預(yù)算、資金集中考核、資金業(yè)務(wù)核算、資金風(fēng)險管控、融資管理等一系列資金管控制度，與資金集中支付配套運行管理。同時，集團企業(yè)應(yīng)根據(jù)國家相關(guān)要求和企業(yè)發(fā)展情況修訂完善制度，尤其A集團公司這樣的大型上市央企，受到國資委和證監(jiān)會的雙重監(jiān)管，更應(yīng)時刻盯緊政府政策法規(guī)，不斷修訂完善相關(guān)制度。

(四)集團公司應(yīng)充分利用“互聯(lián)網(wǎng)+”等信息手段輔助資金集中管理

集團公司應(yīng)順應(yīng)信息化、智能化的時代發(fā)展潮流，充分利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)構(gòu)建現(xiàn)金流、資金管理等財務(wù)系統(tǒng)，實現(xiàn)資金集中管理的信息化、高效化和智能化。目前，A集團公司部分二級子公司已經(jīng)利用互聯(lián)網(wǎng)信息化技術(shù)建立起現(xiàn)金流預(yù)算系統(tǒng)、資金支付系統(tǒng)、銀企直連系統(tǒng)等，但系統(tǒng)有待進一步優(yōu)化升級，減少數(shù)據(jù)的重復(fù)錄入，加強系統(tǒng)間數(shù)據(jù)共享及邏輯審核，進一步實現(xiàn)資金管理的智能化、信息化和自動化。同時，集團各級單位應(yīng)注重信息系統(tǒng)的安全性和保密性，做好系統(tǒng)的日常維護。

四、結(jié)語

綜上所述，通過對集團資金支付體系的建設(shè)分析可以看出，實施集團資金集中管理，既是市場經(jīng)濟發(fā)展的需要，也是集團戰(zhàn)略發(fā)展目標實現(xiàn)的要求。集團公司資金集中管理體系的構(gòu)建能夠有效的提高集團的資金集中度，，降低企業(yè)資金使用成本、提高資金使用效率，實現(xiàn)集團企業(yè)管理上的結(jié)構(gòu)性改革，為企業(yè)在當前形勢下的發(fā)展提供更加有力的保障。

[1]《A集團公司股份有限公司“十三五” 財務(wù)資金專項規(guī)劃》(A股財字 [2016]954號 )；

[2]《A集團公司股份有限公司 2017 年半年度報告》，A集團公司門戶網(wǎng)站；