梁麗華

(黑龍江民族職業(yè)學院，哈爾濱 150066)

?

黑龍江中小民營企業(yè)公司治理模式研究

梁麗華

(黑龍江民族職業(yè)學院，哈爾濱 150066)

改革開放二十多年來，我省民營經(jīng)濟發(fā)展迅速，已經(jīng)占了我省國民經(jīng)濟的半壁江山。我省的民營企業(yè)主要是家族企業(yè)，一般采用家族式治理模式，家族式的治理模式在民營企業(yè)發(fā)展的初期起到了積極的促進作用，但是目前隨著民營企業(yè)規(guī)模的不斷壯大，它的治理模式必然要求發(fā)生轉(zhuǎn)型。要改善家族式的治理模式，建立現(xiàn)代的治理模式，要求民營企業(yè)從內(nèi)部首先要明晰產(chǎn)權(quán)，實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)的股份化和社會化；其次要大力引進職業(yè)經(jīng)理人，對經(jīng)理人實行激勵和約束機制，同時要處理好所有者和經(jīng)營者的關(guān)系；再次要優(yōu)化內(nèi)部的治理結(jié)構(gòu)，使企業(yè)內(nèi)部能真正落實權(quán)利制衡機制。

中小民營企業(yè)；治理模式；產(chǎn)權(quán)制度；職業(yè)經(jīng)理人

黑龍江民營企業(yè)近年來發(fā)展迅速，成為我省國民經(jīng)濟發(fā)展的新的增長點，其在發(fā)展生產(chǎn)力、培植地方財源、擴大勞動就業(yè)、促進公有制企業(yè)轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制、滿足社會多樣化需求、創(chuàng)造地區(qū)經(jīng)濟繁榮、促進社會主義市場經(jīng)濟體制的形成等方面，發(fā)揮了積極作用。但是黑龍江民營企業(yè)仍處于發(fā)展初期，起點低、底子薄，整體層次不高，競爭力較弱。而且從我國的民營企業(yè)的發(fā)展軌跡來看，大多是暴起暴跌，光輝短暫。《中國民營企業(yè)發(fā)展報告》報導民營企業(yè)只有2.9歲。我國的民營企業(yè)為什么如此短壽，這其中有很多的因素。家族式的治理模式是其中的一個原因，由于多方面的原因，家族式的治理模式在民營企業(yè)的創(chuàng)業(yè)初期確實起到了積極的作用，促進了其發(fā)展，但是我國的很多民營企業(yè)已經(jīng)到了代際轉(zhuǎn)換的時候，這時，家族式的治理模式的弊端就顯示出來了，為了做大做強民營企業(yè)，民營企業(yè)就要改變目前的治理模式，以適應其發(fā)展規(guī)模，到了第二代領(lǐng)導人時，領(lǐng)導的領(lǐng)導能力已經(jīng)不適合企業(yè)發(fā)展的要求，這時就要引進職業(yè)經(jīng)理，民營企業(yè)要抓住歷史機遇，改變不適應經(jīng)濟發(fā)展的治理模式，建立與企業(yè)發(fā)展規(guī)模和發(fā)展階段相適應的現(xiàn)代公司的治理模式，使企業(yè)的發(fā)展邁向新的臺階。通過對黑龍江民營企業(yè)的實際調(diào)查，發(fā)現(xiàn)民營企業(yè)在公司治理模式中存在的內(nèi)部治理機構(gòu)和外部環(huán)境的問題，要解決民營企業(yè)存在的這些問題，企業(yè)內(nèi)部要走產(chǎn)權(quán)走多元化、股份化之路，外部通過市場監(jiān)督和創(chuàng)造融資條件等為民營企業(yè)提供良好的外部環(huán)境，從而使黑龍江民營企業(yè)真正建立現(xiàn)代的治理模式。

1 黑龍江中小民營企業(yè)治理模式存在的問題

1.1 治理結(jié)構(gòu)虛化

一般來講，在民營企業(yè)中，即使建立了相應的公司治理結(jié)構(gòu)(按照《公司法》的相應要求)，而且通?？雌饋硐喈斠?guī)范，但是其實際效果并不理想。相應地，董事會的決策和監(jiān)督能力有待加強。民營企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)，從表面上看，通常形成兩會四權(quán)(董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層分別行使最終控制權(quán)、經(jīng)營決策權(quán)，監(jiān)督權(quán)和經(jīng)營指揮權(quán))的機制。但從實際情況來看，由于股東高度集中，董事會由大股東控制，形同虛設(shè)，沒有形成健全、獨立的董事會來保證健全的經(jīng)營機制，以及建立一套健全的經(jīng)理層考核機制。同時，民營企業(yè)現(xiàn)行的公司治理結(jié)構(gòu)，決策透明度低，缺乏良好的內(nèi)部風險控制機制。如果決策發(fā)生失誤，很難被有效地糾正過來[1]。

1.2 家長式領(lǐng)導容易導致決策失誤

家族企業(yè)由于所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)高度集中，家長自己是個人決策，企業(yè)的經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)高度集中在企業(yè)的最高管理者手中；集權(quán)程度高；各種人際關(guān)系是企業(yè)正式組織和非正式組織的形成基礎(chǔ)。這種管理方式在創(chuàng)業(yè)初期確實是一種高效率的方式。當企業(yè)的規(guī)模日趨壯大，業(yè)務(wù)流程日趨復雜，競爭日趨激烈，外部環(huán)境的變化越來越令人難以琢磨時，如果僅憑民營企業(yè)主個人的能力，是很有限的，但是當企業(yè)規(guī)模擴大和市場競爭加劇以后，家長個人獨斷專行的決策很可能脫離實際，以致造成投資或經(jīng)營方針的重大失誤。在這種情況下，家長與晚輩之間可能形成巨大裂縫，逐步導致企業(yè)解體或倒閉。

1.3 封閉的產(chǎn)權(quán)制度限制了企業(yè)規(guī)模的發(fā)展

由于歷史體制的因由，我國社會沒有經(jīng)歷資本主義的發(fā)展階段，至改革開放初期，生產(chǎn)力水平還很低，對“大資本”、“資本運營”、“資本擴張”和“合資經(jīng)營”等缺乏普遍的社會基礎(chǔ)，因此客觀上適合于“小本經(jīng)營”。我國民營企業(yè)在家族企業(yè)制度下，產(chǎn)權(quán)多是封閉的，而且產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)比較單一，企業(yè)的所有者即是企業(yè)的經(jīng)營者。家族持有股權(quán)，既不愿外界前來參股，也不打算走產(chǎn)權(quán)多元化的道路。有時，盡管成立了有限責任公司，引入現(xiàn)代企業(yè)制度，實行股份制，但股份化程度也很低，股東在兩人以上，但持股者或是妻子兒女，或是少數(shù)親戚，董事會形同虛設(shè)。在封閉性產(chǎn)權(quán)條件下，家族企業(yè)的所有權(quán)社會化和公開化程度低，企業(yè)的融資渠道狹窄，企業(yè)的發(fā)展主要依靠自身的積累和原有股東的再投入，很難吸入社會資金，企業(yè)發(fā)展所需的資本來源極度缺乏，這就大大限制了企業(yè)的繼續(xù)擴展。

1.4 缺乏對家族以外高級人才的吸引力

我國很多民營企業(yè)通過采取在公司中創(chuàng)造和培育一種家庭式的氛圍，使員工產(chǎn)生一種忠誠感和歸屬感，對提高公司的親和力和凝聚力發(fā)揮了重要的作用。但這只對家族內(nèi)的人有作用，對家族外的人才卻沒有發(fā)揮作用。因為家族企業(yè)任人惟親、嚴重排外的用人思想，嚴重地傷害了圈子外的員工的工作熱情和積極性，限制了他們潛能的發(fā)揮。因人設(shè)崗、急功近利、缺乏長期規(guī)劃，使企業(yè)員工沒有安全感和歸屬感。企業(yè)通常是將機密程度較低的生產(chǎn)、技術(shù)部門和例行公事管理的部門對外人開放，而將財務(wù)管理、銷售機密程度較高的部門掌握在自己人手中。這樣就會使企業(yè)內(nèi)部的人才容易流失，企業(yè)外人才望而卻步。于是，形成了高層管理人員在家族成員內(nèi)近親繁殖的狀態(tài)，反過來，家族人才資源的有限性勢必造成高層人員的平庸化，最終導致企業(yè)面臨人才危機，阻礙了企業(yè)的發(fā)展[2]。

1.5 融資渠道狹窄

目前來看，我國民營經(jīng)濟發(fā)展的金融動力支持基本是內(nèi)源融資，但是，由于大多數(shù)民營企業(yè)家自身素質(zhì)較低，缺乏長期的經(jīng)營思想，國際市場競爭觀念淡薄，在分配利潤上多存在短期化行為，大部分利潤用于分配，很少從企業(yè)長遠發(fā)展目標考慮自留資金以補充經(jīng)營資金的不足，擴大企業(yè)的規(guī)模。因此，不管是在初創(chuàng)時期還是在發(fā)展時期，民營企業(yè)的內(nèi)源融資都明顯不足，同時外源融資渠道也很狹窄，企業(yè)的直接融資主要有股權(quán)融資和債券融資，而我國對民營企業(yè)的股票上市和發(fā)行債券有很多的限制，民營企業(yè)在直接融資渠道不暢通的情況下，依靠銀行借貸的間接融資也遇到諸多困難。

2 民營企業(yè)治理模式存在問題的成因

2.1 產(chǎn)權(quán)制度封閉

在民營企業(yè)中，企業(yè)的產(chǎn)權(quán)通常具有封閉性，家族持有股權(quán)，“肥水不流外人田”，既不愿外界前來參股，也不愿走產(chǎn)權(quán)多元化的道路，有時盡管也實行的是有限責任公司，股東在兩人以上，但持股者或是妻子兒女，或是少數(shù)親戚，董事會形同虛設(shè)。在封閉型產(chǎn)權(quán)條件下，企業(yè)發(fā)展主要依靠積累和原有股東的再投入，這就大大限制了企業(yè)的繼續(xù)擴展。有時為了不讓外界了解企業(yè)的經(jīng)營狀況與股權(quán)狀況，企業(yè)連銀行融資方式也拒絕，這就更加阻礙了企業(yè)的成長[3]。

2.2 所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)合一

家族企業(yè)的所有權(quán)被創(chuàng)業(yè)家族牢牢控制，經(jīng)營管理權(quán)也由有血緣關(guān)系或親緣關(guān)系的家族成員控制。同時，家族內(nèi)特別關(guān)注所有權(quán)對企業(yè)內(nèi)部其他權(quán)力的支配力，企業(yè)的關(guān)鍵權(quán)力均由家族成員把握，從而保持企業(yè)的實際控制力。由于家長就是創(chuàng)始人，家長在企業(yè)內(nèi)有絕對的權(quán)威，重大決策都是家長自己說的算，這種決策方式在創(chuàng)業(yè)初期效率很高，但是到了企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模的時候，企業(yè)家個人的才能已經(jīng)不能滿足企業(yè)發(fā)展的需要，這時候就有必要引進職業(yè)經(jīng)理人，實行所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離的治理模式[4]。

2.3 傳統(tǒng)文化的原因

中國是一個“家文化”傳統(tǒng)極為厚重的國家。中國社會的根基在家庭，家庭及家庭利益和聲譽遠遠高于其他組織。家庭倫理和家庭觀念在中國社會生活中的影響和作用是很大的。在傳統(tǒng)社會里，家族的生活經(jīng)驗與習慣常是中國人惟一的團體或組織生活模式，在參與家族以外的團體或組織活動時，他們自然而然地將家族的結(jié)構(gòu)形態(tài)、關(guān)系模式及處事方式推廣或帶入那些非家族性的團體或組織。在這種“家文化”背景熏陶下的中國民營企業(yè)，自然會帶上“家族化”烙印。家族和家族規(guī)則成為民營企業(yè)創(chuàng)建和發(fā)展的支撐構(gòu)件，它不只是給家庭或家族提供一套規(guī)則，而是把家文化的精髓泛化到社會經(jīng)濟生活的各個層面。

3 完善黑龍江中小民營企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的對策

3.1 建立健全產(chǎn)權(quán)制度

3.1.1 我省目前的產(chǎn)權(quán)特征主要表現(xiàn)為“三緣性”

我省的很多民營企業(yè)產(chǎn)權(quán)帶有強烈的血緣、親緣、地緣性。這種產(chǎn)權(quán)制度制約了企業(yè)的發(fā)展。所謂“血緣”是指民營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)和原始積累過程中，是以家庭血緣關(guān)系為基本紐帶聯(lián)結(jié)成為統(tǒng)一的創(chuàng)業(yè)積累主體，家庭成員成為企業(yè)資本的所有者，家庭成員在企業(yè)資本中的權(quán)利位置在相當大的程度上服從宗法、倫理關(guān)系的制約，因而父子、夫妻、兄弟、姐妹等家庭關(guān)系深深地籠罩著企業(yè)產(chǎn)權(quán)。所謂“親緣”，是指相當一部分民營企業(yè)的產(chǎn)權(quán)是以家庭關(guān)系為基礎(chǔ)形成的，也就是說以若干個具有親屬關(guān)系的家庭，或是親屬關(guān)系的個人聯(lián)合為一體，共同成為企業(yè)的所有者，但各自在企業(yè)權(quán)利網(wǎng)絡(luò)中的位置，除取決于對企業(yè)的作用、貢獻外，往往同時還受其在家庭中的地位的影響，受其與企業(yè)核心人物的血緣、親緣關(guān)系遠近的影響。所謂“地緣”，是指相當一部分的民營企業(yè)的創(chuàng)業(yè)是在所謂的“離土不離鄉(xiāng)”，或“離鄉(xiāng)不離土”的條件下進行的，也就是說，或者是原來的農(nóng)業(yè)中游離出來的資本，雖然轉(zhuǎn)入非農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)，但仍未離開自然村落，仍未脫離本鄉(xiāng)本鎮(zhèn)；或者雖然是在城市發(fā)展起來的私人資本，但并未脫離諸如街道、本市本地縣等地方性的社會網(wǎng)絡(luò)。

3.1.2 明晰產(chǎn)權(quán)

有效的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的確立前提是產(chǎn)權(quán)清晰，在產(chǎn)權(quán)界定上必須清晰地表明各自的權(quán)利和必須承擔的責任，以及相應的應獲利益。如果企業(yè)中的產(chǎn)權(quán)不清，有效的監(jiān)督根本不可能，因為誰監(jiān)督誰搞不清，誰應負什么責任也搞不清；如果企業(yè)產(chǎn)權(quán)具有家庭或家族的宗法色彩，那么，親緣和血緣關(guān)系勢必沖淡建立在資產(chǎn)權(quán)利和責任基礎(chǔ)上的利益約束關(guān)系，進而瓦解管理者的權(quán)威性和嚴肅性。只要企業(yè)資產(chǎn)不在自然人之間界定清楚，其產(chǎn)權(quán)的排他性總是不嚴格的。而且伴隨企業(yè)的發(fā)展，遲早會提出在單個成員之間重新界定產(chǎn)權(quán)的要求，這是“經(jīng)濟人”的本能，即使是父子之間、夫妻之間、兄弟姐妹之間也難以逾越這種本能。

3.2 優(yōu)化內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)

3.2.1 設(shè)計相應的權(quán)利制衡機制

一般公司的權(quán)利分配如下:股東—公司控制權(quán)即通過股東大會決定公司董事會的成立和董事的任免的權(quán)力。監(jiān)事會—監(jiān)督權(quán)即監(jiān)督董事會和經(jīng)理的行為。董事會—公司治理權(quán)即對經(jīng)理的監(jiān)督和控制以及決定公司的戰(zhàn)略性決策。經(jīng)理—公司經(jīng)營權(quán)。債權(quán)人—通過法律取得對公司的監(jiān)督權(quán)。民營企業(yè)在實際操作中，要提高董事會和監(jiān)事會在治理結(jié)構(gòu)中的作用:一是要強化外部董事的作用，不能把外部董事流于形式。二是要規(guī)范監(jiān)事會的運作，增加管理、財務(wù)和技術(shù)等方面的專業(yè)性監(jiān)事，讓監(jiān)事會中的職工代表保持一定的數(shù)量，提高職員的參與積極性。同時要減少董事與經(jīng)理由一人擔任的現(xiàn)象，真正實行所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離[5]。

3.2.2 引入外部獨立監(jiān)事、債權(quán)董事和獨立董事

公司治理的效率如何，關(guān)鍵取決于董事會、監(jiān)事會作用的發(fā)揮。借鑒國外經(jīng)驗并結(jié)合我國民營企業(yè)的實際，健全公司內(nèi)部權(quán)利機構(gòu)可以從以下幾個方面著手:其一是用所有權(quán)“一員論”的觀點在理論上進行準確界定，即董事會的權(quán)利基礎(chǔ)是股東對公司財產(chǎn)的所有權(quán)。其二是選擇專職董事并全面考慮利益相關(guān)者結(jié)構(gòu)。為了提高經(jīng)營管理的職業(yè)化程度，企業(yè)應更傾向于選配專業(yè)人士及各種類型利益相關(guān)者參與管理，提高決策的專業(yè)化程度，增加董事會決策的透明度和公平與公正性。其三是實行外部董事與內(nèi)部董事、外部監(jiān)事與內(nèi)部監(jiān)事相結(jié)合。其四是明確監(jiān)事會的監(jiān)督重點是決策的正當性，董事會的監(jiān)督重點是決策的科學性。其五是把債權(quán)人作為重要的監(jiān)督人安排進入董事會，使股權(quán)治理與債權(quán)治理有機地進行結(jié)合。其六是在董事會中建立以外部董事為主體的薪酬委員會，對董事、監(jiān)事實施股票期權(quán)制度，使收入與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績掛鉤，以資增強董事對股東的責任感[6]。

3.3 引入職業(yè)經(jīng)理人

現(xiàn)階段要想使民營企業(yè)發(fā)展邁向更高的臺階就要對民營企業(yè)實行職業(yè)化管理。所謂職業(yè)化管理，從廣義上說，企業(yè)引入職業(yè)經(jīng)理人的管理就是職業(yè)化管理。職業(yè)化管理是依靠法治而不是人治來解決企業(yè)內(nèi)部問題，使企業(yè)依照程序和規(guī)則運作，而不是靠興趣和感情來維持。因此，職業(yè)化管理是一種制度，而不是一種人治，它離不開職業(yè)化的經(jīng)理人。所謂的職業(yè)經(jīng)理人，是指以企業(yè)經(jīng)營管理為職業(yè)，深諳經(jīng)營管理之道，熟練運用企業(yè)內(nèi)部各種資源，為實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標擔任一定管理職務(wù)的受薪人員。他們在企業(yè)中全面負責經(jīng)營管理，對法人財產(chǎn)擁有經(jīng)營權(quán)和管理權(quán)，承擔法人財產(chǎn)的保值和增值責任的人[7]。

3.3.1 職業(yè)化管理是企業(yè)社會化的要求

民營企業(yè)引入職業(yè)經(jīng)理人是一種人事創(chuàng)新，也是企業(yè)社會化的必然。隨著民營企業(yè)的成長，企業(yè)規(guī)模的擴大帶來管理事務(wù)的大幅度增加，必然日益要求管理專業(yè)化。管理專業(yè)化程度越高，就越需要聘請專業(yè)管理人員，民營企業(yè)的管理就越趨于社會化。

3.3.2 對職業(yè)經(jīng)理人的激勵機制

公司治理要設(shè)計一系列激勵與監(jiān)督機制，目的就是要促使經(jīng)營者努力經(jīng)營，科學決策，從而實現(xiàn)委托人預期收益最大化。激勵機制是為解決委托人與代理人之間的關(guān)系而設(shè)計的機制，即委托人如何通過一套激勵機制促使代理人采取適當?shù)男袨?，最大限度地增加委托人的效用。一個有效的激勵機制能夠使企業(yè)經(jīng)營者與所有者的利益統(tǒng)一起來，使前者能夠最大程度地調(diào)動他們的主觀能動性，防止偷懶、機會主義等道德風險。

3.3.3 對職業(yè)經(jīng)理人的約束機制

在對職業(yè)經(jīng)理人實行激勵機制的同時，也要考慮對他們實行約束機制，只有在約束保障下的信任才是健康的信任，約束機制是職業(yè)經(jīng)理人恪盡職守的有效保障，民營企業(yè)所有者必須同職業(yè)經(jīng)理人共同協(xié)商其約束機制。約束機制的設(shè)計原則應該是“誰制造風險誰承擔”，企業(yè)要把風險轉(zhuǎn)嫁到制造者身上，不必花費高昂的成本監(jiān)督職業(yè)經(jīng)理人的每一個舉動，在實際操作中，可以采取在確定激勵機制的同時，確定與激勵強度相等的約束強度，這樣職業(yè)經(jīng)理人會比較容易接受[8]。

3.4 構(gòu)建企業(yè)文化

企業(yè)文化是企業(yè)在長期的經(jīng)營過程中逐漸形成的，為全體成員共同遵守和奉行的價值觀念和行為準則。是企業(yè)價值觀在其指導思想、經(jīng)營思想、經(jīng)營哲學、管理風格和行為方式上的反映。具體地說，它是指企業(yè)在一定的民族文化傳統(tǒng)中逐步形成的具有本企業(yè)特色的價值觀念、基本觀念、管理制度、行為準則、工作作風、人文環(huán)境，以及與此相適應的思維方式和行為方式。

[1]李強．論我國公司治理機制的創(chuàng)新[J]．財經(jīng)問題研究，2012，(4)：69—72.

[2]吳繼忠．家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)者與職業(yè)經(jīng)理人沖突研究[J]．經(jīng)濟經(jīng)緯，2013，(1)：86—88.

[3]蔡恩澤．家族企業(yè)：太子軍挑戰(zhàn)職業(yè)經(jīng)理人[J]．中外企業(yè)家，2013，(5)：25—30.

[4]張文琳．職業(yè)經(jīng)理人與民營企業(yè)內(nèi)部治理的轉(zhuǎn)變[J]．特區(qū)經(jīng)濟，2012，(1)：80—81.

[5]楊春媛．制約民營經(jīng)濟發(fā)展的原因及對策[J]．經(jīng)濟師，2013，(7)：138.

[6]黃韜．中外民營經(jīng)濟發(fā)展的比較研究[J].四川行政學院學報，2011，(4)：56—58.

[7]王霞，曹洪軍．我國民營經(jīng)濟發(fā)展的體制性障礙分析及對策建議[J]．理論學刊，2013，(5)：60.

[8]張麗珊.基于生命周期理論的中小企業(yè)治理模式研究[J].中國管理信息化，2012，(21)：68.

[責任編輯 崔一華]

2016-12-16

黑龍江省教育廳人文項目(12520044)

梁麗華，1970-，女，遼寧丹東人，副教授，會計和統(tǒng)計理論教學與實踐研究。