涂彥平

C2B，（Customer to Business），對于很多人來說這還是一個陌生的詞匯，但它的熱度正在持續(xù)上升。

從制造業(yè)角度看，C2B是一種新的生產(chǎn)模式，而隨著互聯(lián)網(wǎng)信息時代的到來，它已被視為一種新的商業(yè)模式，目前在家具、家電、服裝、汽車等領域有了不同程度的落地。

《汽車商業(yè)評論》2016年9月號刊發(fā)的封面故事《C2B：汽車變革下一個路口》，試圖認清汽車行業(yè)的C2B發(fā)展趨勢及前景，并把C2B造車的開路先鋒上汽大通作為汽車行業(yè)的一個案例進行深入剖析。

上汽集團副總裁藍青松坦言“上汽大通做C2B也是被逼出來的”。經(jīng)過一年多的實踐，它已經(jīng)從小批量、多品種、個性化的傳統(tǒng)做法轉(zhuǎn)向基于用戶數(shù)據(jù)面向未來的C2B業(yè)務模式，C2B平臺“我行MAX-US”也擁有了大概14萬粉絲。

10月31日下午，一場在復旦大學管理學院召開的產(chǎn)學研各界共同參與的討論會對C2B的闡釋又向前推進了一步。

討論認為，互聯(lián)網(wǎng)時代最大的改變就是用戶，這使所有企業(yè)都面臨著轉(zhuǎn)型壓力，極致體驗是用戶的追求，C2B要從企業(yè)交互開始思考用戶想要做什么，對消費者的研究，應該看未來人群消費的動機，做極致化產(chǎn)品為未來布局。

個性化滿足不是單純從硬件著手，而是軟件定義產(chǎn)品、軟件定義汽車，要重視軟件的應用。同時，C2B的挑戰(zhàn)可以分為系統(tǒng)性挑戰(zhàn)和個體性挑戰(zhàn)，后者可能相對容易，企業(yè)應該選擇能夠解決和控制的部分去應對，應更多站在零售的場景來看定制化產(chǎn)業(yè)。

C2B業(yè)務會與目前討論的新能源及智能汽車、互聯(lián)網(wǎng)汽車、共享經(jīng)濟、大數(shù)據(jù)價值、在線平臺、智能供應鏈等形成良好互動，從而醞釀出一系列變革。C2B遠遠不只是個性化的狹義概念，而將是汽車行業(yè)的一場變革，有很大想象空間。

汽車行業(yè)實踐C2B不能跳開制造業(yè)的本質(zhì)，即快速、高效、低成本，快速滿足消費者個性化需求。如果能做到這一點，即使往前邁一小步都是成功，由此會帶來企業(yè)體系能力質(zhì)的飛躍，做C2B也許很難，但是在參與重新改寫現(xiàn)代汽車文明。

愿意做一些改變

藍青松（上汽集團副總裁）：C2B也會有生態(tài)，現(xiàn)在討論比較多的是新能源及智能汽車、互聯(lián)網(wǎng)汽車、共享經(jīng)濟、大數(shù)據(jù)價值、在線平臺、智能供應鏈等。汽車工業(yè)往下發(fā)展是什么？是的，就是技術(shù)進步。

從我們角度來看，在商言商，新能源和智能汽車是肯定要做的，上汽集團投入很大的資源，而且初步已經(jīng)建立這個能力。但它本身和C2B業(yè)務模式實際上沒有沖突，如果不是如虎添翼，也是相得益彰。

另外，講汽車模式講得比較多的不是C2B，而是共享經(jīng)濟，就是汽車的共享。C2B不排除共享，在共享的時候首先會有差異，首先它會去冗余，哪些冗余？應該讓幾百萬、幾千萬的用戶告訴我“我要共享什么”，而不是我們自以為是地想。

除了用戶，C2B另一個關(guān)鍵詞是智能供應鏈。供應鏈體系也要面向未來進行轉(zhuǎn)型，能夠快速地從面向整車廠轉(zhuǎn)型為面向終端用戶。決定它的原來都是整車廠，今后可能是C端的用戶，整車廠只是“辦辦手續(xù)”，我們就是“大自然的搬運工”。

另外，在線平臺，這是最大的數(shù)據(jù)平臺，不止是用戶交互平臺，也是設計平臺，也是內(nèi)部運行體系平臺。最后，如果C2B實現(xiàn)了，上汽大通會突變?yōu)椴恢故瞧嚬?，還會是數(shù)據(jù)公司。

我們會知道用戶現(xiàn)在在想什么，對未來想什么，他們的需要哪些兩三年能夠滿足，哪些五年十年以后能夠滿足。我們就能夠和用戶一起定義現(xiàn)在的產(chǎn)品和未來的產(chǎn)品。我們可能以后會把制造外包給人家，做成平臺輕資產(chǎn)公司。

不知道這一天要多走多久，如果走到這一天，真正就變成“突變”，所以并不是互聯(lián)網(wǎng)公司才能面向未來做成數(shù)據(jù)公司，我們這樣的公司從現(xiàn)有業(yè)務出發(fā)，從現(xiàn)有的能力出發(fā)。我們真誠地感受用戶的變化、技術(shù)的變化、行業(yè)的變化，愿意在這里面做一些改變，也做一些探索。

黃麗華（復旦大學管理學院信息管理與信息系統(tǒng)系教授）：今天互聯(lián)網(wǎng)時代最大的改變就是用戶。在商業(yè)領域，用戶和制造商之間的地位發(fā)生了改變，用戶擁有了選擇權(quán)和話語權(quán)，輕點鼠標，在指尖上就能決定他的選擇。

這樣一種選擇權(quán)和話語權(quán)的改變使所有的企業(yè)都面臨著挑戰(zhàn)，也面臨著轉(zhuǎn)型壓力。這種轉(zhuǎn)型是徹底的全方位的，不像以前的轉(zhuǎn)型只是企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)型。用戶變了，這對企業(yè)來講，該怎么做？C2B的用戶是誰？用戶權(quán)利在變，如何圍繞用戶為中心？

從企業(yè)交互開始思考用戶想要做什么，圍繞各種各樣的交互辨識各種各樣的需求，企業(yè)要做出選擇，然后去設計，讓用戶參與進來。從銷售、營銷、服務，圍繞著用戶的一生、產(chǎn)品的一生來跟用戶進行真誠的交互，而這個交互是要創(chuàng)造價值的。

經(jīng)典的管理理論都來自汽車業(yè)，從科學的管理，到20世紀八九十年代精益生產(chǎn)、精益制造。互聯(lián)網(wǎng)時代，服裝業(yè)在做C2B，海爾這樣的家電產(chǎn)業(yè)也在做C2B，有它的價值意義所在，但是汽車作為重要工業(yè)來探索C2B，意義就更不一樣了。

用戶的話語權(quán)

芮斌（上海天脈聚源文化傳媒首席戰(zhàn)略官）：如何把用戶變成粉絲？如何把粉絲變成忠粉？這是用戶經(jīng)營的過程。買我們東西的消費者不是我們的用戶，我們沒有他們的ID，他們可能不是我們的粉絲，不會用他們的傳播力量說我們好。

如何構(gòu)建一個新的模式，讓產(chǎn)品銷售結(jié)束成為新商業(yè)模式即經(jīng)營用戶模式的開始？所以打開華為手機，首先先讓你注冊，成為華為的用戶，在這里可以有很多服務，把普通的C變成用戶，再變成華為的粉絲，再變成忠粉。

華為在這幾年形成的戰(zhàn)略部署有三點：第一條，對標蘋果，聚焦精品走中高端路線，這叫產(chǎn)品思維。第二條，以用戶為中心加強用戶經(jīng)營能力，這是用戶思維。第三條，構(gòu)建生態(tài)環(huán)境，推動可持續(xù)發(fā)展，這是平臺思維。

從聚焦產(chǎn)品到用戶經(jīng)營的變化，再從用戶經(jīng)營到構(gòu)建生態(tài)的轉(zhuǎn)變，這是華為在過去這幾年里面所謂的戰(zhàn)略方向。

華為戰(zhàn)略部管三個部門，一個部門管戰(zhàn)略規(guī)劃，一個部門管消費者研究，還有一個部門管業(yè)務發(fā)展。管戰(zhàn)略是看宏觀、看未來、看趨勢，但消費者研究恰恰是反過來的，是看微觀、看現(xiàn)在、看細節(jié)、看當下，這其實是反的。

我的理解，宏觀和微觀需要結(jié)合，就像做O2O，有云上也有地上，怎么去結(jié)合？還是C，以用戶為中心的戰(zhàn)略，研究用戶的行為，怎么去研究行為呢？研究人性、研究消費者。

我相信未來智能終端發(fā)展過程，一定會是智能終端到智慧終端發(fā)展，今天汽車也是如此，汽車導航等系統(tǒng)應該把不同的數(shù)據(jù)匯集到終端形成知識鏈、決策鏈。

華為有個2012實驗室。任總（任正非）有個說法，當信息洪水出來的時候，一定要有儲備，打造諾亞方舟承載著華為的未來。2012實驗室有大量技術(shù)人員做未來前期的開發(fā)，包括在材料、情景感知、基礎功能、交互等等方面。

其實，在交互體驗中終端尤為突出，不同的終端有不同的體驗。下一個終端是什么？如果從移動終端角度看，是可穿戴計算?？纱┐饔嬎愕谋l(fā)點一定是輸入方法的創(chuàng)新，以此來推動整個穿戴技術(shù)發(fā)展。

所以汽車就要尋求那個技術(shù)點，就是交互的方法。我相信人和汽車的交流很重要的也是輸入方法，人跟這個機器怎樣交流，這個機器怎么感知人，感知外界，在輸入方法這個點怎樣做創(chuàng)新。這里有很多東西，不僅僅是基礎功能，而在于未來的交互體驗。

總結(jié)一下：第一，以用戶為中心的體驗設計理念，以終為始；第二，結(jié)合軟硬件和服務的體驗創(chuàng)新；最后，開放合作共建創(chuàng)新的生態(tài)環(huán)境。

任總講過一個方法，最好的經(jīng)營就是開放，打破自己的優(yōu)勢，形成新的優(yōu)勢，堅持開放、開放、再開放。我以自己的工作經(jīng)歷來說，我覺得走到職業(yè)巔峰的人，不是技術(shù)，而是他開放的態(tài)度和他的格局，對于一個企業(yè)來講也是如此，只有不斷開放，才能走得最遠。

華為過去做Mate系列、P系列，它目前也是偏老了，應該更多關(guān)注85后、90后或者00后的需求。這個社會有兩種人，一種叫做互聯(lián)網(wǎng)移民，一種叫互聯(lián)網(wǎng)原住民，某種意義我們在座的是互聯(lián)網(wǎng)移民。新生代原住民出生就把互聯(lián)網(wǎng)當成空氣、水一樣存在的，跟我們對互聯(lián)網(wǎng)有著截然不同的理解。

未來應該是什么樣的狀態(tài)，我們現(xiàn)在應該做好什么樣的準備，如果今天的年輕人就是未來三到五年后的主要消費者，我們現(xiàn)在應該做什么？

我們要站在未來看未來，關(guān)注年輕人、年輕消費者的需求和消費心理。從洞察人群來講要引入社會學科。像費孝通所講的，我們過去對人情劃分是血緣，還有地緣，還有業(yè)緣，現(xiàn)在更多是根據(jù)興趣組成不同的群落。

我們對消費者的研究，應該從社會學角度看未來人群消費的動機，從這個角度做極致化產(chǎn)品，為未來布局。我們需要跨界，需要融合。

任劍瓊（豐實金融管理合伙人）：我們可以預期85后這一代的年輕人，已經(jīng)習慣于我的世界、我的支付我作主。我們現(xiàn)在很多70后，需要完成自己的進化，特別OEM廠家核心的資源擁有者、掌握者很多是70后，很多時候應該要為年輕的員工賦能。

C2B本身是一個去中心化的事情。我覺得世界上最遙遠的距離就是OEM和消費者之間的距離，中間隔了幾十個環(huán)節(jié)。我們永遠需要別人告訴我們，市場是什么，細分市場是什么樣的，未來市場是什么樣的。

所以，C2B是賦能，終于有個機會可以直面消費者，但這后面是巨大的壓力。

軟的東西更重要

杜玉河（工業(yè)4.0俱樂部秘書長）：C2B這個話題已經(jīng)討論有兩年多了，一直在談論各個行業(yè)個性化整合定制，包括前期在談C2M。從表面上看，我們做C2M特別是汽車行業(yè)的C2M是個難點，其實我覺得，整個流程做完以后，思路一變，整個就全變了，這是很關(guān)鍵一點。

C2B滿足個性化需求時，每個人都有慣性思維，總認為外表和硬件的定制是最關(guān)鍵的，實質(zhì)上軟的東西更重要，這點突破以后，你會發(fā)現(xiàn)很多事情都會發(fā)生巨大的變化。

手機是什么東西？原先叫移動電話。汽車將來應該是個移動計算機。我們講的工業(yè)4.0的個性化，其實不是單純從硬件定義完成的，而是靠軟件定義差異部分。從這個角度來講，你就會發(fā)現(xiàn)很多事情開始發(fā)生變化了。

個性化定制可以做的文章很多，甚至我們不要去突破硬性個性，也能讓更多的客戶來選擇我們。我們做個性定制，不是為個性而個性，而是為了搶客戶，為了掙錢?；谶@個概念，我希望大家突破一個思維，就是對汽車的定義思維，你要為人服務，除了滿足人的駕駛需求，還有習慣的需求。

我們研究工業(yè)4.0，其實是在研究未來機械裝備和產(chǎn)品形態(tài)的變化。過去都是硬邦邦的產(chǎn)品，而現(xiàn)在開始變成軟硬融合的東西。為什么產(chǎn)品越來越綠色，就是因為它開始將很多個性的東西通過軟件和傳感器實現(xiàn)參數(shù)配置的調(diào)整，而不是一定說這個瓶子變長一點一定要拉長，而是變一種方式就可以了。

諸剛強（工業(yè)4.0俱樂部國際部秘書長）：我更多背景是時尚行業(yè)，在耐克做過很長時間。從服裝C2M角度，我們也花了大量時間研究生態(tài)、產(chǎn)業(yè)、可持續(xù)，到底去做什么，我覺得可能會給汽車行業(yè)帶來一點啟發(fā)。

汽車在未來場景，從消費者角度很有可能是超級大號手機，把汽車當成手機來看，從這個角度實現(xiàn)真正定制化、個性化的概念。

我跟阿迪達斯VP溝通的時候談講，阿迪達斯做快速工廠非常有名，我說你們這個東西到底搞什么。他說他也不知道搞什么，但提供給消費者個性化體驗是最關(guān)鍵的要素。

這種個性化可能是一個標準化產(chǎn)品+柔性服務，也可能是一個柔性化的產(chǎn)品+定制化的服務，其實這個場景可以有非常多的演繹。消費者肯定不關(guān)心你是定制化還是個性化，因為消費者要的是個性化的體驗與服務，這個產(chǎn)品到底怎么實現(xiàn)，究竟是M2C，還是C2M，消費者不關(guān)心，關(guān)注的是你最后給到我的東西是什么。

關(guān)于是C2B還是C2M，我覺得大家的視角應該更多站在零售的場景來看定制化產(chǎn)業(yè)。如果站在供給側(cè)去看整個生產(chǎn)制造的數(shù)字化場景改造，這是個非常漫長的過程；如果站在消費者個性化、體驗可實現(xiàn)的心理歷程來看，它完全是可實現(xiàn)并且按時間按節(jié)點才實現(xiàn)的一件事。站在零售場景看C2B，既幫助企業(yè)解決眼前的問題，又能夠?qū)ξ磥懋a(chǎn)業(yè)優(yōu)化做高瞻遠矚的闡釋。

投大量的時間跟金錢去做一個前瞻性的業(yè)務，當企業(yè)目前看不到投入產(chǎn)出場景時，絕大部分中國企業(yè)不敢去嘗試這件事。我覺得能做C2B，或者提出C2B，包括做這種商業(yè)場景倡議，本身是有骨氣的，也是迎合消費升級大場景的。

每個過程都會有收獲

葉亮（羅蘭貝格高級項目經(jīng)理）：就我個人感受來講，C2B消費者一直需要，并不是互聯(lián)網(wǎng)時代給我們帶來新的課題。我會講企業(yè)在C2B大環(huán)境，看看切入點是什么，應該注意什么問題和角度。

第一，可能需要思考C是誰。當然我們會一下子聯(lián)想到個體，但是個體上面有一個相對固定需求的群體，但是群體上面還有一個：所有人。馬云曾清楚表達了一個觀點，未來如何滿足所有人需要，如何捕捉所有人的趨勢也是非常重要的。不同的C會給我們商業(yè)模式和切入點帶來不同的結(jié)果和視角。

第二，我來談談B是誰。汽車行業(yè)要實現(xiàn)真正的定制化，其實離不開供應商，也就是說供應商的商業(yè)模式，包括它的盈利模式。如果未來它們沒有跟主機廠一起轉(zhuǎn)型，主機廠在產(chǎn)業(yè)鏈能改變的部分也是有限的。未來需要思考C2B的B，是OEM和供應商，大家共同看到一個可行的商業(yè)模式。

第三，C2B的to，肯定不是單向的，一定是雙向的。在知道消費者給我們提出哪些需求的同時，其實我們也要引領消費者。我個人非常相信喬布斯有句極端的話，產(chǎn)品根本不是給消費者定義出來，而是我們創(chuàng)造和引領出來的。

談到C2B，我會分為狹義及廣義：客戶要蘋果，我就給他蘋果，這是狹義的，因為你要什么，我給什么；廣義是什么？客戶給我要蘋果，我給他維C。我在深度理解客戶想要什么的基礎上，給不是他要的東西，可能是比他想得更遠，或者是現(xiàn)在這個產(chǎn)業(yè)鏈能解決問題的方式，不是點對點的反饋，這就是to的思維。

從企業(yè)角度來講特別重要的三點：第一，切入點，你破這個題，不可能所有都做到；第二，分階段；第三，長短結(jié)合。我覺得上汽大通做這個是非常有基礎的，它未來考驗的是背后的運營模式和隊伍，對整個上汽集團未來在乘用車實現(xiàn)C2B也有重要意義。

最后，C2B的挑戰(zhàn)。我把挑戰(zhàn)分為系統(tǒng)性挑戰(zhàn)和個體性挑戰(zhàn)，希望能夠給到企業(yè)建議，解決能夠解決和控制的那一部分。

對于系統(tǒng)性挑戰(zhàn)，我們不能抱有太樂觀的精神，因為這樣有風險。比如談到定制化，系統(tǒng)性挑戰(zhàn)就是大家馬上想到有成本的問題，這個成本能解決到什么程度，我們應該有理性的認識。

但是個體性挑戰(zhàn)我們是能解決的。比如激發(fā)客戶的支付意愿，從另一個角度做主機廠能夠解決的問題。比如可能幫助客戶區(qū)優(yōu)化他的總體擁有成本，那就是另外一個思路。

張新權(quán)（上汽集團信息戰(zhàn)略和系統(tǒng)首席架構(gòu)師）：藍總要做C2B，我知道他內(nèi)心把這件事當成像夢一樣在做，但是別指望三年五年達到你夢想的過程。做夢的過程很精彩，對上汽大通來說會是方方面面能力很大的提升，這個夢可能不是一下子實現(xiàn)，而是在這個過程中一步一步實現(xiàn)。也就是說，C2B建設，從愿景來看是這樣的，是未必能描繪清楚的東西，但是在過程中每一個成果都是非常有價值的。

C2B，硬的肯定要做，但是將來更多實現(xiàn)的東西，硬件沒大的變化，軟件在定義人的體驗。汽車這個東西，軟件比例會占得越來越高，乃至它就是軟件的載體。你的思維一定要想到軟件定義汽車這件事正在發(fā)生，而且一定是比所有人想象的要來得快，互聯(lián)網(wǎng)汽車在某種程度是軟件定義汽車。

如果C2B是一個古老的神話，也許可以這樣說：對汽車行業(yè)本身來說個性化定制已經(jīng)談了10多年甚至20年，今天我們把它放在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境中，把互聯(lián)網(wǎng)看成基礎設施，未來世界絕大部分物和人都是保持24小時在線，沒有空間和時間限制，這樣的環(huán)境是一種市場變革。

這樣再來思考C2B，我覺得跟原來的意義是不一樣。從這個角度談，C2B不是個性化這么一個太狹隘的概念，這是一場變革。這個事情很難，但是整個過程會很精彩，你在每個過程可能都會有收獲，而這個收獲本身對你領導的企業(yè)、領導的團隊都是能力的提升。

知識、見識和膽識

趙福全（清華大學汽車產(chǎn)業(yè)與技術(shù)戰(zhàn)略研究院院長）：首先，C2B這個事沒有什么新的，消費者要買什么，作為整車廠給到他。

為什么C2B今天談得這么厲害？原來C2B經(jīng)過很多B來滿足C的要求，消費者的需求我們不知道，知道了又晚了，消費者又沒有這個能力來表述自己到底想什么。

互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展到今天，讓消費者的需求以最短的路徑傳到所謂的B、所謂的M。我在企業(yè)做了這么多年，我們每天都是在做這件事，只是今天有點把它神化了。

第二，為什么今天做C2B更有意義？因為現(xiàn)在汽車正在面臨顛覆性的變化，產(chǎn)業(yè)本身已經(jīng)沒邊界了，同時消費者對汽車的需求已經(jīng)不只是從A點到B點移動。這些變化帶來的是什么？C和B之間的互動要有新內(nèi)涵、新外延。這時候再講C2B，有市場的需求又有客戶的需求，切合實際。

這是人類的趨勢，比如講工業(yè)4.0，各個廠都能聯(lián)合互動了，不管你相不相信，事實上美國人、德國人都在朝這方面去做。很多東西改變了。

我離開企業(yè)時總結(jié)了要想事干成有三識：有知識，有見識，但是我認為更主要是有膽識。但是現(xiàn)在，不是很多人覺得這不是方向，而是覺得離自己遙遠，然后想著先讓你們?nèi)ギ斄沂孔约寒敽髞砣恕Ｋ{總做這件事很了不起，但是我認為藍總不要當夏明翰，要當馬云。

另外，我們不能跳開制造業(yè)的本質(zhì)談C2B。制造本質(zhì)是什么一定要清楚，快速、高效、低成本滿足消費者個性化需求。福特所謂的流水線，豐田所謂的精益生產(chǎn)都是如此。

最重要的是，未來消費者一定有個性化需求，而且這種個性化需求不是我要的東西和藍總一定有區(qū)別，只要我自己提出來是和藍總一模一樣，都會認為滿足我個性化需求了。

挑戰(zhàn)是什么？做C2B事實上是一種理想主義。什么叫好？沒有最好，只有更好。什么時候?qū)崿F(xiàn)？我認為人的欲望是無止境的。在這個過程中跟消費者、供應商互動，上汽大通整個企業(yè)體系能力會有質(zhì)的飛躍，兩年以后對整個上汽集團的示范效應至關(guān)重要。

什么叫個性化需求呢？收到的個性化需求正態(tài)分布一開始可能帶寬很窄，這就是你定的邊界效應，最終你沒有必要滿足千千萬萬消費者，也沒有必要解決全人類的問題，關(guān)注80%的消費者就可以了。

最后一點，能不能成功？實際上很多人想法都有，我認為最核心的問題是，沒有人有這個膽識，另外更多人認為那是忽悠。如果你自己認為忽悠，那肯定是假的，所以你得真相信，而且骨子里去做，即使邁一小步都很成功。

我在華晨搞過商用車、面包車，6萬輛幾千個品種本身就是滿足個性化需求。將來的個性化需求是什么概念？你有兩億個個性化需求在數(shù)據(jù)庫里，但是消費者想象力已經(jīng)超越不了兩億數(shù)據(jù)庫時，產(chǎn)品隨便去賣，95%相近，5%做一點微調(diào)，就已經(jīng)是滿足個性化，1%不跟他玩了。我認為堅持實際是最重要的。

現(xiàn)代汽車文明正在被重新改寫。產(chǎn)業(yè)無邊界，說白了汽車未來不是開的，是坐的，它不是簡單提供出行，還提供更多服務。

賈可（《汽車商業(yè)評論》總編輯）：藍總做C2B確實很有遠見，只要往這個方向去努力路，邁出一步都是成功。對C2B來講，成本、時間、技術(shù)、消費習慣、法律法規(guī)、組織流程六個邊界要突破，但都是慢慢來的，只要出發(fā)一點，達到的效果肯定是不一樣的，不叫1.0版本，0.1版本也是好的。

如果只是0.1版本，消費者肯定也是欣喜若狂，哪怕最后拿到的東西跟別人差別不大，但是你重視我了，相當于客戶關(guān)系管理?，F(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)公司講究的就是互動，如果沒有互動，只是單向度出發(fā)，總是讓人覺得不是那么尊重，如果互動了，只要進步一點點，消費者就會很滿意。

至于各方面的挑戰(zhàn)，我覺得做任何事情總會有挑戰(zhàn)，這個挑戰(zhàn)不是排山倒海，一個大浪過來把咱們淹沒了，肯定是個改善的過程。我也相信它不是突然的一個裂變就完成了，肯定是慢慢來。隨著整個社會對這個局勢的了解，肯定會加速完成這個事。

這種C2B不光是硬件上的，也是軟件上的，未來軟件非常非常重要。如果車子顏色方面或者功能方面，表面上看著沒太大改變，但是軟件上的變化能給你帶來很多好處。

最后，這是終極問題，人類不停往前走，又要輕松又要愉快，到底什么時候是盡頭？人的欲望無窮無盡的，滿足就無聊，不滿足就痛苦。這樣也說明C2B永無盡頭。