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        EPC總承包項目群管理與實踐要點研究

        2017-03-07 08:31:36向佐新中國石油工程建設(shè)有限公司華北分公司河北任丘062552
        化工管理 2017年19期
        關(guān)鍵詞:要點項目管理工程項目

        向佐新(中國石油工程建設(shè)有限公司華北分公司,河北 任丘 062552)

        EPC總承包項目群管理與實踐要點研究

        向佐新(中國石油工程建設(shè)有限公司華北分公司,河北 任丘 062552)

        在我國改革開放不斷深入的背景下,國內(nèi)EPC總承包企業(yè)已經(jīng)在各種工程項目中得到了廣泛應(yīng)用,尤其是項目群管理中,起到了非常重要的作用。面對激烈的市場競爭環(huán)境,怎樣才能確??偝邪髽I(yè)的穩(wěn)定發(fā)展,是每個EPC總承包企業(yè)面臨的關(guān)鍵性問題。文章以此為基礎(chǔ),對EPC總承包項目群管理以及實踐要點進(jìn)行了詳細(xì)分析,旨在為總承包企業(yè)的發(fā)展提供一定幫助。

        EPC總承包;項目群管理;實踐要點

        0 引言

        目前,我國經(jīng)濟(jì)一直在非??焖俚陌l(fā)展,由于受到國家戰(zhàn)略的指導(dǎo),我國大部分企業(yè)都實行走出去的戰(zhàn)略,去承包更多的工程,對于項目管理進(jìn)行了非常大膽的研究和探索,從而推出了一個EPC總承包項目群管理的新模式和新方法。作為國際工程項目承包中非常重要的管理模式,已經(jīng)被很多復(fù)雜的工程項目所使用,并取得了非常好的效果,為企業(yè)帶來了良好的經(jīng)濟(jì)效益。

        1 注重設(shè)計管理,明確管理方向

        1.1 充分發(fā)揮設(shè)計工作的作用

        對于工程項目而言,在開展的初期階段都會征集設(shè)計方案,但是一般情況下中標(biāo)的方案不一定是最好的方案,有的還存在一定不足。針對這種情況,EPC總承包企業(yè)應(yīng)該安排專業(yè)人員去審核設(shè)計方案的先進(jìn)性、可行性、合理性以及項目的總成本、工期、施工程序等,并對其加以論證。通過上述工作的開展,對EPC總承包項目的質(zhì)量、成本、工期以及后期施工質(zhì)量的好壞都有著非常重要的作用。

        1.2 實現(xiàn)設(shè)計、采購、施工等資源的整合

        EPC總承包模式主要是在總承包企業(yè)資源的基礎(chǔ)上,將以往的外部被動控制形式變成內(nèi)部自主溝通,實現(xiàn)設(shè)計、采購、施工等資源的整合,并進(jìn)行深度交叉,將三者的優(yōu)勢充分激發(fā)出來,形成一種互補(bǔ)的局面,將施工中的弊端消除,實現(xiàn)設(shè)計管理的高效化,從而提高總承包模式的管理效率。通過實踐表明,讓總承包施工單位提前介入到施工方案的設(shè)計工序中,在實際設(shè)計過程中可以聽取施工人員的建議,充分利用新材料、新工藝以及新技術(shù),便于后期施工工作的順利開展,而且還能控制施工進(jìn)度,避免索賠,保證企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益[1]。

        2 加強(qiáng)組織管理,提升內(nèi)部協(xié)調(diào)

        工程項目群組織管理包括了企業(yè)、項目群和項目部三 個層次 ,企業(yè)層從整體戰(zhàn)略出發(fā) ,綜合協(xié)調(diào)各個項目群之間的關(guān)系,而項目群層從項目群體目標(biāo)出發(fā) ,對各個組成項目進(jìn)行組合管理,而項目部從單項目出發(fā) ,進(jìn)行“三控制、三管理和一協(xié)調(diào)”管理活動 。

        (1)企業(yè)層不參與具體工程項目群和工程項目的管理實施,而是從總體戰(zhàn)略的高度綜合制定項目實施規(guī)劃,定義和構(gòu)建工程項目群,確定項目群的實施計劃,為項目群層培訓(xùn)和配備管理人員;并作為最高信息集散中 心,為各個項目群管理組織提供適時信息支撐,包括資源信息、市場信息等;最后項目群管理活動結(jié)束后對其進(jìn)行績效考評,企業(yè)層 的項目群管理 一般是通過計算機(jī)遠(yuǎn)程控 制技術(shù)完成的。

        (2)項目層作為基層管理組織,主要負(fù)責(zé)本項目的具體實施和控制管理。主要包括“三控制” ,即進(jìn)度控制,質(zhì)量控制和成本控制;“三管理” ,即合同管理、信息管理和安全管理;“一協(xié)調(diào)”即協(xié)調(diào)工程項目參與各方以及受到影響的各方主體間的關(guān)系 ,以保證項目的正常進(jìn)行。

        3 構(gòu)建合作關(guān)系,化解主要矛盾

        在EPC總承包模式中,直接的利益主體有業(yè)主、政府部門、監(jiān)理單位、設(shè)計單位、施工單位以及材料供應(yīng)單位等。EPC總承包企業(yè)要和各個主體之間構(gòu)建有效的合作關(guān)系,在整合設(shè)計、采購、施工各環(huán)節(jié)資源的同時,提高抗風(fēng)險能力,從而實現(xiàn)項目效益的提升。通過對工程項目管理中合作管理模式進(jìn)行分析,結(jié)果表明:對比傳統(tǒng)承包項目管理模式,應(yīng)用合作管理模式的工程項目要提前實際工程4.5%完成,變更、索賠、爭議等現(xiàn)象也比傳統(tǒng)模式發(fā)生的頻率小,大約是傳統(tǒng)模式的30%,而客戶滿意度卻整整提高了26%,同時團(tuán)隊之間的成員關(guān)系也得到了改變。由此可見,EPC總承包模式中的合作管理模式對項目經(jīng)濟(jì)效益的提升具有重要作用[4]。另外,策劃和舉辦一些有益的活動能夠加深各個主體之間的感情,由于參與EPC總承包工程項目的人員都是長期與家庭、親人分離,無法袒露自己心理的想法,在溝通交流的基礎(chǔ)上,能夠充分了解對方的文化和思想觀念,在今后的工作中尊重對方的信仰,避免產(chǎn)生不必要的矛盾,從而促進(jìn)EPC總承包工程的順利實施。

        4 結(jié)語

        綜上所述,EPC總承包項目群管理是一個非常復(fù)雜的過程,其中包含每個階段、每個工序的質(zhì)量控制和管理。因此,一定要通過現(xiàn)代化的管理方式和思維,在國家標(biāo)準(zhǔn)的體系,確保EPC總承包項目群管理工作的順利實施,從而提升項目的質(zhì)量水平,切實提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

        [1]韓杰.淺析EPC總承包模式的項目管理要點[J].項目管理技術(shù),2014,01:20-24.

        [2]李劍鋒.南京梅山電廠EPC總承包項目管理實踐[J].電力建設(shè),2011,01:108-112.

        [3]姚忠厚.煤化工項目EPC總承包管理的實踐和探索[J].建設(shè)監(jiān)理,2010,04:19-23.

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