邵 帥

新時代（西安）設計研究院有限公司

論EPC模式下總承包方風險管理

邵 帥

新時代（西安）設計研究院有限公司

EPC總承包是20世紀80年代初引入到國內的一種新型的工程承包模式，現(xiàn)已廣泛應用到我國的各個領域。在這種模式下，承包方要面臨設計、采購、施工全過程中發(fā)生的各種風險。這里簡要分析了承包方面臨的潛在風險，并針對性地提出了建議。

EPC；總承包；風險；建議

1 EPC總承包項目簡介

1.1 EPC的定義及內容

EPC （Engineering Procurement Construction）是20世紀80年代初引入到國內的一種新型的工程承包模式，是承包商或承包商聯(lián)合體負責對工程項目從設計到采購、施工直至其交付使用實行項目的總承包服務。在我國，近年來EPC模式已逐漸從工業(yè)民用大型建筑工程推廣到石油、化工、電力等大型工程當中。

1.2 EPC總承包模式基本優(yōu)勢

強調和充分發(fā)揮設計在整個工程建設過程中的主導作用，這有利于不斷優(yōu)化工程項目建設整體方案。

有效克服設計、采購、施工相互制約和相互脫節(jié)的矛盾，有利于設計、采購、施工各階段工作的合理銜接，有效實現(xiàn)建設項目的進度、成本和質量控制符合建設工程承包合同約定，確保獲得較好的投資效益。

建設工程質量責任主體明確，有利于追究工程質量責任和確定工程質量責任的承擔人。

提高項目的整體經(jīng)濟效益。

EPC總承包模式中，業(yè)主只組織一次招標，從而減少了在其他管理模式中反復進行的對項目設計、采購或施工的多次招投標過程，這樣能夠大大提高項目執(zhí)行的效率，且更有利于實現(xiàn)設計、采購、施工各個階段和工序的無縫連接，有效節(jié)約了項目成本，加快了項目進度，從而實現(xiàn)項目的整體經(jīng)濟效益顯著提高[1]。

2 EPC總承包項目風險分析

在EPC模式中，業(yè)主方采用招標方式選定總承包方。總承包商對整個項目負責，也就要面對整個項目的大部分風險，因此，有效識別和防范風險，就顯得尤為重要。EPC模式中總承包商主要有以下幾方面風險:

2.1 投標報價風險

EPC總承包投標報價涵蓋設計、施工、采購等環(huán)節(jié)，而且投標報價的依據(jù)僅有業(yè)主方提供的概念性設計或初步設計方案以及招標文件，實地踏勘現(xiàn)場獲得有限信息，因此投標報價存在一定的盲目性，風險極高。2.2資金風險

EPC總承包項目往往費用較大，而且大多數(shù)情況下總承包商需要投入大量中轉資金，甚至存在業(yè)主方要求墊資承建的情況，因此總承包方需投入大量資金保障項目正常進行，以確保工期及質量。如果是國際項目還要考慮貨幣匯率等風險。

2.3 合同風險

EPC總承包項目通常采用固定總價合同模式，業(yè)主方的風險很大程度上都轉移到了總承包商身上，總承包方要既要面臨工程的成本風險和不能按合同工期完成整個項目實施過程的風險，還要防范對合法合規(guī)分包的風險。業(yè)主方往往為保護自己的利益，在合同中增加附加條款或約定不明確的內容，導致總承包方風險增加[2]。

2.4 設計風險

設計是決定項目成功與否的關鍵內容。總承包商可以自行承擔設計的任務也可以將設計工作分包。設計方案的科學合理與否，從根本上決定工程造價控制、工期等關鍵因素。因此，設計方案不合理或者不符合業(yè)主方要求等會造成二次設計、設計變更等諸多風險，設計方案經(jīng)濟合理化也決定著項目的經(jīng)濟效益成本，設計階段造價控制也是總承包面臨巨大風險。

2.5 自然風險

自然風險主要是指項目所在地的氣候條件、地質條件、地理位置及可能發(fā)生自然災害會對項目實施造成的影響。在工程總承包項目中，項目的工期一般時間較長，期間遭受各種自然災害的概率更大。雖然由于嚴重自然災害和異常氣候導致的項目工期延長可以得到適當?shù)难a償，但是不能得到全部的經(jīng)濟財產(chǎn)損失賠償[3]。

2.6 施工及采購風險

施工階段是決定能否實現(xiàn)項目工期、質量、成本目標的實施環(huán)節(jié)，在施工階段，也存在著各種各樣的風險因素。采購環(huán)節(jié)也是總承包模式區(qū)別于其他項目管理模式的重要環(huán)節(jié)。在采購階段，總承包商完全負責項目原材料、設備等的購買和租賃，而不是由業(yè)主負責采購過程。因此，在采購階段，承包商也承擔了很大的風險。

2.7 人力資源風險

EPC總承包貫穿項目設計、施工全過程，需要各專業(yè)、各工序有序銜接配合，這就需要總承包單位具備的優(yōu)秀的管理團隊和管理人員，尤其是經(jīng)驗豐富、既懂管理又懂專業(yè)的項目經(jīng)理，但當前這樣的人才及其缺乏。

2.8 項目業(yè)主風險

項目的業(yè)主風險主要是指業(yè)主的信譽情況和履約能力會對項目實施產(chǎn)生的風險。業(yè)主的信譽和信用情況會對項目產(chǎn)生潛在的風險，業(yè)主方對總承包的內容的管理及介入深度，有可能影響項目的整體進行，造成額外的工作和成本增加。

3 EPC總承包項目風險防范建議

3.1 仔細研判招標書

在招標階段，承包商必須認真細致地分析招標文件，明確該工程實施的目的、工程范圍、設計的標準和技術的相關要求等。深度調研市場和現(xiàn)場踏勘，明確業(yè)主需求，積極響應招標書，有針對性地制定投標方案及設計方案。

3.2 精準報價

在確定投標報價前要對設計及施工成本進行深度的市場分析和詢價，積極借鑒類似項目報價等有關內容；深入分析市場環(huán)境及競爭對手情況，制定有效的報價策略；明確業(yè)主方財務及信譽情況；預估可能存在的風險及成本；預估市場人工、機械及材料價格波動情況，綜合以上內容確定投標報價，以提高中標率。

3.3 合理簽訂合同

仔細梳理擬簽訂合同條款，切實考慮潛在風險，和業(yè)主方進行有效溝通，積極規(guī)避不合理條款或權責不清晰條款；細化合同條款，尤其是承包范圍、資金支付、風險合理共攤等相關條款，積極有效規(guī)避潛在風險。

3.4 優(yōu)化設計

在設計方案明確的情況下，擇優(yōu)選擇設計人員，在滿足業(yè)主需求的前提下進行限額設計，從設計階段開始進行造價控制，確保設計質量，排除設計缺陷，避免設計變更，確保總承包方利益。

3.5 加強施工及采購管理

優(yōu)化施工組織方案，提高現(xiàn)場管理水平，做好設計及施工的有效銜接，注重工期、質量、安全、成本等關鍵要素，合理選擇高水平分包商，選擇質高價廉的材料及設備，有效控制工程施工成本[4]。

3.6 人才建設

注重現(xiàn)有人才尤其是項目經(jīng)理人員的人才保護，避免流失同時注重選拔和培養(yǎng)具有專業(yè)知識的技術人員承擔管理職能，注重專業(yè)人員交叉鍛煉培養(yǎng)，必要時外聘高級人才擔任項目經(jīng)理，引進和吸收先進管理經(jīng)驗和專業(yè)人員組建管理團隊。

[1]倪嵐.EPC模式下總承包商的風險和對策[J].企業(yè)導報,2011(12):35-36.

[2]楊寶臣，陳躍.總承包項目綜合集成風險管理[J].工業(yè)工程，2011,14(4):52-57.

[3]高慧,王宗軍.EPC模式下總承包商風險防范研究[J].工程管理學報，2016(1):114-119.

[4]孫春玲.EPC模式下總承包商行為風險的控制[J].項目管理技術.2015(1):49-53.