普天 陳亮(新疆化工設計研究院有限責任公司，新疆 烏魯木齊 830000)

國泰新華EPC總承包項目的成本管理模式

普天 陳亮(新疆化工設計研究院有限責任公司，新疆 烏魯木齊 830000)

如何保證EPC總承包模式的低成本運作，是投資項目成功的關鍵，也是總承包管理成敗的關鍵。本文通過項目目標設定，項目目標分解，WBS工作包分解，權責利分解，實現(xiàn)項目的目標成本落實。通過設計與項目運作相適應的組織結構對EPC項目進行支撐，在綜合WBS工作包成本分結構后匯總各項運作成本，形成項目總成本估算，作為成本估算的總框架。在EPC總承包執(zhí)行階段，實現(xiàn)項目的全面把控和績效考核，并在項目結束階段進行成本總結，在PDCA中循環(huán)提升企業(yè)控制成本能力。

EPC；總承包；項目管理

成本決定項目的生命線，低成本項目運作能夠為項目獲得成本競爭優(yōu)勢，增強項目型公司生存能力。在EPC總承包模式下，項目成本管理決定項目在招投標過程中是否能脫穎而出，也決定項目在設計，建造實施，交付全流程是否按時完成。因此加強EPC總承包模式下的項目成本管理是項目成敗的關鍵。

1 國泰新華一期項目情況介紹

1.1 項目概況

國泰新華一期項目煤造氣PSA制氫裝置EPC工程總承包項目位于昌吉州準東工業(yè)園區(qū)。本EPC工程生產裝置包括：煤氣化（包括開車燃料氣設施）、變換、低溫甲醇洗（包括壓縮制冷）、壓縮及甲醇合成（含氫回收）、甲醇精餾、中間罐區(qū)、硫酸、PSA制氫、裝置變配電間、機柜間及第二循環(huán)水站（供應本工藝裝置及甲醛、鍋爐、空分、空壓、甲醇罐區(qū)）循環(huán)水、輔助公用工程，工程總投資15000萬元。

2 EPC總承包模式理論介紹

EPC總承包模式（Engineering-Procurement-Construction）即：“設計-采購-施工”項目總承包，它是指項目承包商受業(yè)主委托，按照合同規(guī)定對工程

項目的設計、采購、施工、試運行等工作進行全過程的或者若干階段的承包服務，并在約定的合同條件下，對總承包項目的投資、質量、進度、安全等負責。

對于業(yè)主來說，采用EPC總承包模式讓合同關系簡單，組織協(xié)調工作難度大大降低，并將大部分的風險轉移到承包方，同時有利于節(jié)約投資成本、縮短建設周期等。對于承包商來說，提高了項目建設的效率，只要進行科學有效的管理就能取得豐厚利潤。

3 國泰新華一期項目成本管控模式設計

3.1 細化項目前期成本管控

EPC項目通過采取項目成本預測、項目成本計劃、項目成本控制、項目成本決算和項目成本分析考核等多種控制手段，對項目全過程的成本管控實現(xiàn)成本管理的全覆蓋，增強公司的成本管控能力。在項目預測階段，主要會同工程建設部、計劃經營部、財務部形成在合同金額內進行項目的初步設計和成本預測，專家和技術人員對項目目標進行分解、工作包分解，制定各類建設資源的耗費標準，設定資金利息，對目前或未來資源的市場價格進行項目的投資估算、項目概算和施工圖預算工作，在此基礎上形成項目成本預算書。

3.2 實施目標成本管理和WBS工作包分解做支撐

根據(jù)前期成本預算書，設定成本管控總目標，設定項目建設進度時間表，項目建設質量要求。通過項目KPI關鍵數(shù)據(jù)設定管理目標。對EPC總承包項目而言,一個經濟、合理、有效的工作分解結構(WBS-Work Breakdown Structures)是項目成本管理的基礎。將項目的總目標，總成本，總質量進行WBS分解，設計一級、二級、三級分級體系，一直將目標和責任分解到位，通過目標分解下的責任體系能夠更全面的落實好成本管理。

3.3 項目成本指標化+信息化管控

建立一系列成本耗用管理報表體系和指標體系，實現(xiàn)總承包模式下動態(tài)成本監(jiān)控體系，通過表格化、技術化、流程化、標準化的成本報表報送體系，實現(xiàn)成本耗用的日常和月度管理。建立成本指標的控制體系，對于成本運行中異常的成本指標要進行相應的控制管理。保證成本在計劃成本之內，從而實現(xiàn)總成本的可控。

另外，還要不斷降低采購成本，及時更新數(shù)據(jù)庫。市場總是瞬息變化的，信息的更新很快，設備產品的更新?lián)Q代更快。同時，供應商也是不斷的發(fā)展的。因此，企業(yè)要不斷的進行市場調研，收集信息，明確市場上設備更新、供應商發(fā)展情況、價格變化、行業(yè)規(guī)范和國家政策變化等信息情況，讓信息化采購真正發(fā)揮應有的作用。

3.4 項目內外價值鏈成本管控

建立作業(yè)成本法成本核算制度，將項目內部的全部運作進行價值鏈條分析，在會計核算過程中對于成本費用科目進行價值鏈條的成本核算。如根據(jù)一級科目的管理作業(yè)，生產作業(yè)，再進行二級作業(yè)細分，形成一體的作業(yè)成本會計核算體系，形成有價值的成本核算和分析體系，為成功的成本管控奠定堅實基礎。

對于外部的成本價值核算，應當年度或半年度進行外部價值鏈對比分析，在上下游供應商和客戶中，通過專家評審和部門評審結合的方式進行數(shù)字化評估，并將評估值作為年度和半年度的成本分析依據(jù)。在進行成本分析時，應當不僅僅針對部門核算和標準成本差異分析，也要針對作業(yè)的環(huán)節(jié)進行詳細的分解和核算，在成本報告之中應當結合內外部價值鏈的全流程分析，實現(xiàn)成本管控的全覆蓋。

4 結語

工程總承包企業(yè)間的競爭越來越激烈,成本決定企業(yè)生存和發(fā)展，成本是企業(yè)競爭的核心競爭力，是企業(yè)重要競爭戰(zhàn)略的重要組成部分。如何降低工程建設過程中的成本支出,較好地實現(xiàn)項目的經濟效益,已成為眾多工程總承包企業(yè)的一大現(xiàn)實課題。只有運用最新最先進的成本管控體系，才能為企業(yè)創(chuàng)造真正的成本競爭優(yōu)勢。

[1]王磊.現(xiàn)代企業(yè)制度下的成本管理模式[J].山西科技, 2008,03:8-9,11.

[2]郭亮亮.EPC總承包模式下的項目風險管理研究[D].沈陽建筑大學,2011.