王晨

2016年10月底，劉新華，這位曾經(jīng)獲得我們雜志社創(chuàng)立的營(yíng)銷人金鼎獎(jiǎng)、然后從區(qū)域銷售老總一路做到統(tǒng)一企業(yè)首任中國(guó)大陸籍總經(jīng)理的杰出營(yíng)銷人，在昆明參加西南區(qū)營(yíng)銷座談會(huì)議時(shí)，透露了統(tǒng)一正在進(jìn)行的一項(xiàng)重大變革：

2017年渠道逐步由“直營(yíng)”轉(zhuǎn)為“客營(yíng)”。距昆明統(tǒng)一300公里以內(nèi)的一、二線城市城區(qū)采用直營(yíng)模式，城區(qū)核心售點(diǎn)由統(tǒng)一業(yè)務(wù)服務(wù)，其余售點(diǎn)還政于特約分銷商。300公里以內(nèi)的三、四線城市和300公里以外的所有城市采用客營(yíng)模式，以經(jīng)銷商為經(jīng)營(yíng)主體，建立和經(jīng)銷商的利益共同體。

劉新華馬上要展開(kāi)的這項(xiàng)渠道變革實(shí)際上早有端倪。

2013年，劉新華為我們雜志的一期封面專題撰寫(xiě)了《壓垮深度分銷的最后一根稻草》，指出當(dāng)時(shí)的深度分銷效果依然卓著，但邊際效益急遽遞減，總效益早就趨零了。

當(dāng)時(shí)銷售額超過(guò)100億元的快消品企業(yè)，為深度分銷投入的基層業(yè)務(wù)員數(shù)量在3萬(wàn)～5萬(wàn)人之間，僅人事費(fèi)用每年至少18億～30億元（每人每月的變動(dòng)成本按照5000元計(jì)算），取得的效果卻與不進(jìn)行深度分銷沒(méi)有什么不同——因?yàn)榇蠹叶荚谧觯偷扔诙紱](méi)做，費(fèi)用卻高得嚇人。

深度分銷進(jìn)入死局，但是誰(shuí)也不敢第一個(gè)撤出，怕渠道占有率雪崩。

而壓垮深度分銷的最后一根稻草，居然是高達(dá)10%的基層員工月流失率——也就是1年左右，所有的基層員工都是新人了。

是什么導(dǎo)致如此高的員工流失率？

是勞動(dòng)力紅利消失。

改革開(kāi)放后，中國(guó)幾億農(nóng)民工進(jìn)城打工，自然為深度分銷提供了源源不斷的廉價(jià)員工。但是2012年之后，中國(guó)勞動(dòng)力人口開(kāi)始下降，更重要的是，85后、90后不愿干深度分銷這種枯燥乏味、簡(jiǎn)單重復(fù)的體力活兒，除非你能開(kāi)出足夠高的工資，但可能嗎？

深度分銷，是中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)分工史上走的一段彎路。

深度分銷就是廠家繞開(kāi)或架空經(jīng)銷商，成為分銷的主體?？墒且?，經(jīng)銷商存在的價(jià)值，就是降低交易成本。廠家越過(guò)經(jīng)銷商直接對(duì)接終端，這生意居然還能成立，只能歸結(jié)于人力成本實(shí)在低得驚人。當(dāng)這一紅利消失，深度分銷自然要露出它交易成本高昂的本性。

實(shí)際上，劉新華在2007年就曾預(yù)言深度分銷是垂死的、腐朽的生產(chǎn)方式，早晚會(huì)吸干企業(yè)的血液，也必定會(huì)被營(yíng)銷的歷史車輪碾碎。只是他沒(méi)有想到，如此低效益的深度分銷，居然能夠茍延殘喘到現(xiàn)在！

這一變革，劉新華構(gòu)思了10年。如今，他終于要親自動(dòng)手了。